第四章领导与控制课件

现代工业企业管理 主讲：李文雅兰州资源环境职业技术学院【开篇案例开篇案例】媒介大亨媒介大亨媒介大亨媒介大亨泰德泰德泰德泰德 特纳特纳特纳特纳 泰德泰德泰德泰德 特纳特纳特纳特纳(Ted Turner)(Ted Turner)(Ted Turner)(Ted Turner)，美国的媒介大亨的座，美国的媒介大亨的座，美国的媒介大亨的座，美国的媒介大亨的座右铭右铭右铭右铭：“要么领导；要么服从；别无它图。要么领导；要么服从；别无它图。要么领导；要么服从；别无它图。要么领导；要么服从；别无它图。”24242424岁岁岁岁,1963,1963,1963,1963年年年年,中止大学学业，开始经营濒临倒中止大学学业，开始经营濒临倒中止大学学业，开始经营濒临倒中止大学学业，开始经营濒临倒闭的广告牌企业。发生转机后，购买了亚特兰大一家闭的广告牌企业。发生转机后，购买了亚特兰大一家闭的广告牌企业。发生转机后，购买了亚特兰大一家闭的广告牌企业。发生转机后，购买了亚特兰大一家独立的小型电视台，取名独立的小型电视台，取名独立的小型电视台，取名独立的小型电视台，取名“超级电视台超级电视台超级电视台超级电视台”。一年后又买下了亚特兰大屡战屡败的勇敢者棒球队，获得成功。1981年，特纳认定24小时新闻直播必有市场，尽管当时没有一个人赞成他的想法，他还是倾全部财力创立了有线电视新闻网（Cable News Network，CNN），获得了令人难以置信的经济效益，并且，由于对1991年海湾战争的报道而赢得了无数赞誉。19861986年又一次赌注，买下了联合艺术家电影图书年又一次赌注，买下了联合艺术家电影图书馆。特纳的馆。特纳的CNNCNN，因为上演经典影片而获得了巨大成功。，因为上演经典影片而获得了巨大成功。启示：启示：发现别人看不到的机遇和大胆追求成功的发现别人看不到的机遇和大胆追求成功的能力，使能力，使Ted TurnerTed Turner明显区别于一般的企业经理。明显区别于一般的企业经理。【案例案例2 2】为什么被撤换？为什么被撤换？w营销部经理营销部经理Y由于工作表现出色，被提由于工作表现出色，被提拔为公司副总经理，从此，他加倍努力，拔为公司副总经理，从此，他加倍努力，事无巨细，样样亲力亲为，公司上下都事无巨细，样样亲力亲为，公司上下都看见了他的辛劳。但几个月后，他却被看见了他的辛劳。但几个月后，他却被撤换了职务。撤换了职务。w讨论：讨论：Y被撤换的原因被撤换的原因.【思考题思考题】1 1 1 1、领导者与非领导者有何不同？、领导者与非领导者有何不同？、领导者与非领导者有何不同？、领导者与非领导者有何不同？2 2 2 2、如果你想做一个领导者，你应该怎样做？、如果你想做一个领导者，你应该怎样做？、如果你想做一个领导者，你应该怎样做？、如果你想做一个领导者，你应该怎样做？3 3 3 3、领导者是与生俱来的，还是后天形成的？、领导者是与生俱来的，还是后天形成的？、领导者是与生俱来的，还是后天形成的？、领导者是与生俱来的，还是后天形成的？第四章第四章领导与控制领导与控制第一节第一节领导概述领导概述第二节第二节激励与沟通激励与沟通第三节第三节控制概述控制概述第一节第一节领导概述领导概述一、领导的内涵一、领导的内涵、作用和作用和内容内容1、专家学者论述、专家学者论述孔茨：领导是促使下属充满信心、满怀热情地完成他们任务孔茨：领导是促使下属充满信心、满怀热情地完成他们任务的艺术。的艺术。斯多基尔：领导是对组织内团体和个人施加影响的活动过程。斯多基尔：领导是对组织内团体和个人施加影响的活动过程。泰瑞：领导是影响人们自动地为组织目标努力的一种行为。泰瑞：领导是影响人们自动地为组织目标努力的一种行为。阿若德阿若德.菲尔德蔓：领导是一个影响过程，包括影响他人的菲尔德蔓：领导是一个影响过程，包括影响他人的一切活动。一切活动。2、领导的涵义、领导的涵义（1）领导是指领导者利用组织所赋予的职权和个人所具有领导是指领导者利用组织所赋予的职权和个人所具有的能力，指挥、命令和引导、影响下属的能力，指挥、命令和引导、影响下属(被领导者被领导者)为完成组为完成组织目标而努力工作的过程。亦称领导工作。织目标而努力工作的过程。亦称领导工作。（2）领导是指为实现组织目标，进行决策、计划、组织、领导是指为实现组织目标，进行决策、计划、组织、控制和委派职责等工作而去指挥或引导下属的人。亦称领导控制和委派职责等工作而去指挥或引导下属的人。亦称领导者。者。3.3.对领导内涵的理解对领导内涵的理解 a.a.领导者必须有下属或追随者；领导者必须有下属或追随者；b.b.领导的目的是通过指挥或影响下属使其努力工作从而领导的目的是通过指挥或影响下属使其努力工作从而完成组织目标；完成组织目标；c.c.领导者拥有指挥、命令或引导、影响下属的职权或能领导者拥有指挥、命令或引导、影响下属的职权或能力力（领导的本质是影响力）。（领导的本质是影响力）。4、领导的作用、领导的作用（1）做好重大问题的决策；）做好重大问题的决策；（2）识别人才，合理用人；）识别人才，合理用人；（3）指挥下属实现目标；）指挥下属实现目标；（4）协调关系一致行动；）协调关系一致行动；（5）激励员工保持旺盛的工作热情。）激励员工保持旺盛的工作热情。5.领导工作的内容领导工作的内容通过三个方面：通过三个方面：u 畅通组织内外的沟通联络渠道畅通组织内外的沟通联络渠道;u运用适宜的激励措施和方法运用适宜的激励措施和方法;u不断改进和完善领导作风与领导方法和艺术。不断改进和完善领导作风与领导方法和艺术。达到一个目的：达到一个目的：创造一个有利于组织目标实现的氛围（包括员工士创造一个有利于组织目标实现的氛围（包括员工士气、组织文化等），促进组织目标的有效达成。气、组织文化等），促进组织目标的有效达成。领导是一种普遍的管理行为，关于领导与管理的关系，领导是一种普遍的管理行为，关于领导与管理的关系，目前有不同的观点，有的人认为目前有不同的观点，有的人认为“管理就是领导管理就是领导”。实际上领导工作是管理工作的一部分，实际上领导工作是管理工作的一部分，它们它们有共性也有有共性也有区别。区别。1、共性：共性：v从行为方式看从行为方式看，两者都是一种在组织内部通过影响他人的，两者都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程。协调活动，实现组织目标的过程。v从权力的构成看从权力的构成看，两者也都是组织层级的岗位设置的结果。，两者也都是组织层级的岗位设置的结果。二、领导与管理的比较二、领导与管理的比较 2、区别：、区别：从本质上说，管理是建立在合法的，有报酬的和强从本质上说，管理是建立在合法的，有报酬的和强制性权力基础上的对下属命令的行为。制性权力基础上的对下属命令的行为。而领导则是更多的是建立在个人影响权和专长权以而领导则是更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上。及模范作用的基础上。且两者所担负的工作内容不同：首先，从工作的主体方面来看，领导人员是管理人员的一部分，是担负领导职务并拥有决策指挥权的那一部分管理人员；其次，从工作的客体方面看，管理的对象包括多种生产要素，而领导的对象只能是人；第三，从工作的手段和方法来看，管理包括计划、决策、组织、协调和控制等，而领导工作则主要是大政方针的制定、人事安排和对于各种活动的协调等；领导领导者者与管理者的区别三、领导者与管理者领导者与管理者 问：所有的管理者都是领导者吗？所有的领导者都是管理者吗？从行为的影响力来看，一个人可能不是管理者，但是领导者，如非正式组织中最具影响力的人。而一个人可能是个管理者，但并不是个领导者，领导的本质是组织成员的追随与服从，因此，有些握有职权的管理者如果没有部下的服从，也就谈不上是真正意义上的领导者。一般来说，管理者使事情做得正确，领导者做正确的事情。领导主要解决的是管理过程中战略性的问题，而管理者则是解决组织活动的秩序和效率问题。领导者为组织活动指明方向、开拓局面的行为，而管理则是为组织活动建立秩序、维持动作的行为。“一群狮子被一头绵羊率领就会变成一群绵羊，一群绵羊被一头狮子率领就会变成一群狮子”。四、领导者的影响力四、领导者的影响力 领导者是实施领导行为、履行领导职能的人，即领导行为的主体.领导者影响力的基础是“权力”;按权力的来源和使用方式的不同，可将其分为五种：合法权、惩罚权、奖赏权、专长权、感召权。这五种权力可归结为两大类：法定权力（职位权力）;自身影响力（来自于领导者个人的某些特殊条件，而被组织成员自愿接受的权力）。领导的五种力量领导的五种力量五、领导者应具备的特性五、领导者应具备的特性1)进取心；2)领导愿望；3)诚实与正直；4)坚毅；5)智慧；6)工作相关知识；7)感知别人的需要和目标，并据此调整领导方式的能力。1、政治道德素质w一是无私奉献；w二是道德高尚；w三是远见卓识。六、领导者应具备的素质六、领导者应具备的素质 明朝山东巡抚年富的官箴：w吏不畏吾严，而畏吾廉；w民不服吾能，而服吾公。w公则民不敢慢，廉则吏不敢欺。w公生明，廉生威。2、业务素质：（1）经济学的基本理论与方法；（2）管理学的基本原理、方法；（3）生产技术的基础知识；（4）心理学、社会学、行为科学等方面的知识。知识的获得途径：学习获得间接经验学历实践获得直接经验资历 3、能力素质（1）决策能力；（2）组织管理能力；（3）控制能力；（4）协调内外关系的能力；（5）创新能力；（6）知人善任的能力；（7）语言表达能力。4、心理素质良好心理素质的表现：（1）自信；（2）热情；（3）开放；（4）意志；（5）果敢。5、身体素质年富力强，强健的身体，充沛的精力。七、领导素质的培养途径和方法七、领导素质的培养途径和方法 1.途径：理论学习+社会实践 2.方法：（1）善于读书；（2）与有知识、有道德的人交朋友；（3）通过自我解剖和从他人中认识自我；（4）积极参加社会组织活动。根据早期研究总结的领导者的重要特性根据早期研究总结的领导者的重要特性生理或个人背景特征生理或个人背景特征 个性或能力特征个性或能力特征任务或社会特性任务或社会特性活跃性或精力活跃性或精力决断能力决断能力成功欲成功欲教育程度教育程度优势优势责任心责任心社会地位社会地位自立或独创性自立或独创性主动主动自信自信毅力毅力管理能力管理能力任务导向任务导向流畅的表达力流畅的表达力合作性合作性社会认知能力社会认知能力善于交际善于交际适应性适应性八、领导行为四分图 1 1 1 1945年，美国俄亥俄州立大学商业研究所发起了对领导行为进行研究的热潮。他们对大型组织的领导行为进行了一系列深入的研究，一开始，研究人员列出了1000多种描述领导行为的因素，通过逐步概括和归类，最后将领导行为的内容归纳为两类:第一类是关心下属（关心人）的行为;第二类是建立制度（关心工作）的行为。按照这两方面的内容，设计了“领导行为调查问卷”，关于上述两方面各列举了15个问题，由下属对上司的行为进行评价。两种领导行为在一个领导者身上可以是两个方面的任两种领导行为在一个领导者身上可以是两个方面的任意组合。他们把两维坐标平面分为四个象限，每个象限代意组合。他们把两维坐标平面分为四个象限，每个象限代表一种组合，如下图所示。表一种组合，如下图所示。低工作低工作高关心高关心高工作高工作高关心高关心低工作低工作低关心低关心高工作高工作低关心低关心高高关心人关心人低低关心工作关心工作低低高高结论：（双高）高工作高关心领导方式使下属达到高绩效、高满意度；（双低）低工作低关心领导方式产生低绩效，满意度效果差，缺勤、事故，抱怨多等。1.99.95.51.19.1对工作关心的程度对工作关心的程度对对人人关关心心的的程程度度123456789987654321九、管理方格理论九、管理方格理论五种典型的领导类型五种领导方式的比较讨论：副总家失火以后 一家公司的销售副总，在外出差时家里失火了。他接到妻子电话后，火速连夜赶回家。第二天一早去公司向老总请假，说家里失火要请几天假安排一下。按理说，也不过分，但老总却说：“谁让你回来的？你要马上出差，如果你下午还不走，我就免你的职。”这位副总很有情绪。无可奈何地从老总办公室出来并马上又出差走了。老总听说副总已走，马上把党、政、工、团负责人都叫了过来，要求他们分头行动，在最短的时间内，不计代价把副总家里的损失弥补回来，把家属安顿好。1）从管理方格理论分析该老总属于哪一种领导风格？为什么？2）从管理的角度而言，从本案例中可以获得哪些启迪？3）你赞成这位老总的做法吗？有何建议？十、领导艺术十、领导艺术善于同下属交谈，倾听下属的意见：v领导者必须控制自己的情绪，不能感情用事；v不要随意插话，不摆出权威的架势去说服、教育对方；v适时发问，鼓励对方进一步解释和说明；v未加调查之前，不表态和许愿。争取众人的信任和合作：v领导者平易近人、信任对方、关心他人和一视同仁。1 1、待人艺术、待人艺术2、提高工作效率的艺术 做领导本职工作：做领导本职工作：决策、用人、指挥、协调和控制，合理授权，把大量决策、用人、指挥、协调和控制，合理授权，把大量的工作分给下属去做。的工作分给下属去做。坚持工作简化原则，做任何工作都要问三个坚持工作简化原则，做任何工作都要问三个“能不能能不能”：能不能取消它？能不能取消它？能不能与别的工作合并？能不能与别的工作合并？能不能用更简便的方法代替？能不能用更简便的方法代替？提高会议效率：提高会议效率：充分准备、把握会议主题、会议时间和效果。充分准备、把握会议主题、会议时间和效果。善于运筹时间：善于运筹时间：工作分轻重缓急，有限的时间安排给最重要工作分轻重缓急，有限的时间安排给最重要的工作，做自己时间的主人。的工作，做自己时间的主人。经理承担下属的责任 吴经理以前是某跨国公司的职业经理人，负责南大区的运作，职位已经很高了，但总感觉到有“玻璃天花板”，才能没有充分发挥，很苦恼。正好有个机会结识了民营企业家张先生，经过“甜蜜的恋爱”以后，被重金聘为销售部经理。但刚上任三个月，销售代表小李，被客户投诉贪污返利，审计部去查，果真如此，返利单上还有吴经理的签名。这件事惹得总经理很是脑火，于是他亲自到销售部质问此事。“我不知道你是怎么当经理的，”张总对吴经理说，“你手下的销售代表，竟然胆敢贪污客户的返利，这么长时间了，你居然不知道？要等到客户投诉到我这里，才知道，也不知道你是怎么做管理的。”“我也知道了这件事，”吴经理辩解道，“按照流程，小李先把返利单报到我的助理那里，她审一下，整理好，给我签字，我的工作也多，可能没看清楚。”“是没看清楚那么简单吗？你的工作比我多吗？”张总怀疑地看着吴经理。吴经理无奈地说道：“是我工作的疏忽，回头我会和助理商量改进工作流程，并要求公司处理她，也请处理我。”“处理助理能补回公司的损失吗？这件事应该负全责的是你！”张总对吴经理这种模糊的态度很气愤。“是这样的，”吴经理继续辩解道，“张总，你也知道我刚来，销售部很多关系还没有理顺，我们都知道，这个助理很能干，在工作上是一把好手。但她和我的关系，我感觉总存在问题，没有理得很顺，甚至有时，我要顺着她的意思来签署一些文件。毕竟我是新来的，要有适应的阶段，我保证今后，这样的事情，一定不会发生了，你再给我一次机会吧。”“本来我过来，是来了解一下事情的原因，并不是要处理你的，”张总说道，“不过现在得考虑一下了，你的能力问题了。”讨论题：1有权就能领导吗？权力=影响力吗？为什么？2谁的过错？3你认为吴经理应怎么正确地做？第二节 激励与沟通 如果管理者希望他们的员工付出最大的工作努力，就应该调整自己的激励实践，以满足员工的需求和愿望。最好的想法，最有创见的建议，最优秀的计划，不通过沟通都无法实现。斯蒂芬P 罗宾斯趣味阅读 渔夫、蛇和青蛙 一天，渔夫看见一条蛇咬着一只青蛙，渔夫为青蛙感到难过，便决定救这只青蛙。他靠近了蛇，轻轻地将青蛙从蛇口中拽了出来，青蛙得救了。但渔夫又为蛇感到难过，蛇失去了食物。于是渔夫取出一瓶威士忌，向蛇口中倒了几滴，蛇愉快地游走了。青蛙也显得很快乐，渔夫满意地笑了。可几分钟以后，那条蛇又咬着两只青蛙回到了渔夫的面前管理启示：激励是什么？激励就是让人们很乐意去做那些他们感兴趣的又能带来最大利益的事情。当然，关键是要用合适、正确的方法去引导，并让他们做好。金人 曾经有个小国的人到中国来，进贡了三个一模一样的金人，金碧辉煌的，把皇帝高兴坏了。可是这小国的人同时出了一道题目：这三个金人哪个最有价值？皇帝想了许多办法，请珠宝匠检查、称重量、看做工，都是一模一样的。怎么办？使者还等着回去汇报呢。泱泱大国，不会说连这点小事都不懂吧？最后，有一位退位的老大臣说他有办法。皇帝便将使者请到大殿上，老臣胸有成竹地拿出三根稻草，插入第一个金人的耳朵里，这稻草从另一边耳朵出来了。第二个金人的稻草则从嘴巴里直接掉出来，而第三个金人，稻草进去后掉进了肚子，什么响动也没有。于是，老臣说：第三个金人最有价值！使者默默无言，答案正确。管理启示：最有价值的人，不一定就是最能说的人。老天给我们每个人两只耳朵一张嘴巴，本来就是让我们多听少说的。善于倾听，是沟通最重要的技巧之一。一、激励1.定义：就是激发鼓励的意思，是利用某种外部诱因调动人的积极性和创造性，使人有一股内在的动力，朝向所期望的目标前进的心理过程。2、构成激励的主要要素有：动机、需要、外部刺激和行为需要需要-客观刺激作用于人脑所引起的个体缺乏某种客观刺激作用于人脑所引起的个体缺乏某种东西的状态。东西的状态。动机动机-是推动人从事某种活动，并朝一个方向前进是推动人从事某种活动，并朝一个方向前进的内部动力。是为实现一定目的而的内部动力。是为实现一定目的而行动行动的的原因原因。行为行为-人类有意识的活动人类有意识的活动.既是人的有机体对外界既是人的有机体对外界刺激的反应刺激的反应,又是人通过一连串的动作实现目标的过又是人通过一连串的动作实现目标的过程。程。二、有关的基本概念三、激励的作用1.激励有利于调动人的积极性和创造性2.激励有利于发挥人的能动作用3.激励有利于挖掘人的潜力，提高工作效率4.激励有利于增强企业凝聚力三、激励机制1.激励过程 激励的目的是调动积极性，人的积极性产生于自身的需要，受主观认识的调节和客观环境的制约，受行为效果反馈作用的影响。v需要是积极性的本源v认识是积极性的导向器和调节器v环境对积极性的形成和发展起着重要的制约和推动作用v行为效果反馈对积极性起着重要的强化作用2.人的行为规律生理或生理或心理上心理上的刺激的刺激需需求求欲欲望望动动机机行行为为需求需求满足满足程度程度3、激励人的行为规律和激励工作未满足的未满足的需要需要产生产生动动机机引发引发行行为为组织目标的实现组织目标的实现个人需要的满足个人需要的满足达到达到遭受挫折遭受挫折激激励励工工作作未达到未达到积极积极行为行为消极消极行为行为反馈反馈四、激励理论1、内容型激励理论 需要层次理论 双因素理论2、过程型激励理论 公平理论 期望理论3、行为改造型激励理论1、马斯洛的需要层次理论(1)主要观点 每个人需要分成五个层次；尚未满足的需要能够影响行为；需要满足的次序是严格地由低向高逐级上升，循序渐进。自我实现的远大抱负未实现，便降低到生理需要，封闭自我，饱食终日；也有在艰难困苦的条件下，在低级需要尚未满足时，追求高级需要。Maslow的需要层次生理需要生理需要安全需要安全需要社交需要社交需要尊重需要尊重需要自我实现需要自我实现需要生理需求生理需求安全需求安全需求社会需求社会需求尊重需求尊重需求自我实现需求自我实现需求金钱的价值随着需求层次的提高而递减金钱的价值随着需求层次的提高而递减低低高高（2）在管理上应用 满足低层次引导高层次需要。提供满足不同层次需要的活动、途径。考虑满足不同人的需要。一个时期不同的人有不同的需要。针对性地满足不同人的需要。2、期望理论预计某一行为能带来有吸引力的结果时候，个人才会采取特定的行动。期望理论的一个简单模型如下图所示：个人努力个人努力个人绩效个人绩效组织奖赏组织奖赏个人需要个人需要ABCA A努力努力绩效的联系绩效的联系B B绩效绩效奖赏的联系奖赏的联系C C吸引力吸引力期望理论可用下述公式表示：激励力=效价*期望值 其中，激励力表示个人对某项活动的积极性程度，希望达到活动目标的欲望程度。效价即活动结果对个人的价值大小。期望值即个人对实现这一结果的可能性的判断。期望理论在管理上的应用努力与工作成绩之间的关系：强调期望行为，让员工明白什么样的行为是组织期望的。工作成绩与奖酬的关系：强调工作成绩与奖励的一致性。奖酬与满足需要的关系：重视员工的个人效价，员工对报酬有不同的价值观，“奖人之需”。3、斯金纳的强化理论(1)行为强化理论的基点 这一理论是美国心理学家斯金纳提出来的。他认为，人们一次行为的后果将对以后的行为产生影响。如果这种后果对他有利，则这种行为就会重复出现，若对他不利，则这种行为就会减弱直至消失。即行为是结果的函数。(2)强化的类别：人们可通过影响行为后果的办法来修正或改变行为，这就是“强化”的概念。强化即行为与影响行为的环境之间的联系。凡能影响行为后果的刺激物均称为“强化物”。利用强化手段来激励员工的具体方式有以下四种：积极强化手段：经济方面：给予奖金，增加工资，目的是不仅 奖励这个人，而且树立榜样。非经济方面：表扬，进修。经济与非经济兼而有之：提拔。注意：不能都用一种奖励方法，需要物质、进修与表扬相结合。消极强化 消极强化是一种事前的规范与约束，是一种“红灯”。手段：“杀鸡儆猴”，比如企业中应收帐款、应付帐款的比例警示；告知工人不遵守安全规程，就要受到批评，甚至得不到安全奖励。惩 罚即在消极行为发生后，以某种带有强制性、威慑性的手段以表示对某种不符合要求的行为的否定。手段：检查、停薪留职、罚款、开除、刑 罚（移至司法）。注意：惩罚的连续性，不可有特殊情况。忽 视 对出现的某种行为进行冷处理，不予理睬。（对某种偶发的事项或突发的事物不加处理）。注意：不要冲动于一些风吹草动，尤其是对待一些冲突中的问题，更应该是如此。给自己留一个平静考虑的时间。（3）行为强化的使用操作v固定时间强化：每隔一段时间给予强化；v可变时间强化：强化的时间间隔不定；v固定比例强化：每种行为强化的量相对固定；v可变比例强化：强化的量不固定。（4）强化理论的应用需注意第一，应以正强化方式为主；第二，采用负强化（尤其是惩罚）手段要慎重；第三，注意强化的时效性；第四，因人制宜，采用不同的强化方式；第五，利用信息反馈增强强化的效果。五、激励策略1.了解员工的真实需求和动机2.物质奖励和精神奖励相结合3.短期利益与长期利益相结合4.个人目标与组织目标相结合5.激励与约束相结合香港员工十大心愿1 和有效率的主管一起工作2 工作有自主性3 事先知道工作的最终目标4 做自己感兴趣的工作5 被告知有关工作的种种情况6 能表达自己的意见7 被尊重8 努力受到肯定9 工作具挑战性10 有机会增加新的技能1、进行有效激励的要求奖励组织期望的行为；善于发现和利用差别；掌握好激励的时间和力度；激励时要因人而异；设计合理的激励策略。六、提高激励的有效性2、激励的手段和方法进行思想政治工作；运用奖惩制度；进行合理的工作设计；鼓励职工参与管理；通过培训的方式进行激励；运用榜样的方式进行激励。3、激励的原则理解人、尊重人；时效原则；功过分开；以奖为主、以罚为辅；物质奖励与精神奖励相结合；实事求是、奖罚合理。七、沟通 “未来竞争将是管理的竞争。竞争的焦点在于每个社会组织内部成员及其与外部组织的有效沟通”。美国未来学家约翰.奈比斯特 一个人的成功15%靠专业技术和专业知识，还有85%决定其处世技巧和人际关系的能力。-著名人性专家戴尔.卡耐基什么是沟通：通过在两个或更多人之间进行信息或思想交流，以取得相互了解及建立良好的人际关系的过程。沟通作用：收集信息、统一思想和行动、改善人际关系。沟通过程：信息源、编码、通道、解码、接收者。信源信源/发送方发送方沟通渠道沟通渠道/信息信息接受者接受者沟通渠道沟通渠道/信息信息反反馈馈学学习习发送方的经验域发送方的经验域接受方的经验域接受方的经验域噪音噪音解码解码编码编码沟通过程八、沟通符号 1、言语沟通（口头言语和书面言语沟通）口头言语：面谈、鉴定、会议、讨论、演说、传闻、小道消息；书面沟通：备忘录、报告书、通知、内部刊物、员工手册、信函等。2、非语言沟通3、电子媒介沟通 九、沟通形式v按沟通的组织分：正式沟通和非正式沟通。v按沟通的流动方向分：上行沟通、下行沟通和横向沟通、交叉沟通。v按沟通的方式分：语言沟通（口头、书面）和非语言沟通。v按沟通方向的可逆行分：单向沟通和双向沟通。十、沟通过程要素沟通过程的要素：编码和译码通道反馈沟通背景沟通噪声六、管理沟通管理沟通管理沟通-信息的传送者通过选定的渠道把信息传递给接受者的过程信息的传送者通过选定的渠道把信息传递给接受者的过程。有效沟通有效沟通指发出的信息与对方收到的信息在内容上能达到指发出的信息与对方收到的信息在内容上能达到相互一致或基本上相接近相互一致或基本上相接近编码编码思想思想信息的信息的传递传递接收接收译码译码理解理解发送者发送者接受者接受者反馈反馈噪声噪声发送过程、传递过程、接受过程、反馈过程发送过程、传递过程、接受过程、反馈过程口头语言、书面语言、非言语语口头语言、书面语言、非言语语言（表情、声调、手势）言（表情、声调、手势）一席谈话、一次演讲、一封信一席谈话、一次演讲、一封信函、一份报纸、一个电视节目函、一份报纸、一个电视节目避免缺乏共同语言、先避免缺乏共同语言、先入为主和心理恐惧等入为主和心理恐惧等“你听懂我的话了吗？你听懂我的话了吗？”单向沟通、双向沟通单向沟通、双向沟通五种不同的沟通网络示意图1234112512432455312433链式链式圆周式圆周式（环式）（环式）轮式轮式全通道式全通道式“”式式正式沟通网络4非正式沟通网络十一、沟通的目的和作用沟通有助于提高决策的质量沟通促使企业员工协调有效地工作沟通有助于提高员工的士气十二、沟通艺术1、信息沟通的艺术要有效沟通信息应注意：沟通主体方面：包括清晰度与有可信度。沟通对象方面：对信息的需求程度与接受信息的能力。沟通渠道方面：沟通的方式、途径、时间、地点、手段等。2、人际沟通的艺术w相互信任；w考虑别人的需要；w学会关心别人；w微笑待人；w距离就是美。3、运用心理规律，促进情感沟通(1)相似性原则；(2)互补性原则；(3)相近性原则；相互性原则。4、行为（态度）沟通要掌握态度变化机制 态度是指对客观现象的一种认知、感情表达和行为倾向的相对稳定系统。第三节 控制概述扁鹊论医术 魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？”扁鹊答：“长兄最好，中兄次之，我最差。”文王再问：“那么为什么你最出名呢？”扁鹊答：“长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去；中兄治病，是治病于病情初起时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。而我是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。”管理启示：控制有事前控制、事中控制、事后控制。控制贵在事前控制。一、控制和控制工作1 1、控制：、控制：是指对组织内部的管理活动及其效果进行衡量和校是指对组织内部的管理活动及其效果进行衡量和校正，以确保组织的目标以及为此而拟定的计划得以实现。正，以确保组织的目标以及为此而拟定的计划得以实现。2、控制工作 是指为了确保组织的目标能够实现，各级主管人员根据事先确定的标准，对下级的工作进行衡量、测量和评价，并在出现偏差时进行纠正；或者，根据组织内外环境的变化，在计划的执行过程中，对原计划进行修订或制定新的计划，并调整整个组织管理工作的过程。二、控制职能的含义 从管理学的角度来说，控制作为管理的一种职能，是指管理者为了保证实际工作与计划的要求一致，按照既定的标准，对组织的各项工作进行检查、监督和调节的管理活动。控制职能的含义可以从以下几个方面理解：1、控制是管理过程的一个阶段2、控制是一个发现问题、分析问题、解决问题的全过程3、控制职能的完成需要一个科学的程序4、控制要有成效，必须具备一些要素：可衡量性和可控制性；衡量的方法；对比实际与理论差距的方法；具备一个调控系统，能够及时调整现行标准。5、控制的根本目的是要保证组织目标的最终实现。三、控制的基本原则1、重点原则 抓住活动过程中的关键和重点进行局部的和重抓住活动过程中的关键和重点进行局部的和重点的控制点的控制重点：组织目标；重点：组织目标；影响组织目标实现的重要环境和主要因素。影响组织目标实现的重要环境和主要因素。2、及时性原则迅速发现问题并及时采取控制措施。控制信息要力求准确：一是要尽量建立客观的衡量方法，对绩效用定量的方法记录并评价，把定性的内容具体化；二是管理人员要从组织的角度来观察问题，避免个人的偏见和成见，特别是在绩效的衡量阶段；三是明确这些信息不是整人的证据以确保信息的可靠性。3、灵活性原则 控制应保证在发生某些未能预测到的事件的情况下，如环境突变、计划疏忽、计划失败等情况下，控制仍然有效，因此要有灵活性。控制的灵活性原则要求：v制定多种应付变化的方案;v留有一定的后备力量;v采用多种灵活的控制方式和方法.4、经济性原则 控制是一项需要投入大量的人力、物力和财力的活动，其耗费之大正是今天许多应予控制的问题没有加以控制的主要原因之一。控制的经济性原则要求：实行有选择的控制，要正确而精心地选择控制点；改进控制方法和手段，努力降低控制的耗费而提高控制效果.5、可操作性原则控制的最后落实应是纠正偏差措施的实际贯彻，并发挥出应有的效果。因此，这些措施必须具有可操作性，即这些措施必须是可以投入实际运作的，而且是在经济上合理的、在技术上可行的。四、控制的类型控制的必要性：控制的必要性：环境的变化；管理权力的分散；工作能力环境的变化；管理权力的分散；工作能力的差异。的差异。控制的类型控制的类型（1 1）按控制位置分：事先控制、过程控制、事后控制）按控制位置分：事先控制、过程控制、事后控制.（2 2）按控制性质分：反馈控制、即时控制、前馈控制）按控制性质分：反馈控制、即时控制、前馈控制（3 3）按控制专业分：库存控制、进度控制、质量控制）按控制专业分：库存控制、进度控制、质量控制（4 4）按控制群体分：正式组织控制、群体控制、自我控制）按控制群体分：正式组织控制、群体控制、自我控制.控制的基本类型控制的基本类型转换过程转换过程输入输入输出输出反馈反馈预先控制预先控制问题发生前，问题发生前，预测预测/预计问题预计问题过程控制过程控制问问题题发发生生时时，对对其其进进行行纠纠正正的的管管理问题理问题事后控制事后控制问问题题发发生生后后，加加以以纠纠正正的的管管理理问问题题图图7-2控制的基本类型控制的基本类型管理控制系统管理控制系统现场控制现场控制现场控制现场控制输入输入执行过程执行过程输出输出前馈控制前馈控制反馈反馈控制控制信息流向信息流向纠正措施纠正措施前馈、反馈、现场控制过程前馈、反馈、现场控制过程五、控制的过程w确立标准w衡量绩效w纠正偏差1、确立控制标准w确立控制对象 经营活动成果 w选择控制的重点w制定控制标准环环境境资源资源投入投入组织组织活动活动1、定量的控制标准 实物量标准，如企业中的产品产量、工时定额等；货币标准，如产品成本、销售收入、应交税金、利润等；时间标准，如生产线的节拍、生产周期、交货期、维修间隔等；综合标准，如劳动生产率、废品率、市场占有率、投资回收率等。2、衡量绩效w明确衡量的手段和方法，检验标准的客观性和有效性。w确定适宜的衡量精度和频率。w建立信息管理系统，获取大量信息。常采用四种收集信息的方式：w个人观察。w统计报告。w口头汇报。w书面报告。3、制定纠偏措施w发现偏差，找出偏差产生的主要原因是采取控制措施的基础。w确定纠偏的实施对象w选择适当的纠偏措施出现偏差的原因可以归纳为以下几类:w计划操作原因，是指计划执行者自身的原因造成偏差；w外部环境发生重大变化原因；w计划不合理原因，是指计划制定时不切合实际，标准基于错误的假设和预测制定的而难于达到。偏差原因分析 控制标准不存在问题，环境也没有发生大的变化，偏差是由于组织和领导工作不力等原因造成的。控制标准本身没有问题，但由于环境发生了较大的变化，使原本适用的标准不合时宜。控制标准本身不合理，过高或者过低。步骤步骤1实际结果与标准实际结果与标准比较比较衡量实际衡量实际工作工作计划目标任计划目标任务务建立工作建立工作标准标准分析偏差原因分析偏差原因修改标准修改标准工作继续工作继续进行进行采取纠正措施采取纠正措施有偏差有偏差偏差可否接受偏差可否接受标准可否接受标准可否接受是是否否是是是是否否否否步骤步骤2步骤步骤3步骤步骤4五、控制系统的障碍1标准不合理：如重数量轻质量；2僵硬地执行标准：如注重经费使用限额，忽视经费使用的效果；3注重活动过程而不是结果：人们就会在活动过程上花费时间；4篡改控制数据：拖延、隐瞒、篡改数据，使之对其有利。或制造假象，如“一切正常”。六、有效控制的要求w控制系统应切合主管人员的个别情况；w控制工作应确立客观标准；w控制工作应具有灵活性；w控制工作应讲究经济效益；w控制工作应有纠正措施；w控制工作要具有全局观点；w控制工作应面向未来。七、有效控制的基本特征1.可理解性2.精确性与客观性3.时效性4.合适与经济性The lecture is over.