2018企业培训体系

企业培训体系为实现一定的培训目标，将培训三要素讲师、学员、教材进 展合理、有计划、有系统的安排而形成的一种指导性文件制度。通常 一个完整的培训体系包括：培训课程体系、培训讲师管理制度、培训 效果评估和培训管理体系四局部组成。其中前三项是培训体系的三大 核心工作内容。尤其要和晋升体系、薪酬体系相配合。培训体系是动态平衡的体系。包括培训课程体系和培训讲师调 整，与如何激励学员培训意愿，如何开发和管理培训供给商，如何把 培训课程的内容转化为工作流程和规 X化的操作文件等等，这些都 是培训管理体系要考虑的，并通过制订相关制度加以落实。2017年10月18日，同志在十九大报告中指出，完善培训体系， 深化产教融合、校企合作。体系建设一个培训体系构成主要包括三大局部：制度、课程和讲师。制度是根底，包括培训管理方法、培训计划、相关表单、工作流 程、培训评估方法与内部讲师制度。课程是灵魂，包括课程设计、课件的制作、讲义编写、课程的审 核评估。讲师是载体，也就是说讲师仅仅是培训体系中的一个执行者，扮演的只是去演绎课程的角色。培训制度的作用在于规X公司的培训活动，作为保证培训工作 顺利进展的制度依据。应当包括：培训管理方法、培训计划、相关的 表单、工作流程、培训评估方法与内部讲师制度等几个局部，培训管 理方法中应充分表现培训的过程与培训结果评估将与员工的绩效考 核相结合。内部讲师制度应表现选拔和激励内部讲师的精神，起到管理内部讲师，规X内部讲师授课行为的作用。建立培训体系首要工作就是建立培训制度，设计培训工作流程， 制作相关的表单，制订培训计划。完成了制度建设，接下来的工作就是培训调研，即根据公司的开 展规划与人力资源规划，针对培训体系建设提出问题，对公司情况进 展全方位的了解，并作出调研报告，完成岗位核心胜任知识和技能确 实定，提出培训目标，制订相应的培训计划。根据培训计划进展课程 设计。课程是灵魂，培训的核心内容就是课程。培训的目的是提高员工 的知识和技能水平，那么如何建立合理的课程体系呢？首先要做的工 作是根据岗位说明书和作业指导书对现有岗位进展有效的岗位分析， 提取该岗位的核心胜任技能与关键技能； 其次，对在岗员工的知识和 技能进展测评，找出改良点；再根据改良点进展培训课程设计。这是 以胜任岗位、改良工作为目标的课程设计方式。课程设计、课件的内容，课程的审核评估会根据培训目标的不同 而发生改变。讲师是课程的演绎者，主要职责是将该课程的核心精髓传达给学 员。一个好的讲师必须对课程涉与到内容有很深刻的了解，同时配适宜当的授课技巧。女口：技术类培训课程的讲师首先必须是一个技术专 家，对该项目有充分的了解，培训部门能够帮助他完成的仅仅是改善 授课技巧。有了制度的保证，完成了课程的编、导、演，接下来的任务就是 培训评估。培训评估是目前的最受企业关注的问题。 没有评估的培训很容易 就变成了赔训，无法达成预先设定的培训目标。设计的评估包括 两个局部课程评估和培训效果。课程评估又可以分为课程内容评估和 授课效果评估。课程内容评估主要是评估课程内容是否与培训目标相吻合， 是否 表现了培训的目标；采用量化关键指标的评估方式。授课效果评估主 要是评估讲师的授课技巧和演绎方式是否能被学员所承受； 采用问卷 调查的方式。培训效果评估的关注点是员工知识和技能的提升， 采用的是书面 考核和训前训后的两次测评的数据差的形式来完成。最后是培训的形式和内部讲师建设。培训形式培训通常是由内部培训和外部培训相结合来完成的。 其形式不仅 仅是通常意义上的课堂授课，还包括流行的沙盘模拟，情景演示，户 外拓展。当然不能忽略传统的师带徒、日常工作中的工作指导和指引 也是非常理想的培训形式。有选择的引入外部培训，选择适宜的培训方式，对于促进企业内 部的知识更新和思想冲击能起到非常重要的作用。内部培训应该在整个培训过程中占有较大的比重， 这样既有助于 节约企业的本钱，又防止了企业核心某某的外泄，同时形成学习型组 织的气氛。更重要的是，企业的核心技术在企业内部的传播防止了关 键员工离职对企业造成的损失。建立内部讲师制度的重要性由此可 见。建立内部讲师队伍的难点在于无法充分的调动讲师的积极性。这个问题可以通过分析需要层次理论把握人的核心需求的形式来改善， 建立一套合理的讲师管理方法和激励机制来解决。组成要素企业培训体系是指在企业内实施培训的组织机构、职责、方法、 程序、过程和资源等诸多要素构成的整体。 这些要素形成一套结构化 的动态体系，能够在企业内部建立深层次的学习循环，不断提升员工 和企业的学习力，进而不断提升企业的核心竞争力。 培训体系主要由 10个要素构成，即培训理念、培训管理体制、培训管理制度、培训 机构、培训课程与教材、培训者队伍、需求分析、设计与策划、组织与实施、考核与评估等。这些要素之间相互联系，互相影响，形成了 一个有机整体。体系效用培训是企业持续开展的力量源泉，它能保证企业在日益激烈的人 才争夺中不至于败下阵来培训是解决问题的有效途径，培训能够改变员工的某些不适当的 工作表现与行为培训是满足企业和员工双方需求的行为，是调动员工积极性的有 效方法。培训是建立优秀组织文化的杠杆，可以强化企业的共同价值观。培训原如此公司对员工的培训遵循系统性原如此、制度化原如此、主动性原 如此、多样化原如此和效益性原如此。一系统性员工培训是一个全员性的、全方位的、贯穿员工职业生涯始终的 系统工程。二制度化建立和完善培训管理制度，把培训工作例行化、制度化，保证培 训工作的贯彻落实。三主动性强调员工参与和互动，发挥员工的积极、主动性。四多样化开展员工培训工作要充分考虑受训对象的层次、类型，考虑培训 内容和形式的多样性。五效益性员工培训是人、财、物投入的过程，是价值增值的过程，培训应 该有产出和回报，应该有助于提升公司的整体绩效。搭建思考根本介绍根据企业不同的战略目标、市场导向、开展阶段、业务需求、领 导支持程度，对于培训体系的搭建大致可以分为观望型、摸索型、成 熟型、标杆型四种。观望型、摸索型属于培训体系搭建的初始阶段， 需要更多的行业成功经验作参考、 丰富的专业人才储藏，才能够更规 X的开展。而成熟型、标杆型都是相当稳定、专业、系统化、结构完 整的培训体系模型，主要特点为内部资源丰富、培训形式多元、领导 支持力度高、员工认同度高、培训成效卓越，因此经常成为其他企业 观摩学习、甚至成为行业标准的组织或模 X。不论哪一类型的培训体系，在开展过程中都需要系统性的思考培 训策略、培训形式、培训内容、培训讲师等条件所带来的影响，并通 过企业问题的解决与否来评判培训的效能确定优化的方向。 下面就几 种搭建模式的特性、操作方式、未来开展与改善方面进展分析比拟。培训策略一长期培养VS短期培养高速扩展、业务X围多且广、面向全国甚至国际市场、或是特 殊专业领域的中大型、特大型企业，多以人才的长期培养为主，搭配 短期的特定需求。这样可以将人才的个人目标与组织开展严密结合， 同时提供一个让人才发挥的平台，能够最大程度的用对人、做对的事、 把事作对。如果企业只考虑进展长期培养，而忽略了某些需要立刻改 善的问题，如此容易造成过度的业务导向或技术导向， 导致团队协作 困难、士气不振等问题。因此，还要适当的配合短期或特定项目进展 培训，例如全员的职业素养、企业文化再造或强调、商务或办公室礼 仪、内部服务意识、激励建设、沟通表达、情绪管理等。如果缺乏系统性、长远规划的长期培训，仅根据不同阶段的开展 需要进展短期培养，虽然在课程组织与安排上较容易掌控， 但只能看 到短期的成效，时间一久或者管理疏漏时，员工就会变回原形，这样 反而浪费了培训资源与人力本钱。因此，不管企业处于什么样的阶段，必须有一套能与员工的职业 规划结合，并针对特定人才进展长远培养的培育系统。 可以通过签订 合同或协议、不同形式的书面承诺或抵押等方式进展约束管控，防止 了人员在培训后流失的情况，也让人才能够在工作中具体掌握未来愿 景，使企业的优良文化、精神面貌、核心价值、专业知识技术等能够 有效传承、发扬光大。当企业遇到环境变化如竞争压力、人员结构转 变、业务形态增加或异动，或面临特殊处境时，如此需要弹性的参加 一些能够短期见效的培育计划，使企业有新的转机与更好的开展。（二）由上而下VS由下而上当企业经营管理层较重视培训的集体成效， 且培训组织方在培训 的推展上有较高的决策权和控制权时，就比拟容易建立由上而下的培 训模式，其优点是通过由上而下的培训支持、管理落实、效果检验等， 能够创造一种令员工养成好工作习惯的环境， 让内部的人才培养得到 持续的开展和成效。高层培训的缺点是高层管理者由于时间原因使得 组织起来不容易，而且高层在培训过程中因为工作事务较多难以专心 全程参与，师资的选择也存在一定的难度。当企业的培训体系还处在萌芽阶段，或者是以业务、专业为导向， 很可能因为内部支持力度不够，加上资源有限或专业不足而选择由下 而上的系统建立。这种方式对于基层员工来说可以增加很多学习机 会，组织起来也相对容易很多，但是训练完毕后很容易被打回原形， 因为管理层的不认可、不支持、后续的追踪与管理无法匹配。如果管 理层与员工之间的观念想法产生落差，很可能导致培训完毕后员工就 选择跳槽。不妨考虑先把中层的管理队伍或人才模型培养起来， 使中 坚力量有更强的实力承上启下，让高层看到具体的效果，转而大力支 持培训，甚至改变意愿承受高层培训，再由中高层对基层展开各种岗 位技能与职业素养的培育。培训类型一学分制：必修课、选修课企业根据长期与短期的培训需求，将不同岗位员工应具备的知 识、技能、态度、习惯，通过科学的学分制定和规 X，进展系统性的 培育。这些学分的获取有内训课程、外训课程，也有以自学的方式， 或者与外部专业机构或协会配合包含国内外。好处是学习过程就 像在校研读一样，对于专业领域的学习非常系统和严谨， 工作与生活 可以通过 做中学，学中做得到更进一步的提升、取得平衡，更加 确立未来的职业开展目标。但如果没有对培训过程与结果进展严格把 控，比如学员的出席率、参与度、课后绩效跟进、对组织和团队的贡 献、检核考试或认证，如此可能导致员工因工作任务繁重或者基于幸 运心理，对培训采取应付态度，导致培训过程流于形式，无法真正的 表现出学分制的精神。因此在采用这种方法时，必须严格限制培训学员的资格，并保证 其全程参与，透过培训现场的监视控制、课后成果验收、效果评估与 违规者的具体惩罚等管理手段，加强落实，才能使企业的人才培育资 源得到最大的收益。二认证制：专业类、资格类对于研发设计人员、维修技师、销售精英、管理师、督导师、内 部讲师等专业人才，除了外部正式文凭、某某、执照的取得，还可以 通过内部认证或授权的方式，成为企业人才库的重要成员，负责各种 专业知识技能、态度的传承和培育任务。因此企业在开展培训计划时， 主要以协助人才取得内部认证为方向， 除了考虑课程结构、学员资格 审核、讲师选择、时间场地安排封闭式的集中培训成效最好，还 要进一步研究认证的形式。这种模式的好处是学员的学习激情与专注度非常高，因为以通过 认证为主要目的的学员通常都是有一定经验的工作者，或者表现特别好的员工才有此机会，为了争取最好的表现与个人荣誉，培育过程总 能全力以赴。然而如果这一系列的培养时间安排过于仓促、课程之间的间隔过于紧迫，就很容易影响学习的效果与成果产出的完整度。另外，认证评委的选择与评分标准也是一大考验， 评委假如有高层领导 或专家参与，必须与授课讲师进展认证前的协商咨询， 了解学员的背 景、学习历程、课中表现、课后差异与评分指标与打分标准等，才能 保证认证结果公平、公开、公正、高效！三其他形式1. 根据企业资源：内部培训、自主学习这与企业的开展规模与资源提供有直接关系，内部培训要考虑是 否能有效解决问题，加上人数、场地、时间、费用等限制以与师资的 选择，每一个环节都要仔细推敲，否如此容易因为细节的疏忽而影响 整体效果。因此某些对于人才条件有特别要求或者人才紧缺的企业和 岗位，较倾向于员工自主学习、贡献所长，假如因为工作有所需要， 如此以金额补贴方式鼓励人才自发性的学习。 这样能使企业创造出真 正的人才，创建学习型组织，并且快速融入工作环境、高效完成任务 目标。但如果企业无法提供人才相对满意的开展机会或待遇，甚至没有更好的用人、留人方法、激励机制，如此自主型的学习人才很可能 流失，因为他们有独立思考、成熟的态度、主观的意识、强烈的目标， 加上长期的自我实力培养，自然在工作环境的选择性与可控性上会更 主观一些。2. 根据岗位需求：岗前培训、在岗培训岗前培训主要针对新员工，这是最容易展现激情且对工作充满新 鲜感的群体，他们就像一 X白纸，给什么都能承受，因此容易对他 们导入企业文化、经营理念、职场价值观。但面对 85后、90后、20 后的新人，他们有着一颗迷茫的心，对于职场道德、伦理、忠诚度都 很欠缺，工作动机不明确，面对这样的群体，讲师的人格魅力、强大 的内心以与授课技巧，有着举足轻重的关键影响力，选对师资、主题、 教学方式，才能对这些新时代年轻人的潜力进展深度启发引导。在岗培训如此依专业培训类、管理培训类、通识技能类进展差异 化教育，除了更有针对性，还能够使培训资源集中利用。当然在学员 的资格评选上，除了考虑工作年资、绩效表现、组织贡献度，还要综 合评价学员的组织认同度、品德修养、学习意愿、职业素养、职业道 德等问题。多数企业推崇人才必须从基层开始培养， 培育过程要注意 如果只重视能力培养，无法塑造真正的人才，唯有兼顾态度培养才能 激发员工的使命感、责任感。人才的提拔、培育，需要以德为先，这 样才能够创造出符合企业需求的精品型员工！企业在搭建培训体系时，必须从战略的高度、经营的宽度、管理 的深度进展长远规划，并且掌握内外部环境各种可控、不可控的因素, 多参考成功模型，多思索自身特质，才能够设计出一套符合自身企业 开展，并且能因时、因地、因人制宜的完整体系。建立前提一建立有效的培训体系，得了解企业的经营方针与战略目标;二建立有效的培训体系，得对企业现状深入调查研究；三建立有效的培训体系，得配备保驾护航的规章制度；四建立有效的培训体系，得设法通过培训经费预算关；五建立有效的培训体系，培训计划得学会灵活执行；六建立有效的培训体系，得有不同的考核方式。闭卷测试：由讲师命题，从理论角度了解学员对该课程的理解程 度，分数反映课程的好与坏；见面访谈：由经理室专员组织，通过面对面方式检测学员对课程 的理解与认可程度，从学员口碑评价课程优劣；心得报告：由辅导中心主持，以口头或书面方式报告所受培训的 启发或领悟，从学员所得启示中判断课程效果；模拟示X:由单位主管负责，由学员扮演相应角色，从实际操作 中评价学员是否领悟 学有所用，从操作能力看课程作用；绩效比对：由绩效考核单位建立个人与单位比拟平台，从历史数 据的比照关系中反映所开课程的作用。七建立有效的培训体系，勿忘从企业实际出发；不同企业会有不同的培训方式与要求，但培训体系的建立遵循 ADDIE即分析、设计、开发、实施、评估运作是切实可行的。任 何卓越的培训师在建立培训体系时，一旦脱离企业实际，凭空设想， 就等于琼楼玉宇失去赖以支撑的根底， 最终的结局是倒塌。任何培训 体系的设计，只有符合本企业的开展实际需求，才能在企业内部具有 蓬勃的生命力。成熟度优秀的培训体系并不是一天建设的，而是通过日积月累不断完善 迭代升级而来的，可以说培训体系的开展是随着人力资源的成熟而成 熟的，培训体系大体有五个成熟度的级别，分别为初始级、管理级、专业级、变革级、优化级。初始级企业对培训并不在意，培训往往是根据即时需求而为管理级企业各部门主管承当员工管理的责任， 关注规X有序的开展培训 工作以与培训员工达到岗位的工作要求。专业级企业人力资源管理较全面，企业为员工的岗位技能进展了细化梳 理。企业培训目的是为了追求如何支持员工绩效和员工开展，并开始搭建自身师资、课程体系等，把员工的稳性经验转化成显性知识，以 便支持员工更好的应对业务问题。变革级企业人力资源管理将企业的人、流程、知识技能整合到一起，形 成组织的技能资产，充分授权各级团队独立开展业务。此时培训升华 为知识管理，企业将基于信息平台将已有的课程架构碎片化，并于相应的流程结合已提供高响应速度的训练，此时培训是知识管理级水平 的。优化级企业人力资源管理与培训都进入良性循环，并相互支撑让培训能 持续优化改善。推动技巧企业建立一个培训体系并不难，请个专业的咨询公司很快就能解 决。难就难在怎样使这个体系按照设定的方向和轨道持续运行，在已经建立培训体系的企业里，成功运行的概率我估计可能不到50%.因为成功的培训体系一方面需要企业的持续投入，另一方面，更需要企业内部的推动。其实，任何一种培训体系都不会自动运行，它在前期，一定需要 管理者去 强势推动， 这是培训体系成功运作的 秘诀，这种推 动是在培训的系统流程之外的一种方法和技巧，具体方法有如下10步：1、按月召开培训座谈会，2、设计内部讲师荣誉榜，3、定期举办培训征文活动：然后公开 评选，选出前三名进展 表彰。4、举办心得报告评选：5、实施月度优秀讲师奖励：6、 实施月度优秀部门评选：对培训目标顺利达成、培训组织 到位、支持配合度高的部门进展荣誉奖励如流动红旗，7、实施月度优秀学员评选奖励：& 制定行动计划：9、与外部培训机构合作,10、结合培训工作的实际, 八大误区当前培训体系概念认识与建设中的几个典型误区：一、培训体系定位过低有观点认为，培训管理包括培训计划、培训执行和培训评估等三 个方面。提起培训管理体系，就从需求、计划、执行到评估。实际 上，这几个行为应该属于项目管理层面，低于培训体系一个层次。这个观点以授课行为的执行要素进展了描述，但整个定位太 低，定位低于培训体系两个层次，低于项目管理一个层次。局限于授 课层面。这个错误的根源是混淆了培训与授课的概念。二、培训体系中的概念层次错位有观点认为，培训体系应该包括培训资源建设、技能管理体系、 课程体系建设等。技能管理体系包括技能标准、技能管理过程、技能 类别、企业核心技能设计与应用、技能标准层次设计。技能管理体系 应该反映在课程体系里面，它是属于培训需求的表现形式。课程体系建设包括企业课程体系设计、课程开发流程与开发技巧、重点课程 项目设计分析入司培训、管理培训、渠道培训等。课程开发流 程与开发技巧和企业课程体系设计不是属于同一个层次，这样的设计 不利于整个体系的有效执行。三、培训体系中的概念定义混乱这个观点是将培训方式、对象与培训管理人为割裂，且无法有 效解释其内在联系。通常一个完整的培训体系包括：培训课程体系、培训讲师管理制 度、培训效果评估和培训管理体系四局部组成。这类做法认为培训 管理体系是培训体系的子概念，且将培训课程体系与培训管理体系并 列。这个错误其实忘记了培训课程体系、讲师管理等都属于培训管理 的对象。并且单独将培训效果评估单列开来，那么计划、实施两个环 节呢？显然无法给出满意答案。四、无法表现培训体系的作用员工培训体系包括培训机构、培训内容、培训方式、培训对象和 培训管理方式等，其中培训方式局部只对培训方式可能方式做出了 描述，提到 培训方式包括有职内培训On the job Training和 职外培训Of the job Training ，职内教育指工作教诲、工作 轮调、工作见习和工作指派等方式。这类观点这样解释员工培训体 系中提到的 培训方式，这些不应该属于培训体系模型中阐述的， 最多是放在某一个管理方法例如培训实施管理方法中进展选择阐 述或规定。五、无法明确责任义务有文章以通俗的语言进展了描述， 培训体系的搭建，无非要先明 确以下四个关键问题，那就是：谁来讲、怎么讲、给谁讲、讲什么。 这个观点确实给出谁来做，但是定位局限于授课层面。对于部门管理、 策略规划、日常管理等却没有谈到。六、弱化或否认培训体系的管理职能员工培训体系包括培训机构、培训内容、培训方式、培训对象和 培训管理方式等，培训管理包括培训计划、培训执行和培训评估等三 个方面。员工培训的管理非常重要，有效的培训体系需要良好的管 理作为保障。正如前文提到的培训管理体系是保证培训体系有效运 作，对培训活动顺利开展起支持作用。 此类观点认为培训体系不具备 培训管理功能，它只是静态的参数集合，不具备决策机制。如果要发 挥员工培训体系的作用，如此需要 培训管理工作。这类观点有 错误。建立有效的培训体系需要对上述几个方面进展优化设计。完善的培训体系的一个任务就是能够自动自发持续完善培训管理流程，即自适应性。而不是完善了培训管理工作后，达到培训体系建设目标， 这是本末倒置的想法。同时，持上述观点的还提到过， 培训管理体系包括供给商开发与 管理、培训激励等，培训激励本质上来讲仍然是属于领导职能中的 一个功能。这个功能是表现在各个培训管理行为中各个层面的，不能简单地与其他方法、规定等割裂开来。七、无视了与人力管理职能的关系培训管理体系是把原本相对独立的培训课程体系、培训讲师管理 制度、培训效果评估融入到企业管理体系中，尤其要和晋升体系、薪 酬体系相配合。什么是企业管理体系？培训管理体系或称为培训 体系简单地看做是企业管理体系的一局部，这类做法是否准确有 效？人力资源管理其它职能模块与培训管理模块的关系是？培训体系的概念应该基于人力资源管理系统提出，与招聘、考核 等功能模块对应，培训体系即应该是实现人力资源策略的一个子系统 而已。八、无视过程管理有观点认为 培训体系由组织体系、课程体系、讲师体系、支撑体 系组成。这类看法明显的不足是没有明确培训项目管理。总之，关于培训体系的定义很难统一，其模型也就千奇百怪。加 上某些培训管理工作者本身就缺乏培训， 尤其是管理概念不清晰，这 样提出的培训体系模型就是千疮百孔了，这样的所谓培训体系实在害 人不浅，培训管理工作绩效也可想而知了。 所以应该加强培训管理者 的培训，尤其是管理培训.结构构建现状1、盲目跟风，为赶时髦做培训，为培训而培训，流行什么培训课程， 企业就组织员工参加什么培训.2、培训工作的理解存在偏差 很多企业认为培训是人力资源部的 工作，培训需求分析自然也是人力资源部的事其实不然,一个企业有 几十、上百个岗位，涉与很多、部门学科，这不是靠一个人力资源部力 量就能做好需求分析工作的，而是要求企业每个部门都参与，相互协作, 正如国家教育部不会制订每一专业的课程设置 .3、企业缺乏专职或兼职讲师 企业缺乏专职或兼职讲师，教材开发 力量不足.每个企业无论是技术、工艺还是管理等方面都有独特之处 ， 所以并不是社会上的培训资源就能满足企业的培训需要 由于企业内 部缺乏专职或兼职讲师，平时疏于教材的开发和对积累的经验进展总 结,培训时教材东拼西凑，难以保证培训效果.4、培训与企业的管理体系脱节 培训与企业的的管理体系脱节，没 有配套的培训管理体系来激励员工参加培训的愿望 ，引导员工培训目 标，以与没有相应的处罚制度.构建体系培训管理体系是把原本相对独立的培训课程体系、培训讲师管理 制度、培训效果评估融入到企业管理体系中，尤其要和晋升体系、薪 酬体系相配合.1、如何建立培训课程体系培训课程设置是建立在培训需求分析根底之上，员工入职培训课程设置较为简单，属普与性培训，课程主要包括企 业文化、企业政策、企业相关制度、企业开展历史等 .固定培训课程是根底性培训是从事各类各级岗位需掌握的应知 应会知识和技能，岗位调动、职位晋升、绩效考核反响知识、技能有 欠缺者需加强固定课程培训.动态培训课程是根据科技、管理等开展动态,结合企业开展目标和 竞争战略做出培训分析，这类培训是保证员工能力的提升，为企业的开 展提供人才支持.2、培训讲师队伍建设讲师是整个培训流程的源头，讲师水平的上下决定了培训质量的 好坏培训讲师来源根本上有两种途径：一是外部聘请；二是企业内部 讲师限于篇幅，本文只对内部讲师的队伍建设略作介绍.3、培训管理体系培训体系是动态平衡的体系包括培训课程体系和培训讲师调整， 与如何激励学员培训意愿？如何开发和管理培训供给商？如何把培训 课程的内容转化为工作流程和规X化的操作文件等等，这些都是培训 管理体系要考虑的，并通过制订相关制度加以落实.培训课程培训课程设置是建立在培训需求分析根底之上，根据培训课程的普与型、根底型和提高型将培训课程分为员工入职培训课程、固定课程和动态课程三类。员工入职培训课程设置较为简单，属普与性培训，固定培训课程是根底性培训。是从事各类各级岗位需掌握的应知 应会知识和技能，动态培训课程是根据科技、管理等开展动态，结合企业开展目标 和竞争战略做出培训分析，这类培训是保证员工能力的提升，为企业 的开展提供人才支持。固定培训课程设置是培训工作中工作量最大的工作。要做好这项 工作，在企业中必须建立起以员工职业化为目标的分层分类员工培训 体系，明确不同岗位，不同级别的人员必须掌握的知识、技能。首先，人力资源部会同各级部门，从岗位分析入手，对所有岗位 进展分类，如分为管理类、专业类、技术类等。在分类根底上对每一 类进展层次级别定义和划分。由此，按照企业的组织结构和岗位胜任 模式来建立固定课程体系就有了分析的根底和依据。 以各级各类岗位 为根底，分析员工开展业务工作所需的职业化行为模块和行为标准， 在分析这些活动时，可以遵循以下三种思路。从活动开展的内在逻辑关系来考虑。从活动X围来考虑。从活动内容本身组成局部来分析。分析支持这此职业化行为模块和行为标准所需的专业知识和专 业技能。由此，确定各级各类的培训课程，从而开发出相应的培训教 材。不同级别的必备知识可以是一样的， 但在深度和广度上应该有所 区别。动态培训课程可以从二个层次上进展分析。企业目标。分析企业的开展方向和竞争战略，所希望达到的目标。 考虑与此相关的管理思路、管理观念和工作重点的转移，组织流程的 改造与涉与新的技术领域、工艺技术，并与此确定培训课程。从科技开展角度分析。如今科学技术、管理知识开展日新月异。 当一项工作内容发生重大革新时，由此带来的新技术、新的管理理念 来确定培训课程。培训体系建立之后，培训对象确实定，可以遵循以下思路。高层管理者。根据企业经营策略确定企业的人员要求，并由人力 资源局部析并确定相应的人员培训。中层管理者。根据企业为他们制定的开展计划和绩效考评的结 果，由高层管理者和人力资源局部析和确定他们的下一步开展需求。基层管理者和普通员工。由中层管理者根据员工的绩效考评来分 析确定他们的培训需求。员工可以自己提出培训需求，得到上一级主管与人力资源部认 可。讲师队伍讲师是整个培训流程的源头，讲师水平的上下决定了培训质量的 好坏。培训讲师来源根本上有两种途径：一是外部聘请；二是企业内 部讲师。讲师的主要任务是讲课、教材开发和参与培训课程的设置。为保 证讲师队伍的高素质，企业内部应制订讲师资格认证制度，可以 从专业知识、专业经验、成就与表达能力四方面进展认证。对讲师的 工作绩效可每半年或一年考核一次， 优胜劣汰。同时为支持和鼓励讲 师主动积极地开展培训工作，给讲师一定的时间从事教材的开发和一 定的讲课费和教材开发费。最后企业应帮助讲师不断提高业务水平， 组织他们进展专业培训和技能训练。效果评估培训效果评估是培训流程中的最后一个环节。评估结果将直接作 用于培训课程的改良和讲师调整等方面。评估从四个方面考察。第一层评估，反响层面。这类评估主要是考核学员对培训讲师的 看法，培训内容是否适宜等。这是一种浅层评估，通常是通过设计问 卷调查表的形式进展。第二层评估，学习层面。主要是检查学员通过培训，掌握了多少 知识和技能。可以通过书面考试或撰写学习心得报告的形式进展检 查。第三层评估，行为层。该层关心的是学员通过培训是否将掌握的 知识和技能应用到实际工作中，提高工作绩效。此类评估可以通过绩 效考核方式进展。第四层评估，结果层。这类评估的核心问题是通过培训是否对企 业的经营结果产生影响。结果层的评估内容是一个企业组织培训的最 终目的，也是培训评估最大的难点。因为对企业经营结果产生影响的 不仅仅是培训活动，还有许多其他因素都会影响企业的经营结果。17 / 19建设技巧1、按月召开培训座谈会，将统计的培训成绩与问题进展发布，加深各级主管、内部讲师对培训体系的认识，诊断运行过程存在问题， 融洽内部气氛，寻找解决思路。2、设计内部讲师荣誉榜，将内部讲师头像与优秀讲师介绍、 主要课程等资料依次在厂报或墙报上进展大力宣传、介绍，为培训体 系顺利运行宣传造势。3、定期举办培训征文活动：规定主题如 我眼中的员工培训、我 的成长经历等，在全体员工中公开征集文章，号召全员参与，提升 全员培训理念，然后公开评选，选出前三名进展表彰。4、举办 心得报告评选：将优秀的学员 培训心得报告推荐上 内部刊物或在公司宣传栏公开公布，也可适当地可以组织员工进展学 习讨论。5、实施月度优秀讲师奖励：对培训流程规 X、培训目标顺利 完成、培训课件教材完整、学员评价高的讲师进展公开奖励。6、实施月度优秀部门评选：对培训目标顺利达成、培训组织 到位、支持配合度高的部门进展荣誉奖励（如流动红旗），7、实施月度优秀学员评选奖励：对遵章守纪、参与度高、培 训考试成绩合格、有心得报告与感想深刻而发表见报的优秀学员进展 奖励。&制定 行动计划：要求培训对象根据培训内容，制定自己的 改善行动计划，并选定目标进展全程跟进，对行动与时、改良效果明 显的学员进展奖励。9、与外部培训机构合作，定期举办或参与一些专题培训沙龙、 论坛等，指派内部讲师作为主讲嘉宾参与，一方面提升企业形象，一 方面培养内部讲师的荣誉感和成就感。10、结合培训工作的实际，组织内部培训知识或技能竞赛，将培 训理念、知识和方法融入公司的日常运作流程， 使其慢慢地成为企业 的一种习惯，从而可以自动运行！建设阶段 第一阶段1、制订并完善培训专业管理制度2、建设培训专业管理团队3、组建内部专业的培训师团队第二阶段1、完善培训课程体系重点开发一线员工的业务技能与服务意识培训课程和中层以上 员工职业素质培训课程。2、大力开展新员工培训、系统专业培训、营销培训、管理培训、 储藏人才培训等相关培训3、做好培训项目的策划和宣传工作任何一个培训项目的开展，将通过精心的培训项目策划和宣传工 作，营造良好的培训气氛，提高培训的有效性。第三阶段做好培训效果评估改良工作为保证培训工作的效果，将通过满意度、知识层、行为层、业绩 层等四个层次的培训效果评估结果， 与时改良教材内容，讲师与授课 方式，培训组织、培训跟进等方面的工作，以改善培训效果；从而使 培训体系更符合公司业务开展以与员工个人开展的需要。