标杆房地产企业卓越管控与流程管理140PPT培训教程

标杆房地产企业标杆房地产企业卓越管控与流程管理卓越管控与流程管理 2 经验：经验：16年管理咨询经验年管理咨询经验 项目：项目： 战略与组织管控战略与组织管控 流程管理流程管理 人力资源与绩效管理人力资源与绩效管理 咨询的典型客户：咨询的典型客户： 60多家房地产管理咨询经验多家房地产管理咨询经验万科地产（总部万科地产（总部/深圳深圳/北京北京/上海上海/沈阳沈阳/天津天津/成都成都/广州广州/东莞）东莞）金地集团（总部金地集团（总部/深圳深圳/上海上海/北京北京） 上海世茂集团上海世茂集团 上海仁恒置业上海仁恒置业 上海景瑞地产上海景瑞地产 深圳卓越集团深圳卓越集团 深圳中航地产深圳中航地产 深圳星河地产深圳星河地产 北京远洋地产北京远洋地产 北京华远地产北京华远地产 北京首创置业北京首创置业 西安高新地产西安高新地产 西安天地源西安天地源 重庆金科集团重庆金科集团广州时代地产广州时代地产 广州美林基业广州美林基业 广州百嘉信地产广州百嘉信地产 赛普管理咨询 董事长清华大学房地产总裁班特聘讲师北京大学房地产总裁班特聘讲师浙江大学房地产总裁班特聘讲师中山大学房地产总裁班特聘讲师江跃宗江跃宗 管理博士 3学习别人才能成长自己学习别人才能成长自己王石：王石：“万科把自己放在高峰，这样才能有做大事的胸怀。万科把自己放在高峰，这样才能有做大事的胸怀。 同时也要把自己放在低谷，这样才能吸收别人的长处同时也要把自己放在低谷，这样才能吸收别人的长处” 学什么？学什么？4组织管理的金字塔组织管理的金字塔-战略、组织管控、业务流程及绩效管理战略、组织管控、业务流程及绩效管理是实现组织卓越运营最重要的四个方面是实现组织卓越运营最重要的四个方面 战略规划战略规划组织管控体系组织管控体系资源保障与绩效驱动体系资源保障与绩效驱动体系人力资源基于对战略或公司定位的理解分析建立有效的组织管控体系（管什么?)IT系统组织绩效部门绩效梳理和完善流程管理体系包括核心业务流程与管理流程(如何管?) 管控模式 组织结构 权责体系通过流程梳理对组织和岗位职能进行适应性调整，建立岗位和流程的关系(如何管好?)建立系统的绩效管理体系，包括对组织、流程和岗位的绩效管理(管得如何?)流程绩效 流程管理体系流程管理体系项目决策 员工绩效134流程管理HR、绩效管理产品策划 设计开发 采购管理 施工管理 管理支持 营销管理 客户关系 组织管控模式未来根据规划的流程管理体系完善IT系统 4 明确公司发展战略（公司的发展方向和目标是什么？） 2组织战略5 为什么一些公司的设计变更单比图纸还要厚？为什么一些公司的设计变更单比图纸还要厚？6管理精细化的作用管理精细化的作用78问题问题公司有下列数据分析吗公司有下列数据分析吗?1)人均效能人均效能?(人力投入产出比人力投入产出比)-关于人力资源关于人力资源2)客户满意度客户满意度(或忠诚度或忠诚度)?-关于客户关于客户3)验房产品缺陷数验房产品缺陷数?-关于产品质量关于产品质量4)目标成本变动率目标成本变动率?-关于成本关于成本5) 设计差错造成的每平米成本增加设计差错造成的每平米成本增加?-关于设计关于设计9 只有管理的精细化才能实现产品的精细化只有管理的精细化才能实现产品的精细化创业期创业期成长期成长期成熟期成熟期发展发展阶段阶段衰退期衰退期 手工作坊粗放式规范化精细化精益化没有流程没有流程建立流程建立流程完善流程完善流程优化流程优化流程 按照流程管理实现管理的一致性 有序运作 基于目标和可衡量的管理实现管理有效性低成本高效率管理，实现管理高效性 按照经验和感觉管理 无序运作理念系统持续的高质量的产品理念系统持续的高质量的产品 通过流程管理才能实现：有责通过流程管理才能实现：有责 有序有序 有效有效 高效高效10房地产企业的卓越管理房地产企业的卓越管理目录：目录：一、标杆房地产企业成功的因素一、标杆房地产企业成功的因素 二、卓越的管控体系二、卓越的管控体系三、卓越的流程管理体系三、卓越的流程管理体系四、卓越的绩效管理体系四、卓越的绩效管理体系 11房地产企业的卓越管理房地产企业的卓越管理目录：目录：一、标杆房地产企业成功因素一、标杆房地产企业成功因素 Pulte Homes的启发的启发 万科的启发万科的启发 标杆企业在做些什么标杆企业在做些什么 12Pulte Homes的启发的启发-基本介绍基本介绍-帕尔迪专注于住宅业务，持续帕尔迪专注于住宅业务，持续5353年保持赢利年保持赢利- -美国的市场占有率约为美国的市场占有率约为4% 4% -2004/2005年销售收入为年销售收入为111/147亿美元亿美元-净利润达到净利润达到14.92亿美元亿美元-公司的业务遍及美国公司的业务遍及美国27个州个州54个城市个城市, 销售销售45,630套房屋套房屋-员工人数达到员工人数达到13,400人人50年前就在底特律的房地产市场作包工头的帕尔迪（william pulte）一直坚持针对顾客的不同需求为其度身定做楼盘的原则，现在他创建的帕尔迪住宅公司（pulte homes）已经成为美国第一大的住宅建筑商。13Pulte Homes的启发的启发-财务表现财务表现-帕尔迪帕尔迪的收入年均复合增长的收入年均复合增长28.18%-净利润年均增长净利润年均增长51.24%- 加权平均净资产收益率加权平均净资产收益率28.91%-从从2000年年末到年年末到2005年年末，股价上涨了年年末，股价上涨了279.69%-2005总资产周转率总资产周转率1.13(国内国内32家平均家平均0.34/万科万科0.56)。14Pulte Homes的成功因素的成功因素帕尔迪帕尔迪认为公司的持续成功来自于以下认为公司的持续成功来自于以下5个因素个因素 ：-细分扩张市场；细分扩张市场；(11类客户细分类客户细分) -卓越运营；卓越运营；( (流程管理流程管理/ /标准化运作标准化运作/ /供应链的有效管理供应链的有效管理, ,降低成本降低成本第一家获得美国住第一家获得美国住宅房屋质量宅房屋质量(NHQ)(NHQ)金奖金奖) )-人力资源发展；人力资源发展；(员工人数达到员工人数达到13,400人人)-财务纪律；财务纪律；(长期有息负债占资本的比例不超过长期有息负债占资本的比例不超过40%)-提高在产品质量和顾客满意度方面的领先地位。提高在产品质量和顾客满意度方面的领先地位。(最高标准服务最高标准服务/最高质量最高质量的产品的产品,老客户重复购买或推荐购买的比例达到老客户重复购买或推荐购买的比例达到47%)47%) 15房地产企业的卓越管理房地产企业的卓越管理目录：目录：一、标杆房地产企业成功因素一、标杆房地产企业成功因素 Pulte Homes的启发的启发 万科的启发万科的启发 标杆企业在作些什么标杆企业在作些什么 16万科的数据万科的数据 万科万科目标：行业的领跑者目标：行业的领跑者 20 20年进入年进入2626个城市个城市 收入收入 20042004：76.7 76.7 亿亿 ( (净利润净利润8.88.8亿亿) )20052005：105.6 105.6 亿亿 （净利润（净利润13.913.9亿）亿）20062006：212.3 212.3 亿亿 20072007：523.6523.6亿亿 从从19911991年至今，万科经营收入的复合增长率达到年至今，万科经营收入的复合增长率达到25%25%，利润的复合增长率，利润的复合增长率达到达到30%30% 以上以上连续连续1616年盈利年盈利同时运作超过同时运作超过100100个项目个项目 17万科的持续成功体现在三个方面万科的持续成功体现在三个方面两个轮子带动一个轮子两个轮子带动一个轮子均好：均好：1 1）稳健的财务体系）稳健的财务体系2 2）系统的运营管理体系）系统的运营管理体系3 3）相关主体的和谐共赢）相关主体的和谐共赢 万科的持续成万科的持续成功功稳健的财务指稳健的财务指标标(利润、资产收益率利润、资产收益率、增长率、负债比、增长率、负债比率、资产变现能力率、资产变现能力) 系统的精细化的系统的精细化的运营管理体系运营管理体系( 程序指引程序指引) 相关主体和谐相关主体和谐共赢共赢(追求社会股东客户员追求社会股东客户员工相关方的满意工相关方的满意) 结果结果 过程与未来过程与未来内部与外部内部与外部18万科与万科与Pulte Homes的成功对比的成功对比 万科万科Pulte 财务：财务： 稳健的财务体系稳健的财务体系财务纪律财务纪律 过程指标：精细化运营管理体系过程指标：精细化运营管理体系卓越战略与运营卓越战略与运营 客户员工：客户员工： 相关主体的和谐共赢相关主体的和谐共赢 人力资源发展人力资源发展产品质量和顾客满意度产品质量和顾客满意度 19思考：思考：如何评价一家企业是否能够取得持续成功？如何评价一家企业是否能够取得持续成功？ 能够取得持续的成功吗？能够取得持续的成功吗？ 20总结总结 Pulte Homes与万科的成功都离不开其卓越的与万科的成功都离不开其卓越的战略与运营管理系统战略与运营管理系统21房地产企业的卓越管理房地产企业的卓越管理目录：目录：一、标杆房地产企业成功因素一、标杆房地产企业成功因素 Pulte Homes的启发的启发 万科的启发万科的启发 标杆企业在做些什么标杆企业在做些什么 22如何保持持续成功优秀的房地产企业在做些如何保持持续成功优秀的房地产企业在做些什么？什么？3PK产品产品(P)(P) 关注核心能力关注核心能力 客户研究（基于客户细分的客户需求分析）客户研究（基于客户细分的客户需求分析） 产品标准化（产品研究、产品标准化产品标准化（产品研究、产品标准化- -两个库）两个库）流程流程(P)(P)流程体系优化流程体系优化/ /精细化精细化 （产品精细化、管理精细化）（产品精细化、管理精细化）效率提升（开发效率、流程效率）效率提升（开发效率、流程效率）关注有效的资源整合能力（供应链管理）关注有效的资源整合能力（供应链管理）人人(P)(P)人才的培养和能力素质提升人才的培养和能力素质提升学习与知识管理（学习与知识管理（K)K)选择标杆企业研究和学习选择标杆企业研究和学习知识管理知识管理 23从数据看标杆企业的持续提升：从数据看标杆企业的持续提升：KPI指标值指标值-有关有关流程的效率效能指标流程的效率效能指标收益收益 指标指标之前之前（20022002以前）以前）之后之后（20062006年后）年后）开发效率的提升开发效率的提升从拿地到开盘周期从拿地到开盘周期 T T运作效率提升运作效率提升零星合同审批时效零星合同审批时效变更效率提升变更效率提升设计变更效率设计变更效率回款效率提升回款效率提升 回款周期缩短回款周期缩短计划完成率提高计划完成率提高关键节点计划完成率关键节点计划完成率人均效能提升人均效能提升人力投入产出比（净利润人力投入产出比（净利润/ /人力总成本）人力总成本）人均设计面积人均设计面积管理效能管理效能( (人均管理效能人均管理效能) )24某标杆企业的流程某标杆企业的流程KPI指标值指标值-有关流程的质量指标有关流程的质量指标收益收益 指标指标之前之前（20022002以前）以前）之后之后（20062006年年 ）知识成果转换知识成果转换输入的知识库改进信息转化为输入的知识库改进信息转化为相关系统要求转化率（规范标相关系统要求转化率（规范标准及其它文件）准及其它文件）设计质量的提高设计质量的提高设计差错率设计差错率工程质量提高工程质量提高总体工程质量满意率客户评价总体工程质量满意率客户评价月均返修量月均返修量集中交付缺陷集中交付缺陷交付头四月月均缺陷交付头四月月均缺陷房屋质量提高房屋质量提高房屋质量满意率房屋质量满意率销售服务质量提高销售服务质量提高销售服务满意度销售服务满意度成本管理质量提高成本管理质量提高目标成本变动率目标成本变动率25某标杆企业的流程某标杆企业的流程KPI指标值指标值-有关流程的满意度指标有关流程的满意度指标收益收益 指标指标之前之前（20022002以前）以前）之后之后（20062006年年 ）客户满意客户满意度提高度提高客户忠诚度客户忠诚度客户满意度客户满意度 员工满意员工满意度提升度提升集团员工整体满意度集团员工整体满意度26房地产企业的卓越管理房地产企业的卓越管理目录：目录：一、标杆房地产企业成功的因素一、标杆房地产企业成功的因素 二、如何建立卓越的管控体系二、如何建立卓越的管控体系 27房地产企业的卓越管理房地产企业的卓越管理目录：目录：一、标杆房地产企业成功的因素一、标杆房地产企业成功的因素 二、如何建立卓越的管控体系二、如何建立卓越的管控体系 卓越运营的金字塔卓越运营的金字塔 如何建立卓越的管控体系如何建立卓越的管控体系 如何建立卓越的流程管理体系如何建立卓越的流程管理体系 28组织管理的金字塔组织管理的金字塔-战略、组织管控、业务流程及绩效管理战略、组织管控、业务流程及绩效管理是实现组织卓越运营最重要的四个方面是实现组织卓越运营最重要的四个方面 战略规划战略规划组织管控体系组织管控体系资源保障与绩效驱动体系资源保障与绩效驱动体系人力资源基于对战略或公司定位的理解分析建立有效的组织管控体系（管什么?)IT系统组织绩效部门绩效梳理和完善流程管理体系包括核心业务流程与管理流程(如何管?) 管控模式 组织结构 权责体系通过流程梳理对组织和岗位职能进行适应性调整，建立岗位和流程的关系(如何管好?)建立系统的绩效管理体系，包括对组织、流程和岗位的绩效管理(管得如何?)流程绩效 流程管理体系流程管理体系项目决策 员工绩效134流程管理HR、绩效管理产品策划 设计开发 采购管理 施工管理 管理支持 营销管理 客户关系 组织管控模式未来根据规划的流程管理体系完善IT系统 4 明确公司发展战略（公司的发展方向和目标是什么？） 2组织战略29 战略目标战略目标 战略规划战略规划组织权责体组织权责体系系流程管理体流程管理体系系组织管控体组织管控体系系 组织结构及组织结构及职能职能 绩效管理体系绩效管理体系绩效管理目标通过绩效管理目标通过流程实现。流程促流程实现。流程促进绩效提升进绩效提升 战略战略 组织管控组织管控 流程流程 绩效的关系绩效的关系 3 3年经营规年经营规划划（3 3）年度）年度经营计划经营计划计划管理计划管理 设定战略目标并通过设定战略目标并通过绩效管理驱动和监控绩效管理驱动和监控绩效目标的实现绩效目标的实现战略目标逐级分战略目标逐级分解并通过计划管解并通过计划管理流程管理及绩理流程管理及绩效管理保证目标效管理保证目标的达成的达成远景与使远景与使命命绩效管理程序绩效管理程序测量和持续改进测量和持续改进30房地产企业的卓越管理房地产企业的卓越管理目录：目录：一、标杆房地产企业成功的因素一、标杆房地产企业成功的因素 二、如何建立卓越的管控体系二、如何建立卓越的管控体系 卓越运营的金字塔卓越运营的金字塔 如何建立卓越的管控体系如何建立卓越的管控体系 31组织管控：管控什么？组织管控：管控什么？管理的三要素：管理的三要素：3Pr绩效绩效-绩效管理体系绩效管理体系(Performance)r人人- 授权（权责）体系授权（权责）体系 （组织管控）（组织管控）(People)r流程流程-流程管理体系流程管理体系(Process)2.1.1组织管控模式组织管控模式 2.1.2组织管控的选择组织管控的选择3要素要素 2.1.3项目管理模式选择项目管理模式选择32 管控及架构管控及架构设计设计公司价值提升公司价值提升资源整合资源整合运营体系运营体系优化优化组织战略组织战略团队成长团队成长提升实现组织提升实现组织战略的能力战略的能力公司价值提升的方式，应该以战略为起点和导向，公司价值提升的方式，应该以战略为起点和导向， 从管理理念和现从管理理念和现实准备上，都朝着一个系统和正确的方向前进，而管控模式和组织架实准备上，都朝着一个系统和正确的方向前进，而管控模式和组织架构的设计是整个构的设计是整个“价值提升价值提升”过程中的核心环节。过程中的核心环节。2.1.1组织管控模式组织管控模式 2.1.2组织管控的选择组织管控的选择3要素要素 2.1.3项目管理模式选择项目管理模式选择33常见的管控模式理论，将集团管控模式分为常见的管控模式理论，将集团管控模式分为三种类型三种类型总部的核心总部的核心职能职能管理目标管理目标总部与下属分总部与下属分公司的关系公司的关系适用范围适用范围投资管控型投资管控型（管尾）战略管控型战略管控型（管头和尾）运营管控型运营管控型（管头尾和中间）分权分权以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门。以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门。通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。投资回报；通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化。公司业务组合的协调发展；投资业务的战略优化与协调；战略协同效应的培育。各子公司经营行为的统一与优化；公司整体协调成长；对行业成功因素的集中控制与管理。财务控制；法律；企业并购。财务控制；战略规划与控制；人力资源。财务控制/战略；营销/销售；项目策划；设计开发/工程管理；人力资源。集权集权n多种不相关产业的投资运作n相关型或单一产业领域内的发展n单一产业领域内的运作，但有地域局限性PP PP P P2.1.1组织管控模式组织管控模式 2.1.2组织管控的选择组织管控的选择3要素要素 2.1.3项目管理模式选择项目管理模式选择34管控模式的选择需要基于三大要素六个因素管控模式的选择需要基于三大要素六个因素管控模式选择管控模式选择组织的战略专业/多样化稳健/快速规模化子公司核心能力专业能力强弱管理能力强弱项目规模多项目大规模小项目小规模地理位置区域内跨区域组织发展阶段创业阶段成长阶段成熟阶段产业相关性 不相关产业相关产业单一产业组织战略组织战略产品产品产业相关性产业相关性地理位置地理位置子公司项目规模子公司项目规模能力能力发展阶段发展阶段子公司核心能力子公司核心能力2.1.1组织管控模式组织管控模式 2.1.2组织管控的选择组织管控的选择3要素要素 2.1.3项目管理模式选择项目管理模式选择35关键影响分析：关键影响分析：战略的影响战略的影响产业相关性影响产业相关性影响发展阶段发展阶段2.1.1组织管控模式组织管控模式 2.1.2组织管控的选择组织管控的选择3要素要素 2.1.3项目管理模式选择项目管理模式选择36目前国内专业房地产集团几乎都选择了偏运营管控型的模式目前国内专业房地产集团几乎都选择了偏运营管控型的模式 运营管控型运营管控型战略控制型战略控制型战略设计型战略设计型投资管控型投资管控型经营管理战略控制战略指导投资控股集团干预的程度集团干预的程度相互关联相互关联/ /整合的程度整合的程度同一业务系统分立共享技能共享业务系统国内大型的专业房地产企业几乎都选择了国内大型的专业房地产企业几乎都选择了运营管控型的集团模式运营管控型的集团模式内在原因内在原因房地产业务特点房地产业务特点 - 资本密集型，决策风险极高 - 生产组织方式复杂 - 资源集约对成本影响明显 - 产品和品牌一致性决定了内部管 理一致性要求较高 - 行业和企业自身的不成熟性行业和企业自身的不成熟性国内委托国内委托- -代理机制的社会背景限制代理机制的社会背景限制 运营管控型的模式，与企业自身的成熟度有关，而以万科为代表的公司，在业务成熟度高、管理一致性强和职业经理人文化成熟等背景之下，已具备过渡为战略管控型管控模式的条件，并且已经逐步实施发展方向：随着业务成熟度提高发展方向：随着业务成熟度提高发展方向：随着竞争领域的扩张发展方向：随着竞争领域的扩张2.1.1组织管控模式组织管控模式 2.1.2组织管控的选择组织管控的选择3要素要素 2.1.3项目管理模式选择项目管理模式选择37集团管理职能框架集团管理职能框架从国内大型房地产集团从国内大型房地产集团的实践来看，差异主要体现在的实践来看，差异主要体现在“业务运营管业务运营管理理”战略管理战略管理业务运营管理业务运营管理风险监控风险监控投资及资本运作投资及资本运作n战略规划研究n年度战略目标 -经营目标及分解（主营业务/非经常性损益） -投资目标 -重要战略措施 -股东关注的其他事项n计划管理n预算管理n执行监控和评估n产品研发 -产品研究和产品标准化研究n产品策划 -项目定位及产品策划 -产品概念方案n产品设计 -方案/初步/施工图设计n产品实现 -工程管理 -采购管理 -成本管理n产品营销 -市场营销 -销售管理n客户服务 -物业服务 -客户服务n经营性资产管理n系统性风险控制n违规性风险监控 -财务资金审计 -工程审计 -经营人员审计n投资及资本运作策略 -方向、规模、方式、组合比例 -投资计划n资本运作 -银行信贷、IPO/增发、债券、股权合作/基金、信托等n项目投资实施n投资者关系管理n执行上市公司规范要求综合管理职能综合管理职能n财务核算管理n资金运作及管理n人力资源管理n行政体系管理n品牌管理n流程体系管理n信息化管理n公共关系管理n法务管理n集团管理职能框架集团管理职能框架逐步倾向于总部强管控逐步倾向于总部强管控总部管控渐强投资投资管控型管控型战略战略管控型管控型运营运营管控型管控型主要差异主要差异研究重点研究重点2.1.1组织管控模式组织管控模式 2.1.2组织管控的选择组织管控的选择3要素要素 2.1.3项目管理模式选择项目管理模式选择38项目公司管理型项目公司管理型矩阵管理型矩阵管理型职能管理型职能管理型不同的项目管理模式，需要总部的职能定位不同的项目管理模式，需要总部的职能定位有所区别，并需要不同的管理系统做为支撑有所区别，并需要不同的管理系统做为支撑项目公司开发设计工程销售类类 型型开发设计工程销售职责分工职责分工开发设计工程销售项目部 项目部只负责施工现场管理 项目公司成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体优点优点 对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积 员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训实施条件实施条件 项目数量少，特定区域经营 客户定位专一，项目实施环境不确定性低 公司高层介入项目协调工作 项目数量较多，需要人才共享，不适用于全国经营 公司有专业技能提升要求项目公司开发设计工程销售 项目公司成为区域开发工作的全权负责主体 项目执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化发展 跨多个地域经营或客户需求变化大的多项目管理 前期的客户定位非常准确 更强调项目产品对客户需求满足程度项目部缺点缺点 职能部门内部实现规模经济 对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升 对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任，容易达到客户的满意3.13.13.23.23.33.32.1.1组织管控模式组织管控模式 2.1.2组织管控的选择组织管控的选择3要素要素 2.1.3项目管理模式选择项目管理模式选择39项目管理模式可以根据组织情况采用灵活的形式项目管理模式可以根据组织情况采用灵活的形式类类 型型职能管理型职能管理型矩阵式管理型矩阵式管理型职责分工职责分工开发设计工程销售项目部下派专业人员在专业职能上更多依靠专业部门项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体优点优点 员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训实施条件实施条件 单项目或多项目 良好的团队意识项目数量较多，需要人才共享 公司有专业技能提升要求项目管理型项目管理型项目公司成为开发工作的全权负责主体少项目 项目经理协调力强项目部缺点缺点对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升提高运作效率类类 型型弱矩阵（强职能）弱矩阵（强职能）矩阵式管理型矩阵式管理型职责分工职责分工开发设计工程销售项目部通常项目经理更多的履行现场工程管理职能项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体优点优点效率降低 员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训实施条件实施条件 强矩阵（弱职能）强矩阵（弱职能）项目公司成为开发工作的全权负责主体专业团队优势弱项目部缺点缺点发挥专业优势对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升设计工程项目部项目部设计工程项目部项目部设计策划设计销售开发设计工程销售项目部项目部策划设计工程销售项目部项目部2.1.1组织管控模式组织管控模式 2.1.2组织管控的选择组织管控的选择3要素要素 2.1.3项目管理模式选择项目管理模式选择40矩阵模式以矩阵模式以“工作和任务为中心工作和任务为中心”，项目公司模式以，项目公司模式以“成果为中心成果为中心”，两种模式达到的目标不同，需要不，两种模式达到的目标不同，需要不同的管理系统做支撑同的管理系统做支撑矩阵模式矩阵模式项目公司模式项目公司模式原则原则目标目标管理管理系统系统以工作和任务为中心：以工作和任务为中心：项目部和职能部门只为各自专业的目标负责，毋须承担整体责任；以成果为中心：以成果为中心：项目公司为项目的整体目标负责，并承担整体责任；保障专业品质；专业能力提升；中高级项目管理人员的逐步成长；效率；高级管理人员的全面能力提升；需较复杂的绩效管理系统；需要企业内部具备良好的协作意识和氛围；绩效管理体系较简明；需要总公司层面良好的服务和支持意识；41 小型公司在发展初期本地项目多项目通常采用小型公司在发展初期本地项目多项目通常采用“矩阵制模矩阵制模式式”，对异地项目采用，对异地项目采用“项目公司模式项目公司模式”说明：总公司层面的部门设置仅为示意说明：总公司层面的部门设置仅为示意项目部A项目公司XX置业总公司置业总公司营销管理部开发管理部财务管理部设计管理部成本管理部人力资源部行政管理部本地项目部A异地项目公司A设计组工程组销售组项目事务组合同预算组设计部工程部销售部财务部合同预算部综合部 工程管理部矩阵职能图例：图例：管理特征：管理特征：总公司职能部门对本地项目和异地项目的管理深度不同；对本地项目，总公司负责全过程专业管理；对异地项目，总公司负责方案及之前的工作，项目公司负责初步设计及后续的项目实施工作；优劣分析：优劣分析：+ 本地、异地项目采用不同的方式，管理方式较灵活；+ XX区域做为近期的战略重点，采用项目部模式，可以有效地解决人员、能力不足的问题，并有助于风险的防范；- 需要总公司管理人员掌握在两种不同模式下的工作方法；- 增加绩效管理体系的复杂性；42矩阵模式下，项目实施任务由矩阵模式下，项目实施任务由“矩阵职能组矩阵职能组”承担，承担，项目经理负责整体的项目事务管理，职能部门负责专项目经理负责整体的项目事务管理，职能部门负责专业管理业管理说明：总公司层面的部门设置仅为示意说明：总公司层面的部门设置仅为示意矩阵职能图例：图例：西环置业总公司营销管理部开发管理部财务管理部设计管理部成本管理部人力资源部行政管理部项目经理A设计技术组工程组销售组项目事务组合同预算组工程管理部项目经理B设计技术组工程组销售组项目事务组合同预算组管理特征：管理特征： 项目部设置一名项目总经理，负责项目事务的管理，包括进度、质量、成本、安全及相关的事务；总公司职能部门内部明确分工，为项目明确指定和安排具体的专业负责人；总公司专业部门负责重大的专业决策，项目经理授予有限的决策权限；财务及人力资源由总公司统一管理；总部设立工程管理部门；优劣：优劣：+ 人力成本较经济；+ 有较高的管理灵活性；+ 总公司对风险的控制力较强；+ 有利于项目管理人员的逐步成长；- 职能部门与项目经理之间的协调难度大，需要项目经理有较高协调技巧；- 公司高层的决策责任和工作量较大；- 对项目经理的需求量比较大；43矩阵模式下，通常项目部与总公司的责权划分矩阵模式下，通常项目部与总公司的责权划分招投标/成本/采购行业市场研究投资决策项目策划提出设计需求施工组织进度/质安市场营销销售设计过程管理资金支持客户管理决策阶段决策阶段设计阶段设计阶段施工阶段施工阶段销售阶段销售阶段q负责行业/市场研究/土地资源寻找与获取q可行性研究组织q投资决策（需报投资集团审批）q融资，集中的资金管理q采购方式决策q采购实施q品质监控及评价q成本监控及评价q营销方案策划q销售控制q客户关系管理计划与财务管理人力资源管理后勤服务管理流程管理流程q计划管理q人力资源管理q财务管理q项目策划的组织与决策q设计管理q目标成本、预算管理q重大设计变更审批q施工组织q进度/质量/安全/成本管理q零星采购q施工单位及监理单位管理q项目工程进度计划q参与施工图设计的评审过程q设计变更申请/执行总公司职能总公司职能项目部职能项目部职能q现场销售事务管理44 “项目公司模式项目公司模式”项目公司西环置业总公司西环置业总公司营销管理部开发管理部财务管理部设计管理部成本管理部人力资源部行政管理部异地项目公司A设计部工程部销售部财务部合同预算部综合部 项目公司本地项目公司A设计部工程部销售部财务部合同预算部综合部说明：部门设置仅为示意说明：部门设置仅为示意管理特征：管理特征： 总公司负责对项目公司之间的开发任务量进行平衡；总部负责方案及之前的管理工作，采购工作按重要性划分总公司与项目公司的责权；总公司负责项目公司关键岗位的人力资源管理； 项目公司设立财务管理及人事管理职能； 优劣：优劣：- 人力成本较高，在项目公司的多项目管理能力不成熟的情况下，风险较大；+ 责权明确，有助于高级管理人员的成长；+ 能够形成良性的内部竞争格局；245项目公司模式下，总公司与项目公司之间责权划分对照项目公司模式下，总公司与项目公司之间责权划分对照招投标/成本/采购行业市场研究投资决策项目策划提出设计需求施工组织进度/质安市场营销销售设计过程管理资金支持客户管理决策阶段决策阶段设计阶段设计阶段施工阶段施工阶段销售阶段销售阶段q负责行业/市场研究/土地资源寻找与获取q可行性研究组织q投资决策（需报投资集团审批）q融资，集中的资金管理q采购方式决策q战略采购、联合采购组织及重大单项采购q品质监控q营销方案审批（广告、价格、销售进度等）q客户关系管理q参与项目策划、产品定位q施工图设计管理q一般设计变更管理计划与财务管理人力资源管理后勤服务管理流程管理流程q计划管理q关键岗位人力资源管理q财务管理q项目策划的组织与决策q施工图之前设计管理q目标成本、预算管理q重大设计变更审批q施工组织q授权范围内材料设备的直接采购q进度/质量/安全管理q按目标成本进行工程现场成本控制q营销方案策划q实施营销方案，组织销售，完成销售任务q项目销售过程客户服务q项目进度计划管理q员工管理q授权范围内的财务管理q参与市场研究/土地资源寻找与获取（异地项目公司）q参与项目可行性研究（连续开发情况下）总公司职能总公司职能项目公司职能项目公司职能46项目管理模式的选择项目管理模式的选择-组织的发展阶段组织的发展阶段-项目的区域位置及数量项目的区域位置及数量-项目规模项目规模-项目管理能力项目管理能力(人人/系统系统)-文化文化474849某公司组织结构分析某公司组织结构分析董事会工程技术部项目部N项目总经理副总经理总经理设计总监营销策划部规划设计部招商部客户服务部副总经理发展部总助行政人事部行政总监财务部财务总监合约采购部成本管理部50项目管理体系的描述项目管理体系的描述-职能型还是矩阵型职能型还是矩阵型?项目总经理助理项目总经理助理土建工程师土建工程师项目秘书项目秘书水电工程师水电工程师项目总经理项目总经理NN2NNN项目组织结构项目组织结构51分析分析?我们公司采用的是什么类型的管控模式我们公司采用的是什么类型的管控模式? 项目管理模式项目管理模式? 这种模式是否合适这种模式是否合适?52组织管控设计的方向思路与方法组织管控设计的方向思路与方法 定位清晰原则 价值链匹配原则 渐进原则 可复制原则 精简低成本原则 风险制衡原则 战略导向 我们选择的核心业务及商业模式？ 我们的发展目标是什么？ 我们的区域选择及产品定位？ 总公司与下属公司的定位？ 总公司的管控重点？ 总公司管理及人员现状如何？ 管理的成熟度如何？ 人员的能力如何？ 如何实现管理的一致性？ 如何保证高效率的运作？原则原则对组织管控设计的相关影响对组织管控设计的相关影响方向方向思路思路方法方法2.2.1组织管控设计原则组织管控设计原则 2.2.2权责体系设计权责体系设计 2.3.3 组织结构设计组织结构设计 53战略战略: 做什么做什么? 在哪里做在哪里做? 如何做如何做? 万科的万科的3+X战略与组织结构战略与组织结构 万科为什么设立品类部与建筑研究中心万科为什么设立品类部与建筑研究中心? 客户关系管理中心客户关系管理中心? 战略导向 我们选择的核心业务及商业模式？ 我们的发展目标是什么？ 我们的区域选择及产品定位？原则原则对组织管控设计的相关影响对组织管控设计的相关影响方向方向54 定位清晰原则定位清晰原则 价值链匹配原则 总公司与下属公司的定位？总公司与下属公司的定位？ 总公司的管控重点？思路思路战略和投资战略和投资核心职能：核心职能： 业务单元战略规划 战略实施过程监控 战略实施结果评价与战略目标调整 房地产项目投资决策和监控 多元化投资决策和监管品牌管理资本运作确定发展方向，实确定发展方向，实现价值最大化现价值最大化 财务与资金管理财务与资金管理核心职能：核心职能： 资金计划管理 预算控制 财务分析 财务核算实现可持续发展实现可持续发展 技术支持技术支持核心职能：核心职能： 专业技术支持 人力资源规划 人力资源管理政策制定和实施监控信息系统行政事务确保效果和效确保效果和效率率运营监控运营监控核心职能：核心职能：集团和下属公司运营绩效监控关键业务流程监控与协调重要业务职能监控指导监控关键业务单元的计划完成情况确保有效执行确保有效执行风险管控风险管控核心职能：核心职能：对财务资金管理、业务管理、运营操作风险进行过程监控对管理和专业运作进行审计 降低风险降低风险集团通常的集团通常的5大职能定位大职能定位2.2.1组织管控设计原则组织管控设计原则 2.2.2权责体系设计权责体系设计 2.3.3 组织结构设计组织结构设计 55操作管控如何管：价值链管控操作管控如何管：价值链管控-基于房地产价值链各阶段基于房地产价值链各阶段价值进行针对性管控价值进行针对性管控利润贡献和风险从前端向后端逐级递减利润贡献和风险从前端向后端逐级递减产品实现过程产品实现过程项目策项目策划划建筑设建筑设计计采购管采购管理理工程管工程管理理销售管销售管理理售后服售后服务务物业管物业管理理土地获土地获取取投资策投资策划划越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润贡献越高，管控的重点关注风房地产开发项目的利润贡献越高，管控的重点关注风险控制和成本的控制（论证、策划、设计流程）险控制和成本的控制（论证、策划、设计流程）越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌和客户价值产生重要影响，管控重点关注服务与品牌和客户价值产生重要影响，管控重点关注服务与顾客关系维护（服务、顾客满意相关流程）顾客关系维护（服务、顾客满意相关流程）价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区间，决定了利润的最终实现大小，管控重点关注质量和动间，决定了利润的最终实现大小，管控重点关注质量和动态成本的控制（工程管理、成本管理流程）态成本的控制（工程管理、成本管理流程）132关注指标关注指标A C R关注指标关注指标 Q C T关注指标关注指标Q T 定位清晰原则定位清晰原则 价值链匹配原则价值链匹配原则 总公司与下属公司的定位总公司与下属公司的定位？ 总公司的管控重点？总公司的管控重点？思路思路2.2.1组织管控设计原则组织管控设计原则 2.2.2权责体系设计权责体系设计 2.3.3 组织结构设计组织结构设计 56组织管控设计的原则：基于价值链的原则组织管控设计的原则：基于价值链的原则-集集团管控的重点应该在价值链的前端团管控的重点应该在价值链的前端 利润贡献和风险从前端向后端逐级递减利润贡献和风险从前端向后端逐级递减产品实现过程产品实现过程项目策项目策划划建筑设建筑设计计采购管采购管理理工程管工程管理理销售管销售管理理售后服售后服务务物业管物业管理理土地获土地获取取投资策划投资策划强管控段：风险和收益强管控段：风险和收益中管控段：基于能力平衡中管控段：基于能力平衡 弱管控段：基于能力平衡弱管控段：基于能力平衡 决策决策 技术支持技术支持 监控段监控段 技术支持技术支持支持服务支持服务2.2.1组织管控设计原则组织管控设计原则 2.2.2权责体系设计权责体系设计 2.3.3 组织结构设计组织结构设计 定位清晰原则定位清晰原则 价值链匹配原则价值链匹配原则 总公司与下属公司的定位总公司与下属公司的定位？ 总公司的管控重点？总公司的管控重点？思路思路57专业房地产企业组织管理和架构演进的过程专业房地产企业组织管理和架构演进的过程 强调专业化管理和资源强调专业化管理和资源集约管理的集权阶段集约管理的集权阶段基于业务成熟度提高，基于业务成熟度提高，过渡到过渡到“总部总部+ +区域中心区域中心+ +城市公司城市公司”的三级管理的三级管理模式模式初创阶段初创阶段适应管理幅度和竞争区适应管理幅度和竞争区域，强调多利润中心的域，强调多利润中心的授权阶段授权阶段“总部”与“项目”不分或者松散型的“总部+项目公司”模式总部项目公司项目公司项目公司集团职能部门专业管理相对细化、集权度较高，以强价值链管控型为主公司项目项目项目总 部项目公司/项目部总部职能部门职能部门职能部门项目公司项目公司项目公司价值链关键环节控制、逐步形成区域中心总 部城市公司/项目公司项目部总部职能部门职能部门职能部门成熟公司项目公司项目公司逐步由总部分别管理过渡到核心成熟公司代管其他成熟公司总部弱价值链管控、区域中心为业务管理中心总部区域中心城市公司总部职能部门职能部门职能部门区域中心城市公司城市公司城市公司区域中心城市公司城市公司城市公司或或 渐进原则渐进原则 可复制原则 精简低成本原则 风险制衡原则 总公司管理及人员现状如何？ 管理的成熟度如何？ 人员的能力如何？ 方法方法2.2.1组织管控设计原则组织管控设计原则 2.2.2权责体系设计权责体系设计 2.3.3 组织结构设计组织结构设计 58区域公司：以虚拟形式然后发展至独立的管理本部 集团组织管理模式按照项目数量及区域发展状况集团组织管理模式按照项目数量及区域发展状况 通常分三个阶段通常分三个阶段时间时间 第一阶段：第一阶段：战略以机会导向为主战略以机会导向为主项目分散同城市单项目运作较多项目分散同城市单项目运作较多项目数量在项目数量在10个以内个以内第二阶段：战略布局清晰，第二阶段：战略布局清晰，在同城市内出现多项目同在同城市内出现多项目同时运作，项目总数量多于时运作，项目总数量多于20个，同城市项目数量个，同城市项目数量超过超过3个个第三阶段：第三阶段：同区域内多项目运作，项同区域内多项目运作，项目总数量超过目总数量超过60个，同个，同区域项目数量区域项目数量20个个 项目区域和数量项目区域和数量集团项目公司集团项目公司模式模式 集团城市公司集团城市公司集团项目公司并存集团项目公司并存 集团区域本部集团区域本部（或虚拟）城市（或虚拟）城市公司（项目公司）公司（项目公司）模式模式 项目公司：主要以现场管理为主，集团在价值链前端和后端管控较深组织模式组织模式 城市公司： 以矩阵式项目运作为主， 集团定位集团定位操作管理操作管理专业技术专业技术决策决策战略管控战略管控专业技术专业技术支持支持 操作管控操作管控专业技术集中专业技术集中运作运作 范例范例下属公司定位定下属公司定位定位位2.2.1组织管控设计原则组织管控设计原则 2.2.2权责体系设计权责体系设计 2.3.3 组织结构设计组织结构设计 59常见的组织管控模式常见的组织管控模式本地少项本地少项目目本地多项目本地多项目异地少项目异地少项目 异地多项目异地多项目公司模式公司模式城市公司城市公司城市公司城市公司城市城市+项目公项目公司模式司模式 小规模集团公司小规模集团公司大规模集团公司大规模集团公司项目管理项目管理模式模式职能式职能式职能式职能式/弱矩阵弱矩阵 本地本地:项目部项目部异地异地:项目公项目公司司/强矩阵强矩阵本地本地:项目公司项目公司/城城市公司市公司(小项目部小项目部)异地异地:项目公司项目公司/城城市公司市公司(小项目部小项目部)区域公司区域公司(虚拟虚拟区域区域)+城市公城市公司司(小项目部小项目部)60精简低成本原则与风险制衡原则的分析精简低成本原则与风险制衡原则的分析1)关于管理层级与部门职能关于管理层级与部门职能 -多层级的优劣多层级的优劣 -大职能制的优劣大职能制的优劣2)关于房地产过程风险的分析关于房地产过程风险的分析 -有哪些风险有哪些风险? -哪些可以控制哪些可以控制? 渐进原则 可复制原则 精简低成本原则精简低成本原则 风险制衡原则风险制衡原则 总公司管理及人员现状如何？ 管理的成熟度如何？ 人员的能力如何？ 方法方法2.2.1组织管控设计原则组织管控设计原则 2.2.2权责体系设计权责体系设计 2.3.3 组织结构设计组织结构设计 61权责体系设计三步法权责体系设计三步法-大边界：基于管控设计原则大边界：基于管控设计原则,划分管控边界公司之间（单元边界）划分管控边界公司之间（单元边界）-小边界：基于边界进行职能细分小边界：基于边界进行职能细分 部门之间（职能边界）部门之间（职能边界）-微边界：基于流程关键活动边界细分微边界：基于流程关键活动边界细分 岗位之间（活动边界）岗位之间（活动边界）2.2.1组织管控设计原则组织管控设计原则 2.2.2权责体系设计权责体系设计 2.3.3 组织结构设计组织结构设计 62首先基于管控设计原则划分管控边界首先基于管控设计原则划分管控边界人力资源管理人力资源管理品牌管理品牌管理运营管理运营管理企业文化建设企业文化建设人力资源人力资源管理规范管理规范高管提名高管提名任免任免人员调配人员调配管理管理组织结构组织结构管理管理高管人员高管人员考核考核定岗定员定岗定员管理管理品牌管理品牌管理运营管理运营管理企业文化企业文化XXXX基基业业集集团团行行为为描描述述n制定集团人力资源政策和规范n对子公司高层人员的任免n部门副经理以上职级员工调配审批n对子公司的部门级组织结构方案进行审批n对子公司高管进行考核n总部对子公司定岗定编备案n制定集团品牌发展规划n对子公司品牌管理进行必要的监督n子公司权限外合同签署审批n子公司权限外采购（招标）执行n按价值链关键点管理（详见房地产开发运营管理主要权责划分表）n制定集团企业文化建议规划n指导子公司企业文化建设相关工作项项目目开开发发公公司司行行为为描描述述n按照集团人力资源管理规范制定相应的制度并组织实施n为集团任免决策提供意见n部门副经理以下职级员工调配管理n部门副经理以上职级员工调配申请n制定组织结构方案n为集团总部对高管人员的业绩评价提供准确的信息n根据人力成本的预算编制定岗定员方案n根据集团品牌规划开展相关品牌推广活动n权限外合同签署申请n权限外采购申请n按价值链关键点管理（详见房地产开发运营管理主要权责划分表）n在集团企业文化总体规划指导下，计划并组织实施本公司企业文化建设相关活动本处所述为权责框架，详细的权责划分请参阅责权体系手册63 招投标/采购 成本管理行业市场研究投资决策项目策划设计管理施工组织进度/质安市场营销销售 设计变更资金支持客户管理本地项目本地项目 XXXX基业集团基业集团决策阶段决策阶段设计阶段设计阶段施工阶段施工阶段销售阶段销售阶段q负责行业/市场研究/土地资源寻找与获取q组织可行性研究q投资决策q融资，统一资金管理q工程质量监控q项目开发节点计划控制q项目目标成本制定、监控、结算审核q采购方式决策q集团采购管理q成本信息库、供应商信息库管理q营销方案审核（营销策略、广告、价格、销售进度等）q总部层面客户服务q参与项目策划、产品定位q进行项目预算q组织项目策划、产品定位q设计管理q设计变更管理q组织施工q进行项目进度/质量/安全管理q权限内的采购管理q按目标成本进行工程动态成本控制（进度款、材料款、现场签证）q营销方案策划q实施营销方案，组织销售，完成销售任务q项目销售过程客户服务q参与市场研究/土地资源寻找与获取q参与项目可行性研究64 招投标/采购 成本管理行业市场研究投资决策项目策划设计管理施工组织进度/质安市场营销销售 设计变更资金支持客户管理异地项目公司异地项目公司XXXX基业集团基业集团决策阶段决策阶段设计阶段设计阶段施工阶段施工阶段销售阶段销售阶段q负责行业/市场研究/土地资源寻找与获取q组织可行性研究q投资决策q融资，统一资金管理q工程质量监控q项目开发节点计划控制q项目目标成本制定、监控、结算审核q采购方式决策q集团采购管理q成本信息库、供应商信息库管理q营销方案策划（营销策略、广告、价格、销售进度等）q总部层面客户服务q参与项目策划、产品定位q施工图设计管理q进行项目预算q权限内设计变更管理q组织项目策划、产品定位q施工图之前设计管理q重大设计变更审批q组织施工q进行项目进度/质量/安全管理q权限内采购管理q按目标成本进行工程成本控制（进度款、材料款、现场签证）q营销方案策划配合q实施营销方案，组织销售，完成销售任务q项目销售过程客户服务q参与市场研究/土地资源寻找与获取q参与项目可行性研究65小边界职能边界与职能对应（详细见部门职能设计）小边界职能边界与职能对应（详细见部门职能设计）5.3部门职责部门职责5.3.1 建立房地产项目开发成本管理体系建立房地产项目开发成本管理体系建立和完善集团房地产项目开发成本控制体系；建立和完善集团房地产项目开发成本控制体系；建立集团房地产项目开发成本监控预警机制。建立集团房地产项目开发成本监控预警机制。5.3.2成本信息库管理成本信息库管理组织房地产项目成本信息的收集，建立成本信息库。组织房地产项目成本信息的收集，建立成本信息库。5.3.3项目拓展阶段的成本管理项目拓展阶段的成本管理负责房地产开发项目成本估算的审核；负责房地产开发项目成本估算的审核；新开发区域项目成本估算的编制。新开发区域项目成本估算的编制。5.3.4设计阶段的成本管理设计阶段的成本管理负责编制房地产开发项目成本概算；负责编制房地产开发项目成本概算；组织编制项目组织编制项目目标成本指导书目标成本指导书；负责房地产开发项目成本预算的审核。负责房地产开发项目成本预算的审核。5.3.5项目开发目标成本监控项目开发目标成本监控负责进行项目开发成本监控。负责进行项目开发成本监控。5.3.6 项目结算管理项目结算管理负责项目结算的审核。负责项目结算的审核。5.3.7成本后评估管理成本后评估管理负责组织开展房地产项目开发成本后评估工作。负责组织开展房地产项目开发成本后评估工作。5.3.8战略采购和招标管理战略采购和招标管理组织集团战略采购；组织集团战略采购；按照责权体系手册组织进行战略采购招标工作。按照责权体系手册组织进行战略采购招标工作。5.3.9供应商管理供应商管理 建立供应商的评价流程，并定期组织评价；建立供应商的评价流程，并定期组织评价； 建立和维护合格供应商清单；建立和维护合格供应商清单； 对不合格供应商的信息进行反馈和督促整改。对不合格供应商的信息进行反馈和督促整改。5.3.15.3.1项目拓展阶段的成本管理项目拓展阶段的成本管理负责编制项目拓展阶段的成本估算；负责编制项目拓展阶段的成本估算；参与项目可行性研究报告的评审。参与项目可行性研究报告的评审。5.3.25.3.2目标成本编制和控制目标成本编制和控制负责编制方案设计阶段的概算、施工设计阶段的预算；负责编制方案设计阶段的概算、施工设计阶段的预算；参加对建筑方案设计、初步设计的经济性评审，按要求编制参