生产现场管理及防错技巧培训教材97课件

康达信首席咨询师康达信首席咨询师 谢荣谢荣康达信首席咨询师谢荣生产现场管理及防错技巧1一一什么是管理什么是管理一什么是管理2企业管理：企业管理：通过计划、组织、指挥及控制将组织机构和资源有效利通过计划、组织、指挥及控制将组织机构和资源有效利用，从而达到组织机构目标的过程。用，从而达到组织机构目标的过程。计划：计划：（做什么）（做什么）组织：组织：（谁去做）（谁去做）指挥：指挥：（怎么做）（怎么做）控制：控制：（做得怎么样）（做得怎么样）协调协调:(一起做一起做)大家配合。大家配合。企业管理：3目目标标管管理理以科学管理和行为科学理论（特别是其中的参与管理）为以科学管理和行为科学理论（特别是其中的参与管理）为基础形成的一套管理制度。基础形成的一套管理制度。凭借这种制度，可以使组织的成员亲自参加工作目标的制凭借这种制度，可以使组织的成员亲自参加工作目标的制定，实现定，实现“自我控制自我控制”并努力完成工作目标。并努力完成工作目标。对于员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，对于员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而对员工的评价和奖励能做到更客观、更合理，可以大从而对员工的评价和奖励能做到更客观、更合理，可以大大激发员工为完成组织目标而努力。大激发员工为完成组织目标而努力。由于这种管理制度特别适用于对主管人员的管理，所以被由于这种管理制度特别适用于对主管人员的管理，所以被称为称为“管理中的管理管理中的管理管理中的管理管理中的管理”。过去不懂问上一级，现在上级给目标，当教练。过去不懂问上一级，现在上级给目标，当教练。目标管理以科学管理和行为科学理论（特别是其中的参与管理4公公 司司 目目 标标提高准时交货率、提高准时交货率、提高成品检查合格率提高成品检查合格率提高生产直通率、提高生产直通率、提高顾客满意度提高顾客满意度降低客户投诉及退货、降低客户投诉及退货、降低生产损耗降低生产损耗保持库存于合理水平、保持库存于合理水平、缩短交货周期。缩短交货周期。车间目标车间目标按时、按质、按量、安全、低耗按时、按质、按量、安全、低耗公司目标5班组目标班组目标1.工作单及时完成率工作单及时完成率982.QC合格率合格率98%，成品，成品(QA)3.产品制造成本比去年同期下降产品制造成本比去年同期下降3%4.工艺贯彻率工艺贯彻率 98%；5.生产设备完好率生产设备完好率 976.5S定置率定置率 90%7.人员缺勤率人员缺勤率(人员流动率人员流动率)5%8.每半年轻伤事故不超过每半年轻伤事故不超过5宗，重伤及以上事故为零宗，重伤及以上事故为零9.客户有关生产方面投诉每月不超过客户有关生产方面投诉每月不超过1宗。宗。10.各项规章制度违规每月不超过各项规章制度违规每月不超过2宗。宗。班组目标工作单及时完成率986二、班组长的角二、班组长的角色认知及其素养色认知及其素养二、班组长的角色认知及其素养7班组是为了共同完成某项生产（工作）任务，而由一定班组是为了共同完成某项生产（工作）任务，而由一定数量的操作人员或工作人员在有统一指挥、明确分工和数量的操作人员或工作人员在有统一指挥、明确分工和密切配合的基础上所组成的一个工作集体。密切配合的基础上所组成的一个工作集体。班组是企业生产经营活动的基本单位，是工厂一切工作班组是企业生产经营活动的基本单位，是工厂一切工作落脚点，是企业管理的基础班组长是创造价值的人才落脚点，是企业管理的基础班组长是创造价值的人才 班组是为了共同完成某项生产（工作）任务，而由一定数量的操作人8班班组组是是提提高高员员工工素素质质的的基基本本场场所所。班班组组是是激激发发创创意意、解解决问题的团队。决问题的团队。团团队队，是是指指在在特特定定的的可可操操作作范范围围内内，为为达达成成特特定定目目标标（数数量量、品品质质、服服务务、顾顾客客满满意意、效效率率、交交货货期期、成成本本等等）而而共共同同合合作作的的适适当当的的人人员员构构成成的的共共同同体体。团团队队的的定定义就是达到效果的最恰当人员。义就是达到效果的最恰当人员。班组是提高员工素质的基本场所。班组是激发创意、解决问题的团队9班组长的任务班组长的任务安排工作安排工作按时保质保量完成任务按时保质保量完成任务管理人员管理人员提高自身及部下能力提高自身及部下能力创造有意义的环境和集体创造有意义的环境和集体班组长的任务安排工作10班组长在企业扮演的角色班组长在企业扮演的角色班班组组长长是是班班组组中中的的生生产产、行行政政负负责责人人，一一般般由由车车间间主主管管指指派或由群众选举经车间主管批准产生。派或由群众选举经车间主管批准产生。是车间主任的部属和幕僚；是车间主任的部属和幕僚；必须学习在你的顶头上司和你的下属之间担任缓冲角色。必须学习在你的顶头上司和你的下属之间担任缓冲角色。与上司相处之道：从未学会服从的人与上司相处之道：从未学会服从的人,不可能成为好指挥。不可能成为好指挥。班组长管事、管人、管现场班组长管事、管人、管现场 是员工最直接的主管、老师、兄长；是员工最直接的主管、老师、兄长；正正确确处处理理内内部部冲冲突突:你你可可以以在在工工作作中中与与对对手手竞竞争争，但但吃吃喝喝时时你们仍然是朋友。你们仍然是朋友。班组长在企业扮演的角色班组长是班组中的生产、行政负责人，一般11认识企业认识企业认识基本管理概念认识基本管理概念角色与自我的认知角色与自我的认知人员管理人员管理设备管理设备管理物料管理物料管理方法管理方法管理环境管理环境管理管理功能管理功能日常管理日常管理班组长的基本职能班组长的基本职能认识企业认识基本管理概念角色与自我的认知人员管理设备管理物料12质量管理质量管理成本管理成本管理交期管理交期管理安全管理安全管理发掘问题发掘问题分析问题分析问题改善问题改善问题机能管理机能管理问题排除问题排除班组长的的基本职能班组长的的基本职能质量管理成本管理交期管理安全管理发掘问题分析问题改善问题机能13团队沟通能力训练团队沟通能力训练问题员工处理问题员工处理人际关系人际关系领导协调领导协调提案改善与小组活动提案改善与小组活动自我成长与前途规划自我成长与前途规划班组长的基本职能班组长的基本职能团队沟通能力训练问题员工处理人际关系领导协调提案改善与小组活14知识知识工作工作责任责任改改善善技技巧巧 领领导导技技巧巧教导技巧教导技巧工工作作关关系系JRJR工工作作方方法法JMJM工作教导工作教导工作教导工作教导 JI JI JI JI班组长应具备的知识与技能班组长应具备的知识与技能知识工作责任改领导技巧教导技巧工工工作教导JI班15三、标三、标 准准 化化人员、设备、材料、方法、环境人员、设备、材料、方法、环境三、标准化人员、设备、材料、方法、环境16如如 何何 提提 高高 生生 产产 力力“投入投入”“”“产出产出”当以较少的当以较少的“投入投入”(”(如人力资源、设施和材料如人力资源、设施和材料)，生产出，生产出相同的产品相同的产品“产出产出”(”(如产品、服务、收益及附加价值如产品、服务、收益及附加价值)，或以相同的或以相同的“投入投入”，生产出较多的，生产出较多的“产出产出”时，生产力时，生产力就改进了就改进了将将劳劳动动力力、机机器器设设备备、材材料料做做最最佳佳的的计计划划、控控制制与与调调整整，使其发挥最大的效率。使其发挥最大的效率。降低生产线的人数，尽量愈少愈好。这不仅降低成本，更降低生产线的人数，尽量愈少愈好。这不仅降低成本，更重要的也减少了质量的问题，更少的人手，表示更少的人重要的也减少了质量的问题，更少的人手，表示更少的人为错误的机会。为错误的机会。如何提高生产力“投入”“产出”17人工机器、利用率人工机器、利用率 实际人工机器小时实际人工机器小时1001004504501001007878最大人工机器小时最大人工机器小时576576生产力：生产定额完成率与设备利用率相乘而得。生产力：生产定额完成率与设备利用率相乘而得。生产定额完成率：实际完成工作量生产定额生产定额完成率：实际完成工作量生产定额人工设备利用率：设备作业实际时间与可利用时间之比。人工设备利用率：设备作业实际时间与可利用时间之比。例：例：某部门设备某部门设备6 6台，每周工作台，每周工作6 6天，每天以两个班次生产，天，每天以两个班次生产，其最大可用的人工机器时数为：其最大可用的人工机器时数为：6 6（台机器）（台机器）88（小时班）（小时班）22（班天）（班天）6 6（天周）（天周）11（每机一人）（每机一人）576576人工机器小时周人工机器小时周 而在某周实际使用而在某周实际使用450450人工机器小时周人工机器小时周 人工机器、利用率实际人工机器小时1004501018生产力生产力 生产定额完成率生产定额完成率人工人工 机器利用率机器利用率100100 75 7578.178.1100100 58.658.6实际完成工作量（实际完成工作量（300300件）件）7575生产定额生产定额(400(400件件)生产定额完成率生产定额完成率生产力生产定额完成率人工机器利用率100实际19生产力测定生产力测定 例例例例1 1 1 1：一个五人作业小组，在一个月里生产了一个五人作业小组，在一个月里生产了500500个单位量个单位量的产品，所花的劳力为的产品，所花的劳力为880880个单位（这里采用的单位是小个单位（这里采用的单位是小时，时，5 5人人2222日月日月88小时日小时日880880人、时月），从人、时月），从这个简单的例子中，可以得出以下两种计算结果。这个简单的例子中，可以得出以下两种计算结果。（1 1）生产力生产力500500单位产出单位产出880880单位劳力单位劳力 0.570.57（单位产品人、时）（单位产品人、时）（2 2）生产力生产力500500单位产出单位产出5 5个工人个工人 100100（单位产品人、月）（单位产品人、月）生产力测定例1：一个五人作业小组，在一个月里生产了500个单20 例例例例2 2 2 2：假定第二个月这个小组生产了假定第二个月这个小组生产了600600单位产品。而所用的单位产品。而所用的劳力为劳力为800800单位（单位（5 5人人2020日月日月88小时日小时日800800人、时人、时月），这时月），这时生产力为：生产力为：（1 1）生产力）生产力6006008008000.750.75（单位产品人、时）（单位产品人、时）（2 2）生产力）生产力6006005 5120120（单位产品人、月）（单位产品人、月）例2：假定第二个月这个小组生产了600单位产品。而所用的劳力21例例3 3：除了劳力投入外，还考虑到材料投入这一要素。第一月第一月第二月第二月指数指数数量数量价格价格数量数量价格价格1 1产出（单位量）产出（单位量）50050010001000600600100010001201202 2投入（工人）投入（工人）5 52 21001003 3投入（工时）投入（工时）8808801515800800151590.990.94 4投入（材料）投入（材料）1000100015015012501250150150125.0125.0 生产率生产率5 5 每每 个个 工工 人人 产产 出出（1212）100100120120120.0120.06 6每小时产出每小时产出(13)(13)0.570.570.750.75131.5131.57.7.每每单单位位量量材材料料的的产产出出（1414）0.500.500.480.4896.096.08.8.多要素生产率多要素生产率 (用价格、成本衡量用价格、成本衡量)500500（10001000）600600（10001000）3.013.063.013.060.980.98 降低降低2 2880(15)+880(15)+1000(150)=3.061000(150)=3.06800(15)+800(15)+1250(150)=3.011250(150)=3.01例3：除了劳力投入外，还考虑到材料投入这一要素。第一月第二22整理、整顿、清扫、清洁、教养整理、整顿、清扫、清洁、教养5S是正确工作的第一步是正确工作的第一步S四、四、整理、整顿、清扫、清洁、教养5S是正确工作的第一步S四、231S首先掉弃不要的东西首先掉弃不要的东西空间效率化空间效率化 整整 理理 (清理、结构化清理、结构化)1S首先掉弃不要的东西空间效率化整理245S5S是一切改善活动的基础，整理是基础中的基础。是一切改善活动的基础，整理是基础中的基础。整理是区分整理是区分生产线：不要的东西、不要的流程、不生产线：不要的东西、不要的流程、不要的人、不要的动作、不要的指令要的人、不要的动作、不要的指令（服从价值、（服从价值、停置是浪费）停置是浪费）工作场所中不要的东西一律不得放置、不得存在。工作场所中不要的东西一律不得放置、不得存在。要的东西是指经常要使用的东西，一个月只有一次要的东西是指经常要使用的东西，一个月只有一次使用频率的不能称之经常使用应称之为偶尔使用。使用频率的不能称之经常使用应称之为偶尔使用。经常使用的东西也不都是要的东西，要的东西是没经常使用的东西也不都是要的东西，要的东西是没有那种东西时又没有替代品，使工作无法进行者。有那种东西时又没有替代品，使工作无法进行者。身旁有无不要的东西5S是一切改善活动的基础，整理是基础中的基25实行红牌子作战实行红牌子作战 目视的整理目视的整理不不要要物物品品的的整整理理方方法法。在在不不要要的的东东西西上上贴贴红红牌牌子子，使使任任何何人人看了就能区别。看了就能区别。红牌子作战是企业生存的基础。红牌子作战是企业生存的基础。何谓实行红牌子作战不要物品的整理方法。在不要的东西上贴红牌26红牌子基准的决定红牌子基准的决定红牌子基准的决定红牌子基准的决定将将出出现现：“丢丢了了好好浪浪费费”“”“好好不不容容易易才才做做出出来来”“”“可可能能以以后后还有机会用到还有机会用到”等。舍不得说不要，是人之常情。等。舍不得说不要，是人之常情。为为了了切切除除这这些些人人情情，就就有有必必要要制制定定“要要”和和“不不要要”的的基基准准表表，并并召召集集相相关关部部门门开开会会讨讨论论和和决决议议基基准准表表，同同时时反反省省不不要要品产生的根源。品产生的根源。生生产产计计划划在在未未来来一一周周内内要要使使用用的的东东西西是是必必要要的的，其其他他就就是红牌子。是红牌子。1 1周内周内 2 2周内周内严格的工厂严格的工厂 现在现在要要 红牌子不要红牌子不要红牌子基准的决定生产计划在未来一周内要使用的东西是必要的，其272S其次是决定物品放置场所其次是决定物品放置场所 时间的效率化时间的效率化 整整 顿顿 (系统化系统化)2S其次是决定物品放置场所整顿(系统化)28整顿整顿“不同意见不同意见”是是5S5S的第一步的第一步整顿就是定位置、定品目、定数量。整顿就是定位置、定品目、定数量。整顿是控制整顿是控制物流。物流。需要的东西摆置在任何人立即可以取到的状态。需要的东西摆置在任何人立即可以取到的状态。整顿使整顿使“寻找寻找”消失。消失。整顿是物品放置方法的标准化整顿是物品放置方法的标准化物料先入先出，可维持物品初期性能或机能。物料先入先出，可维持物品初期性能或机能。抑制库存，防积压资金。抑制库存，防积压资金。又可防止短料、缺零件，造又可防止短料、缺零件，造成交期延误。成交期延误。整顿“不同意见”是5S的第一步29物所处的状态类型物所处的状态类型物所处的状态，通常可分为三类：物所处的状态，通常可分为三类：A A型型：指指人人与与物物处处于于立立即即结结合合的的状状态态，也也就就是是说说人人所所需需要要的的物物，处于可以随时可以取到的状态。处于可以随时可以取到的状态。B B型型：指指人人和和物物处处于于需需要要寻寻找找的的状状态态，即即人人所所需需用用的的物物处处于于需需要通过一定的时间寻找的状态。要通过一定的时间寻找的状态。C C型；型；指生产现场中仍存放不需要的物，即与生产指生产现场中仍存放不需要的物，即与生产(工作工作)无关无关的物仍放在生产现场，影响工作。的物仍放在生产现场，影响工作。我们总是希望物始终处于我们总是希望物始终处于A A型状态，对于型状态，对于B B型则希望采取整顿型则希望采取整顿措施，使其达到措施，使其达到A A型状态；对型状态；对C C型则应采取整理清除措施，把型则应采取整理清除措施，把不需要的物统统清理出去，消除不需要的物统统清理出去，消除C C类状态。类状态。物所处的状态类型物所处的状态，通常可分为三类：30将现场色彩化将现场色彩化油漆作战油漆作战画线画线 通道原则：通道原则：黄线为禁止踩踏黄线为禁止踩踏区隔线是命线区隔线是命线出入口用虚线出入口用虚线 放置线：放置线：将现场色彩化油漆作战31定定置置管管理理要要考考虑虑将将“物物”放放到到某某一一个个位位置置，而而且且还还要要研研究究为为什什么么要要放放在那里，根据是什么，这就不简单了：在那里，根据是什么，这就不简单了：是否满足放置目的的要求；是否满足放置目的的要求；是否能有利于提高生产效率和工作效率；是否能有利于提高生产效率和工作效率；是否有利于安全生产；是否有利于安全生产；放放置置物物能能否否标标准准化化，以以及及放放置置的的方方式式和和“物物”的的使使用用方方法法是否结合实际，是否适用。是否结合实际，是否适用。以上都是制约条件，进行充分研究探索后，才能以上都是制约条件，进行充分研究探索后，才能“定置定置”。定置管理要考虑将“物”放到某一个位置，而且还要研究为什32 定置图是对生产现场所有物进行定置，并通过调整物品来定置图是对生产现场所有物进行定置，并通过调整物品来改善场所中人与物、人与场所、物与场所相互关系的综合改善场所中人与物、人与场所、物与场所相互关系的综合反映图。反映图。种类有：室外区域定置图，车间定置图，作业区定置图，种类有：室外区域定置图，车间定置图，作业区定置图，仓库、资料室、工具室、计量室、办公室等定置图和特殊仓库、资料室、工具室、计量室、办公室等定置图和特殊要求定置图（如工作台面、工具箱内，以及对安全、质量要求定置图（如工作台面、工具箱内，以及对安全、质量有特殊要求的物品定置图）。有特殊要求的物品定置图）。定置图设计定置图设计 定置图是对生产现场所有物进行定置，并通过调整物品来改善场33定置管理检查与考核定置管理检查与考核定置实施必须做到：有图必有物，有物必有区，有区必挂牌，定置实施必须做到：有图必有物，有物必有区，有区必挂牌，有牌必分类；按图定置，按类存放，帐（图）物一致。有牌必分类；按图定置，按类存放，帐（图）物一致。必须建立定置管理的检查、考核制度、制订检查与考核办法，必须建立定置管理的检查、考核制度、制订检查与考核办法，按标准进行奖罚，以实现定置管理长期化、制度化和标准化。按标准进行奖罚，以实现定置管理长期化、制度化和标准化。定置管理的检查与考核一般分为两种情况：定置管理的检查与考核一般分为两种情况：定置后的验收检查定置后的验收检查 检查不合格的不予通过，须重新定置，直到合格为止。检查不合格的不予通过，须重新定置，直到合格为止。定期检查与考核定期检查与考核 定置考核的基本指标是定置率，它表明生产现场中必须定置定置考核的基本指标是定置率，它表明生产现场中必须定置的物品已经实现定置的程度。的物品已经实现定置的程度。定置管理检查与考核定置实施必须做到：有图必有物，有物必有区，34定置率定置率例例：在在某某生生产产现现场场中中必必须须处处于于定定置置状状态态的的工工具具6060种种，现现已已全全部部处处于于定定置置状状态态，则则其其定定置置率率为为100%100%。如如果果有有1515种种没没有有处于定置状态，则其定置率为处于定置状态，则其定置率为75%75%。定置率定置率实际定置物品个数（种数）实际定置物品个数（种数）100100定置图规定定置物品个数（种数）定置图规定定置物品个数（种数）定置率的计算公式：定置率的计算公式：定置率例：在某生产现场中必须处于定置状态的工具60种，现已全35如如果果你你被被问问到到 “整整顿顿是是什什么么？”整顿整顿就是就是标准化标准化三定是整顿的关键三定是整顿的关键如果你被问到“整顿是什么？”三定是整顿的关键36一个出发点一个出发点 三个要点三个要点 三三 定定谁都可以谁都可以迅速的迅速的标准化标准化在那里在那里定位定位（2 2）拿取拿取（3 3）归还归还（1 1）知道知道有什么有什么定名定名有多少有多少定量定量一个出发点三个要点三定谁都可以迅速的标准化373 3个水准个水准个水准个水准初级水准：有表示，能明白现在的状态；初级水准：有表示，能明白现在的状态；中级水准：谁都能判断正常与否；中级水准：谁都能判断正常与否；高级水准：管理方法（异常处置）都列明。高级水准：管理方法（异常处置）都列明。目视管理目视管理3个水准目视管理38放置名称放置名称机械加工前机械加工前放置场放置场放置场号码放置场号码A01A0111112 2制品名制品名壳壳 体体制品号码制品号码56715671 铸造铸造 机械加工机械加工数数 量量MAXMAXMINMIN10 210 2挡挡 当当山山 田田 前工序前工序前工序前工序后工序后工序后工序后工序在制品放置场也附上看板在制品放置场也附上看板放置名称机械加工前放置场号码A01112制品名壳体制39物料看板：物料看板：a.a.车间物料处存放看板：车间物料处存放看板：对对每每个个物物料料的的包包装装容容器器，箱箱子子贴贴上上物物料料卡卡，必必要要时时要要求求供供应应商商配配合合。入入库库的的产产品品也也都都必必须须有有明明显显的的物物料料卡卡。发发到车间的物料都必须有物料卡。到车间的物料都必须有物料卡。b.b.库存物料：库存物料：每每个个物物料料都都必必须须有有“卡卡”，每每张张卡卡都都有有物物料料名名称称，及及时时填填与与何何时时入入库库、何何时时出出库库、结结存存多多少少、数数字字明明确确，并并有有最大库存及最小库存表示。最大库存及最小库存表示。物料看板：403S将日常清扫成为顺序化将日常清扫成为顺序化 点检的维持和改善点检的维持和改善清扫清扫(清洁、洁净化清洁、洁净化)3S将日常清扫成为顺序化清扫(清洁、洁净化)41 清扫清扫：清扫的最高境界系塑造清扫的最高境界系塑造“无故障率的工作场所无故障率的工作场所”。随时维持工作场所变得无垃圾、无灰尘，干净整洁的状态。随时维持工作场所变得无垃圾、无灰尘，干净整洁的状态。将设备保养得锃亮完好。机械的清扫就是点检。将设备保养得锃亮完好。机械的清扫就是点检。目的：目的：消除污秽，确保员工的健康、安全卫生，消除污秽，确保员工的健康、安全卫生，早期发现设备的异常、异音、异温、松动（如螺丝）等，以早期发现设备的异常、异音、异温、松动（如螺丝）等，以减少设备故障。以达到全员预防保养自主保养的目的。减少设备故障。以达到全员预防保养自主保养的目的。自己的机械要自己保护，自己的工具要随时保持清楚，这才自己的机械要自己保护，自己的工具要随时保持清楚，这才是专业。是专业。清扫并非指单纯的打扫、扫除，应当作加工工序的一个重要清扫并非指单纯的打扫、扫除，应当作加工工序的一个重要部分。部分。清扫：424S维持清爽的现场维持清爽的现场 工作环境的保持工作环境的保持清洁清洁(规范、标准化规范、标准化)4S维持清爽的现场清洁(规范、标准化)43 清清 洁：洁：将整理、整顿、清扫进行到底，并且标准化、制度化。将整理、整顿、清扫进行到底，并且标准化、制度化。经过整理、整顿、清扫、然后就成为清洁状态。经过整理、整顿、清扫、然后就成为清洁状态。目目 的的：成为惯例和制度；是标准化的基础；企业文化开始形成。成为惯例和制度；是标准化的基础；企业文化开始形成。说明说明：清洁是形成各种检查表、规范，然后去检查评比。清洁是形成各种检查表、规范，然后去检查评比。为机器、设备清除油垢、尘埃，谓之为机器、设备清除油垢、尘埃，谓之“清扫清扫”，而，而“长期长期保持保持”这种状态就是这种状态就是“清洁清洁”,”,将设备将设备“漏水、漏油漏水、漏油”现象现象设法找出原因设法找出原因,彻底解决彻底解决,这也是这也是“清洁清洁”，是根除不良，是根除不良和脏乱的源头。和脏乱的源头。清洁：445S建立一个能用眼睛看得见的工作现场建立一个能用眼睛看得见的工作现场建立一个能用眼睛看得见的工作现场建立一个能用眼睛看得见的工作现场 人员遵守规定的原则人员遵守规定的原则人员遵守规定的原则人员遵守规定的原则素养素养(教养、自律性教养、自律性)5S建立一个能用眼睛看得见的工作现场素养(教养、自律性)45合格员工从严格遵守规章制度开始。合格员工从严格遵守规章制度开始。对于规定了的事情，大家都按要求去执行，对于规定了的事情，大家都按要求去执行，并养成一种习惯。并养成一种习惯。修养强调的是持续保持良好的习惯。修养强调的是持续保持良好的习惯。培养良好素质习惯的人才。培养良好素质习惯的人才。铸造团队精神。铸造团队精神。讲究礼节，与同事友好相处，创造轻松、和谐、善意和积讲究礼节，与同事友好相处，创造轻松、和谐、善意和积极向上的人际环境。极向上的人际环境。5S的根本目的是提高人的素质的根本目的是提高人的素质合格员工从严格遵守规章制度开始。5S的根本目的是提高人的素质46遵纪守法遵纪守法遵守规范遵守规范按章操作按章操作守时守诺守时守诺好习惯是好工作的基础好习惯是好工作的基础习惯是培养出来的习惯是培养出来的习惯在改善中良化习惯在改善中良化言传身教对习惯培养很重要言传身教对习惯培养很重要遵纪守法好习惯是好工作的基础习惯是培养出来的习惯47素养形成的素养形成的基本过程基本过程总结总结具备了成功的素养具备了成功的素养成为他人的榜样成为他人的榜样努力遵守规章制度努力遵守规章制度理解规章制度理解规章制度学习公司的规章制度学习公司的规章制度“人造环境环境育人人造环境环境育人”，员工通过对整理、整顿、清扫、清，员工通过对整理、整顿、清扫、清洁、素养的学习遵守，使自己成为一个有道德素养的公司人，洁、素养的学习遵守，使自己成为一个有道德素养的公司人，整个公司的环境面貌也随之改观。没有人能完全改变世界，整个公司的环境面貌也随之改观。没有人能完全改变世界，但我们可以使她的一小部分变的更美好。但我们可以使她的一小部分变的更美好。素养形成的总结具备了成功的素养成为他人的榜样努力遵守规章制度486S 安全安全爱护生命，安全第一爱护生命，安全第一6S安全爱护生命，安全第一49安全教育安全教育三级安全教育，即：三级安全教育，即：厂级安全教育、车间安全教育、班组安全教育厂级安全教育、车间安全教育、班组安全教育厂级安全教育、车间安全教育、班组安全教育厂级安全教育、车间安全教育、班组安全教育不管接受哪一级安全教育，都应掌握有关自己工作的不管接受哪一级安全教育，都应掌握有关自己工作的知识和技能。接受现场教育时，不要觉得麻烦，要充知识和技能。接受现场教育时，不要觉得麻烦，要充分理解、直到完全掌握。学到的东西必须实行。分理解、直到完全掌握。学到的东西必须实行。没有弄懂就去工作是非常危险的，不懂就问，这不是没有弄懂就去工作是非常危险的，不懂就问，这不是什么丢人的事。什么丢人的事。安全教育50 安全规程及操作规程安全规程及操作规程工人必须牢记的第一件事要遵守工作场所的安全卫生规工人必须牢记的第一件事要遵守工作场所的安全卫生规程，工作场所的各种安全规程，很多是从我们前辈的事程，工作场所的各种安全规程，很多是从我们前辈的事故、伤害等经历中总结出来的，所以必须遵守规程。故、伤害等经历中总结出来的，所以必须遵守规程。遵守规程应自觉，不要被动遵守，要把它作为工厂生活遵守规程应自觉，不要被动遵守，要把它作为工厂生活的一部分，认真去遵守。的一部分，认真去遵守。任何操作都应有正确的程序，它是能够使操作任何操作都应有正确的程序，它是能够使操作“顺利顺利”“”“安全安全”“”“容易容易”进行的方法。因此，不按程序操作，进行的方法。因此，不按程序操作，就可能导致事故、伤害。有人认为就可能导致事故、伤害。有人认为“按自己方式做就行按自己方式做就行”，按程序，按程序“太麻烦太麻烦”，但，但“欲速则不达欲速则不达”。只有忠实。只有忠实地遵守操作程序，安全才能有保证。地遵守操作程序，安全才能有保证。安全规程及操作规程51五、生产现场五、生产现场改善工具改善工具 五、生产现场52WhatWhat：何事：何事：何事：何事WhenWhen：何时：何时：何时：何时WhyWhy：为何：为何：为何：为何 WhoWho：何人：何人：何人：何人 WhereWhere：何地：何地：何地：何地HowHow：如何，如何干：如何，如何干：如何，如何干：如何，如何干HowmuchHowmuch：几何：几何：几何：几何何值何值5W2HWhat：何事5W53IEIE工作简化法工作简化法 四巧技术四巧技术 取消取消 合并合并 重排重排 简化简化IE工作简化法四巧技术54防错法防错法愚巧法愚巧法 防错法55防错法防错法 防愚法防愚法 防呆法防呆法 愚巧法愚巧法 【目的】【目的】使再愚笨的人来操作或作业中稍不注意使再愚笨的人来操作或作业中稍不注意或疲劳或疲劳也不会发生也不会发生错误而探索出来的一种方法。错误而探索出来的一种方法。达到达到“第一次就把工作做对第一次就把工作做对”之境界。之境界。【想法】【想法】加强理论分析加强理论分析,从原理、结构上从原理、结构上,重视物重视物(硬件硬件)的改善，重的改善，重视技术支持，视技术支持，将问题显在化，将问题显在化，减少对员工技能的依赖，实减少对员工技能的依赖，实现防错功能现防错功能防错法防愚法防呆法愚巧法56质量管理常用的七种工具质量管理常用的七种工具QCQCQCQC老七种老七种老七种老七种工具工具工具工具柏拉图柏拉图柏拉图柏拉图层别法层别法层别法层别法直方图直方图直方图直方图散布图散布图散布图散布图要因要因要因要因分析图分析图分析图分析图查检表查检表查检表查检表管制图管制图管制图管制图质量管理常用的七种工具QC柏拉图层别法直方图散布图要因查检表57件(频数)50-40-30-20-10-0N=12336262312101629%42%69%79%87%10075-50-25-0(频率)一排列图：一排列图：原原理理：（柏柏拉拉图图）80/2080/20原原理理，关关键键的的少少数数和和无无关关紧紧要要的的多多数数，寻寻找找影影响响质质量量主主要要问问题题的的工工具具。横横坐坐标标：表表示示影影响响质质量量的的各各种种因因素素；左左纵纵坐坐标标：表表示示频频数数（件件数数、金金额额、工工时时等等）右纵坐标：右纵坐标：表示频率（以百分比表示）表示频率（以百分比表示）ABCDE其它件50-N=12336262312101629%42%658二因果分析图二因果分析图（鱼骨图、树枝图）（鱼骨图、树枝图）能能系系统统地地分分析析和和寻寻找找影影响响质质量量的的原原因因。找找出出关关键键原原因因，作为制定质量改进措施的重点考虑对象作为制定质量改进措施的重点考虑对象人、机、料、法、环、检测人、机、料、法、环、检测特特性性中原因中原因大原因小原因细小原因因果分析图的形式因果分析图的形式二因果分析图（鱼骨图、树枝图）人、机、料、法、环、检测特59三调查表：三调查表：（检查表、分析表、核对表）（检查表、分析表、核对表）是是统统计计图图表表的的一一种种，是是记记录录收收集集数数据据的的一一种种好好形形式式，格格式多种多样。式多种多样。*不良品项目调查表不良品项目调查表不良品项目调查表不良品项目调查表外外外外 观观观观 不不不不 良良良良 调调调调 查查查查 表表表表 制表：制表：审核：审核：不良种类不良种类频频 数数小小 计计颜颜 色色正正 正正 正正 正正 2222凹凹 陷陷正正 正正 正正 1616不吻合不吻合正正 正正 1111合合 计计三调查表：（检查表、分析表、核对表）*不良品项目调查表外60质量特性值质量特性值直直方方图图形形式式3691215162124273040-30-20-10-0频数四直方图四直方图 将数据按其顺序分成若干间隔相等的组，以组距为底边，将数据按其顺序分成若干间隔相等的组，以组距为底边，以落入各组的频数为高的若干长方排列的图，判断工序是以落入各组的频数为高的若干长方排列的图，判断工序是否处于稳定状态，掌握工序能力。否处于稳定状态，掌握工序能力。直观看出产品质量特性的分布状态。对总体进行推断。直观看出产品质量特性的分布状态。对总体进行推断。掌握工序能力，通过工序能力估算生产过程不合格品率。掌握工序能力，通过工序能力估算生产过程不合格品率。质量特性值直方图形式36912151661样本序号（时间）样本序号（时间）246810121416182022质质量量特特性性值值UCLCLLCL五散布图与相关分析：五散布图与相关分析：就是将两个相关关系的变量数据，就是将两个相关关系的变量数据，对应列出，用点子画出坐标图上，来观察它们之间的关系。对应列出，用点子画出坐标图上，来观察它们之间的关系。六控制图六控制图（管理图）：（管理图）：是画有控制界限的一种图，区分质是画有控制界限的一种图，区分质量波动是偶然原因引起的还是系统引起的，判断生产过程是量波动是偶然原因引起的还是系统引起的，判断生产过程是否处于稳定状态。否处于稳定状态。样本序号（时间）246810162七分层法七分层法 1 1时间：不同日期班次时间：不同日期班次2 2操作者：男、女、新、老、工龄、文化操作者：男、女、新、老、工龄、文化3 3操作方法：工艺、作业环境操作方法：工艺、作业环境4 4原材料：进料时间、供料单位、成份原材料：进料时间、供料单位、成份5 5使用设备：不同型号、工装夹具、模具使用设备：不同型号、工装夹具、模具6 6检测手段：不同仪表仪器、测量者检测手段：不同仪表仪器、测量者7 7按产生废品的缺陷项目分层按产生废品的缺陷项目分层8 8其它分层：不同工厂、使用单位、使用条件其它分层：不同工厂、使用单位、使用条件 分层法是分析处理质量问题成败的关键。分层法是分析处理质量问题成败的关键。七分层法分层法是分析处理质量问题成败的关键。63新新QCQC七大手法七大手法 新QC七大手法过程决64P计划D实施C检查A处理（戴明环）特特点点循环不停地转动，每转动一周提高一步，相互联系彼此促循环不停地转动，每转动一周提高一步，相互联系彼此促进。每次循环都有新的目标和内容，公司的管理水平才能进。每次循环都有新的目标和内容，公司的管理水平才能不断地提高。不断地提高。大环套小环，小环保大环，企业是大环，部门、车间是中大环套小环，小环保大环，企业是大环，部门、车间是中环，班组是小环，大环是小环的母体或依据，小环则是大环，班组是小环，大环是小环的母体或依据，小环则是大环的分解和保证。环的分解和保证。PDCA是一个综合性循环是一个综合性循环PDCA循环四个阶段还有交叉，循环四个阶段还有交叉，并非截然分开，在实际的工作中，往往是边计划，边实施，并非截然分开，在实际的工作中，往往是边计划，边实施，边检查，边总结，边调整计划，不能机械地去转动边检查，边总结，边调整计划，不能机械地去转动PDCA循环。循环。P计划D实施C检查A处理（戴明环）特点65五个“为什么”？五个“为什么”？66属于属于“个人导向个人导向”改善活动，激励改善活动，激励全体全体员工的参与，员工的参与，拥有拥有改善问题的意识与意愿，针对自我本身相关的工作与业务，改善问题的意识与意愿，针对自我本身相关的工作与业务，有效运用改善的手法与工具，经特定的组织加以审议其可有效运用改善的手法与工具，经特定的组织加以审议其可行性，评价其可能的效果，由公司给予适当的奖励，并于行性，评价其可能的效果，由公司给予适当的奖励，并于适当的场所予以表扬适当的场所予以表扬。以期达到集合众智、群策群力，以期达到集合众智、群策群力，提高士气，提高士气，进而改善公司进而改善公司的经营体质，强化生产力的经营体质，强化生产力(P)(P)品质（品质（Q Q）成本（）成本（C C）交期）交期（D D）安全（）安全（S S）士气（）士气（M M）为目标。）为目标。属于“个人导向”改善活动，激励全体员工的参与，拥有改善问题的67激活提案活动的办法激活提案活动的办法培训，教会员工提案的方法培训，教会员工提案的方法月度部门、班组、个人竞赛活动的开展和结果展示月度部门、班组、个人竞赛活动的开展和结果展示部长承诺制（解决了认识问题之后，最有效）部长承诺制（解决了认识问题之后，最有效）月度优秀提案发表会（或经验交流会）及颁奖活动月度优秀提案发表会（或经验交流会）及颁奖活动将个人提案件数（分数）与每月考核连动将个人提案件数（分数）与每月考核连动事例集的制作和展示事例集的制作和展示以活动月的形式，有计划地组织开展地些提案活动以活动月的形式，有计划地组织开展地些提案活动激活提案活动的办法培训，教会员工提案的方法68六、消除浪费控制生产成本六、消除浪费控制生产成本69改进质量改进质量（同时实施，以质量改善最重要）（同时实施，以质量改善最重要）（同时实施，以质量改善最重要）（同时实施，以质量改善最重要）降低成本降低成本7 7项活动项活动改进生产力改进生产力降低库存降低库存缩短生产线缩短生产线减少机器停机时间减少机器停机时间减少空间减少空间降低生产交期降低生产交期改进质量（同时实施，以质量改善最重要）降低成本改进生产力降70事务事务浪费浪费管理浪费管理浪费无计划、等指示、情报不充分、分无计划、等指示、情报不充分、分段处理、高峰作业段处理、高峰作业工序浪费工序浪费不必要作业、流程、部门间之壁、不必要作业、流程、部门间之壁、作业分担、重复作业、转记作业作业分担、重复作业、转记作业停滞浪费停滞浪费交期迟、速度低下、库存交期迟、速度低下、库存物流浪费物流浪费运输手段、搬运、连络、布局运输手段、搬运、连络、布局作业作业浪费浪费作业、动作浪费作业、动作浪费 标准化迟、业务工具、标准化迟、业务工具、OA化化不熟练浪费不熟练浪费技能、无多能化、支援、部下指导技能、无多能化、支援、部下指导不良不良浪费浪费调整协调调整协调会议、调整、沟通、待料会议、调整、沟通、待料不良不良差错、精度、修改、事后处理差错、精度、修改、事后处理日日 常常 管管 理理 八八 大大 浪浪 费费管理浪费无计划、等指示、情报不充分、分段处理、高峰作业工71从原料零件进厂，直到最后装配出货，经从原料零件进厂，直到最后装配出货，经100个加工流程；个加工流程；在每一个加工流程上，所产生具有附加价值的时间，既使在每一个加工流程上，所产生具有附加价值的时间，既使须消耗须消耗1分钟，那么分钟，那么100个流程中，附加价值活动所花费有个流程中，附加价值活动所花费有时间，也不应超过时间，也不应超过100分钟。分钟。为什么在许多公司里，须花费数天或数星期的时间，来完为什么在许多公司里，须花费数天或数星期的时间，来完成从原料零件到成品或文件必经的生产流程呢？成从原料零件到成品或文件必经的生产流程呢？这表示在两个附加价值的流程其间的停滞时间。这表示在两个附加价值的流程其间的停滞时间。等待的时间浪费从原料零件进厂，直到最后装配出货，经100个加72消除浪费无须花费任何成本，它是改善公司营运最容易的消除浪费无须花费任何成本，它是改善公司营运最容易的一种方式。一种方式。消除浪费通常表示要停止现行事情，然后花小钱实施改善消除浪费通常表示要停止现行事情，然后花小钱实施改善我们所需做的事，就是去到现场，观察正在进行什么事，我们所需做的事，就是去到现场，观察正在进行什么事，认出浪费，然后采取行动消除它。认出浪费，然后采取行动消除它。消除浪费无须花费任何成本，它是改善公司营运最容易的一种方式。73七、产品质量七、产品质量之控制之控制七、产品质量74品质管理发展阶段简介品质管理发展阶段简介 最初概念是：最初概念是：最初概念是：最初概念是：产品质量是检验出来的产品质量是检验出来的产品质量是检验出来的产品质量是检验出来的品质检验包括了三个主要部分：品质检验包括了三个主要部分：订立标准：对照符合程度：处理订立标准：对照符合程度：处理 产品质量是制造产品质量是制造产品质量是制造产品质量是制造(生产生产生产生产)出来的出来的出来的出来的以检验为重点转移到控制现场（人机料法环及检测手段）以检验为重点转移到控制现场（人机料法环及检测手段）为重点为重点 品质管理发展阶段简介最初概念是：产品质量是检验出来的75 品质保证品质保证品质保证品质保证包含了品质控制的意念，除了要把不符合标准的包含了品质控制的意念，除了要把不符合标准的成品找出来之外，还要系统地追溯不符合标准之原因，并成品找出来之外，还要系统地追溯不符合标准之原因，并争取适当措施加以改善使之不再重犯。关键之处是在整个争取适当措施加以改善使之不再重犯。关键之处是在整个服务过程中，采取防患的步骤消除所有缺陷的可能性，目服务过程中，采取防患的步骤消除所有缺陷的可能性，目的是确保产品在第一次服务即能符合原定标准。的是确保产品在第一次服务即能符合原定标准。品质控制是指在事情发生之后去控制品质，品质保证则是品质控制是指在事情发生之后去控制品质，品质保证则是在事前确保质量达到所需的水平。在事前确保质量达到所需的水平。产品质量是设计出来的产品质量是设计出来的产品质量是设计出来的产品质量是设计出来的 随着人们思路的发展，管理者把重点放在设计阶段。产品随着人们思路的发展，管理者把重点放在设计阶段。产品(服务服务)中所发生问题在设计时就决定了，产品中所发生问题在设计时就决定了，产品(服务服务)质量质量命中注定。命中注定。品质保证包含了品质控制的意念，除了要把不符合标准的成品找出来76 质量是管理出来的！质量是管理出来的！质量是管理出来的！质量是管理出来的！质量问题：质量问题：80是管理问题，是管理问题，20是操作执行问题。是操作执行问题。全员品质保证（全员品质保证（全员品质保证（全员品质保证（CWQACWQA）品品质质保保证证不不单单是是所所有有部部门门的的责责任任，各各部部门门内内的的各各级级员员工工也也必须全心全意地积极参与。必须全心全意地积极参与。品质圈制度品质圈制度 是是指指由由基基层层员员工工组组成成的的小小组组，经经过过适适当当训训练练之之后后，通通过过定定期期的的会会议议及及其其他他活活动动，由由组组员员主主动动地地提提出出、讨讨论论及及解解决决与与工作成效有关的各种问题。工作成效有关的各种问题。全员品质保证：充分地、广泛地发挥各级员工的积极性，全员品质保证：充分地、广泛地发挥各级员工的积极性，让每一个员工都投入不断改良的工作。让每一个员工都投入不断改良的工作。质量是企划出来的质量是企划出来的质量是企划出来的质量是企划出来的 ！质量是管理出来的！77海尔营造质量文化的五步曲海尔营造质量文化的五步曲 “质量是一种道德规范，把追求卓越视为光荣质量是一种道德规范，把追求卓越视为光荣”。第一步：树立质量理念，制定严格的质量管理规范。第一步：树立质量理念，制定严格的质量管理规范。第一步：树立质量理念，制定严格的质量管理规范。第一步：树立质量理念，制定严格的质量管理规范。第一个质量理念：有缺陷的产品就是废品；第一个质量理念：有缺陷的产品就是废品；第二个质量理念：谁生产不合格产品，谁就是不合格员工第二个质量理念：谁生产不合格产品，谁就是不合格员工第三个质量理念：质量改进是个没有终点的连续性活动，第三个质量理念：质量改进是个没有终点的连续性活动，停止就意味着开始倒退。停止就意味着开始倒退。第二步：用行动传播质量意识，通过管理工具创新确立质第二步：用行动传播质量意识，通过管理工具创新确立质第二步：用行动传播质量意识，通过管理工具创新确立质第二步：用行动传播质量意识，通过管理工具创新确立质量意识，靠组织机构贯彻质量意识。量意识，靠组织机构贯彻质量意识。量意识，靠组织机构贯彻质量意识。量意识，靠组织机构贯彻质量意识。第三步：通过国际上通行的标准认证强化质量意识第三步：通过国际上通行的标准认证强化质量意识第三步：通过国际上通行的标准认证强化质量意识第三步：通过国际上通行的标准认证强化质量意识海尔营造质量文化的五步曲“质量是一种道德规范，把追求卓越视78第四步：形成自己特有的质量管理哲学和质量文化第四步：形成自己特有的质量管理哲学和质量文化第四步：形成自己特有的质量管理哲学和质量文化第四步：形成自己特有的质量管理哲学和质量文化 大质量理论。大质量理论。“质量质量”不仅指实物产品的质量，也指无形产品不仅指实物产品的质量，也指无形产品服务服务产品的质量产品的质量OEC管理模式：管理模式：Overall（全方位），（全方位），Everyone（每人）（每人）、Everything（每事）、（每事）、Everyday(每天每天)，Control（控（控制）、制）、Clear（清理）。（清理）。OEC：每天的工作每天完成、清理，每天都要有提高。：每天的工作每天完成、清理，每天都要有提高。“日日事日毕，日清日高事日毕，日清日高”简洁的语言，深刻的内涵。简洁的语言，深刻的内涵。6S现场管理办法和现场管理办法和6个希格玛质量管理办法个希格玛质量管理办法 第五步：质量文化的应用性扩散。第五步：质量文化的应用性扩散。第五步：质量文化的应用性扩散。第五步：质量文化的应用性扩散。第四步：形成自己特有的质量管理哲学和质量文化79 八、如何管好生产八、如何管好生产现场中的设备现场中的设备八、如何管好生产80三级保养制的内容：三级保养制的内容：1 1日常维护保养：日常维护保养：2 2一级保养：一级保养：3 3二级保养：二级保养：三级保养制的内容：1日常维护保养：81润滑管理润滑管理的的“五定五定”工作工作 1 1定点：定点：2 2定质：定质：3 3定量：定量：4 4定期：定期：5 5定人：定人：润滑管理的“五定”工作1定点：82设备事故的处理设备事故的处理 1.1.设备事故设备事故 ：非正常的损坏而造成停产或效能降低：非正常的损坏而造成停产或效能降低 2.2.设备的重大事故：设备的重大事故：设备发生事故三不放过：设备发生事故三不放过：(1)(1)事故原因分析不清不放过；事故原因分析不清不放过；(2)(2)事故责任者与群众没有受到教育不放过；事故责任者与群众没有受到教育不放过；(3)(3)没有防范措施不放过。没有防范措施不放过。设备事故的处理1.设备事故：非正常的损坏而造成停产83全员参加的生产维修全员参加的生产维修TPMTPM 日本设备维修工作的发展日本设备维修工作的发展日本设备维修工作的发展日本设备维修工作的发展 预预防防性性维维修修：改改变变过过去去等等设设备备坏坏了了才才修修所所造造成成的的被被动动局局面面。对对重重点点设设备备采采取取事事先先检检查查、准准备备好好更更换换零零件件等等预预防防性性措施，收到保证产品产量和质量，降低成本的效果。措施，收到保证产品产量和质量，降低成本的效果。生生产产维维修修：从从提提高高生生产产效效率率出出发发的的维维修修方方法法，为为满满足足生生产的需要而进行维修。产的需要而进行维修。全全员员参参加加的的生生产产维维修修：三三“全全”：全全效效率率(综综合合效效率率)、全全系系统统和和全全员员参参加加。以以设设备备的的综综合合效效率率为为目目标标，确确立立设设备备管理的全系统并由全员参加来推进的生产维修。管理的全系统并由全员参加来推进的生产维修。全员参加的生产维修TPM日本设备维修工作的发展84设备的综合效率设备的综合效率(全效率全效率)经济的综合效率。设备的使用管理经济的综合效率。设备的使用管理必须同时满足必须同时满足P(P(产量产量)、Q(Q(质量质量)、C(C(成本成本)、D(D(产品交货期产品交货期)、S (S (安全与环境保护安全与环境保护)，M(M(工作人员的生产情绪工作人员的生产情绪)六个条件，六个条件，其评价标准是单位产品的维修保养费。其评价标准是单位产品的维修保养费。设设备备的的全全系系统统包包括括MP(MP(维维