企业战略的制定与管理讲义(-)课件

企企 业业 战战 略略的的 制制 定定 与与 管管 理理 芦芦 岩岩（一）经济转型速度在加快（一）经济转型速度在加快n几千年的农业经济几千年的农业经济n计划经济（五十年代计划经济（五十年代八十年代）八十年代）n半市场经济（九十年代半市场经济（九十年代今，今，计划经济计划经济市场经济市场经济知识经济）知识经济）n经济全球化、经济全球化、国际化国际化一、企业所处的大环境一、企业所处的大环境n国际化的主要特征：国际化的主要特征：n全球经济一体化的主要特征全球经济一体化的主要特征（一）经济转型速度在加快（一）经济转型速度在加快（二）企业面临的生存环境企业面临的生存环境2000200020002000、2001200120012001、2002 2002 2002 2002 年最使人羡慕的十家全球性企业年最使人羡慕的十家全球性企业年最使人羡慕的十家全球性企业年最使人羡慕的十家全球性企业企业竞争加剧，企业是有生命的企业竞争加剧，企业是有生命的企业竞争加剧，企业是有生命的企业竞争加剧，企业是有生命的企业的寿命有限、淘汰速度加快企业的寿命有限、淘汰速度加快企业的寿命有限、淘汰速度加快企业的寿命有限、淘汰速度加快（二）企业面临的生存环境（二）企业面临的生存环境n财富财富500强，从产生到衰亡，平均寿命只有强，从产生到衰亡，平均寿命只有38年年;n8082年年,财富财富500强有强有1/3销声匿迹（亡、并、销声匿迹（亡、并、分）分）;n2000年统计，全球年统计，全球40%的公司存活平均不到的公司存活平均不到9年年;n中国企业的健康状况如何？中国企业的健康状况如何？n2004年，中华全国工商联合会编写的年，中华全国工商联合会编写的中国民营企业中国民营企业发展报告发展报告蓝皮书发表数据：全国每年新生蓝皮书发表数据：全国每年新生15万家民万家民营企业，同时每年又能死亡营企业，同时每年又能死亡10万多家，有万多家，有60%的民的民企在企在5年内破产，有年内破产，有85%的在的在10年内死亡，中国民营年内死亡，中国民营企业平均寿命为企业平均寿命为2.9年。年。（三）企业生命形态的演变规律（三）企业生命形态的演变规律企业企业创业期创业期成熟期成熟期成长期成长期衰退期衰退期企业企业对生对生命周命周期的期的影响影响时间时间企业经营业绩企业经营业绩（四）（四）企业的状态企业的状态n企业分成哪几类，特点、例子：企业分成哪几类，特点、例子：为完成一定任务的组织；为完成一定任务的组织；作为赚钱的工具；作为赚钱的工具；为实现共同理想的团体。为实现共同理想的团体。（五）中国企业需要面对的新情况（五）中国企业需要面对的新情况自自2005年开始，中国企业已经进入了一个新的时期，年开始，中国企业已经进入了一个新的时期，而且这个时期将持续而且这个时期将持续5年左右的时间。表现特征是：年左右的时间。表现特征是：n中国企业进入高成本阶段；中国企业进入高成本阶段；n总需求不足的压力进一步加大；总需求不足的压力进一步加大；n生存环境将更加复杂和微妙；生存环境将更加复杂和微妙；n企业的产业结构调整与升级的速度进一步加快。企业的产业结构调整与升级的速度进一步加快。将导致的结果：企业的淘汰率大大提高！将导致的结果：企业的淘汰率大大提高！美日六、七十美日六、七十年代。年代。机遇机遇机遇机遇 -改变游戏的规则改变游戏的规则改变游戏的规则改变游戏的规则 重新开始重新开始重新开始重新开始（六）（六）新经济的机遇与挑战新经济的机遇与挑战挑战挑战 -成为新经济时代的企业家成为新经济时代的企业家 -创立配套的新型企业、企创立配套的新型企业、企 业文化业文化企业该如何应对企业该如何应对n转变观念转变观念n制定符合自己的企业发展战略制定符合自己的企业发展战略 认为有发展战略；认为有发展战略；依靠总裁或总经理的洞察力和直觉总裁依靠总裁或总经理的洞察力和直觉总裁 战略。战略。n我在哪儿？我在哪儿？n到哪儿去？到哪儿去？n如何去？！如何去？！二、什么是企业发展战略与战略管理？二、什么是企业发展战略与战略管理？2.1什么是企业发展战略？什么是企业发展战略？n 管理学定义：管理学定义：是根据企业是根据企业 及及可取可取得资源得资源的情况，为求得企业的情况，为求得企业生存生存和和长期长期稳定地稳定地发展，对企业发展，对企业发展目标发展目标及实现目标的及实现目标的 _ _ 和和_ ，所进行的所进行的 。n 国内企业较少关注战略国内企业较少关注战略 2.1什么是企业发展战略？什么是企业发展战略？n 西方企业战略发展史西方企业战略发展史 第一阶段（第一阶段（1910191019501950）：财务规划）：财务规划 第二阶段（第二阶段（1950195019701970）：战略与预测规划）：战略与预测规划 第三阶段（第三阶段（1970197019901990）：市场导向战略规划）：市场导向战略规划（多元化）（多元化）第四阶段（第四阶段（19901990今今 ）：能力导向战略管理）：能力导向战略管理 2.1.1企业战略的基本要求企业战略的基本要求1 1、战略是对企业发展所进行的、战略是对企业发展所进行的 的思考和的思考和认识。不是悟性，不是感觉，更多的是实际的认识。不是悟性，不是感觉，更多的是实际的深入调查、统计、推理，是深入调查、统计、推理，是 。2 2、战略是对企业赖以生存的愿景、使命、及业、战略是对企业赖以生存的愿景、使命、及业务的明确定位，是明确的务的明确定位，是明确的 ，是对企业，是对企业 的稳定的声明。的稳定的声明。n 是指导企业发展、决策、限制企业行为的是指导企业发展、决策、限制企业行为的 。2.1.1企业战略的基本要求企业战略的基本要求3 3、为实现企业已确定的长期稳定的发展，还必须、为实现企业已确定的长期稳定的发展，还必须有企业短期、中期、较长期的发展有企业短期、中期、较长期的发展目标、途径和策目标、途径和策略略的系统、成文的谋划作为保障，即大局观中的可的系统、成文的谋划作为保障，即大局观中的可操作性。操作性。n 短、中、长期的系统谋划是指导企业具体行动短、中、长期的系统谋划是指导企业具体行动的的实体法，实体法，是公司经营思想的集中体现，同时又是是公司经营思想的集中体现，同时又是制定公司年度规划和日常计划的基础依据。制定公司年度规划和日常计划的基础依据。2.1.1企业战略的基本要求企业战略的基本要求4、制定企业战略是为运作中真正执行和最终、制定企业战略是为运作中真正执行和最终的实现，因此在内部一定要达成的实现，因此在内部一定要达成，以及，以及运作中的透明性、鼓舞性，以利形成积极运作中的透明性、鼓舞性，以利形成积极的企业的企业执行文化执行文化。n常见的问题：常见的问题：2.1.1企业战略的基本要求企业战略的基本要求2.1.2战略的核心与目标战略的核心与目标n 选择正确的行业；选择正确的行业；n 占据行业中最具竞争力的位置；占据行业中最具竞争力的位置；n 专心做好该做的事，避免其它诱惑；专心做好该做的事，避免其它诱惑；n 使企业在竞争中与人不同，出奇制胜；使企业在竞争中与人不同，出奇制胜；n 战略是鼓舞全体员工共同创造奇迹。战略是鼓舞全体员工共同创造奇迹。2.2战略管理战略管理公公 司司 内内 部部 分分 析析优优势势劣劣势势宏观环境宏观环境分分 析析行业环境行业环境 分分 析析机机会会威威胁胁愿愿景景使使命命价价值值观观定定位位及及目目标标体体系系业务业务战略战略职能职能战略战略组织组织战战略略实实施施战略战略评价评价与与控制控制 每隔一定时间重新审每隔一定时间重新审视一次视一次战略分析战略分析战略制定战略制定战略实施战略实施战略控制战略控制2.4 2.4 成功战略的思维准则成功战略的思维准则n80/20原则原则n找准焦点和突破点找准焦点和突破点n转变观念，不断创新转变观念，不断创新（一）（一）80/20原则原则Pareto原则或原则或Pareto的发现的发现nVilfredo Pareto，1897，发发现现了了所所谓谓的的Pareto-法则：法则：n其其它它的的叫叫法法：Pareto规规律律，80/20规规律律，最小努力原则，不对称原则最小努力原则，不对称原则n收收入入与与财财产产的的不不均均匀匀分分配配（一一个个国国家家20%人人口口占占有有其其80%财财产产，10%占占有有65%，5%占有占有50%）Pareto原则原则20%的的客户客户产品产品原因原因努力努力投入投入导致导致 80%的的结果结果费用费用利润利润第一个第一个80/20波：质量革命波：质量革命n日本企业日本企业50-60年代运用这一原则在众多领域达到年代运用这一原则在众多领域达到世界领先水平世界领先水平n80/20原则是质量运动的主要理论支柱：原则是质量运动的主要理论支柱：“少数重少数重要因素原则要因素原则”原原则则：很很少少百百分分比比的的质质量量因因素素导导致致极极大大百百分分比比的质量缺陷的质量缺陷分析：发现重要的导致质量问题的因素分析：发现重要的导致质量问题的因素解解决决：集集中中精精力力解解决决这这些些少少数数重重要要问问题题，而而不不是解决所有问题是解决所有问题TQC：事先解决，而不是事后校正：事先解决，而不是事后校正n发发现现：80%的的软软件件工工作作时时间间用用在在执执行行20%的的指令指令RISC结结构构的的处处理理器器把把这这20%最最重重要要的的指指令令优优化化，导导致致芯芯片片体体积积的的大大幅幅度度缩缩小小和和成成本本的的大大幅幅下降下降n发现：发现：80%的应用仅是的应用仅是20%的软件功能的软件功能第二个第二个80/20波：信息革命波：信息革命80/2050/501.寻找解决问题的捷径寻找解决问题的捷径2.有选择地做有选择地做3.在少数领域卓越在少数领域卓越4.尽量多放权尽量多放权5.只做能做得最好，最有兴趣只做能做得最好，最有兴趣做的做的6.在每个重要的领域问：做哪在每个重要的领域问：做哪些些20%导致导致80%7.少陷入具体工作，多思考少陷入具体工作，多思考1.走完全程走完全程2.全面，找尽一切可能全面，找尽一切可能3.在许多领域良好在许多领域良好4.尽量自己做一切事情尽量自己做一切事情5.做一切必须做的做一切必须做的6.50：50思维思维7.抓着每一个机会抓着每一个机会80/20不同于普通思维的地方不同于普通思维的地方80/20世界中的成功原则世界中的成功原则1.在一个领域发展自己的核心能力在一个领域发展自己的核心能力2.选选择择一一个个“市市场场缺缺口口”，你你乐乐意意在在这这里里并能成为出色、领先的竞争者并能成为出色、领先的竞争者3.找找到到自自己己的的市市场场及及主主要要客客户户，为为之之提提供供优异服务（优异服务（80/20！）！）4.把把所所有有的的不不在在核核心心能能力力之之内内的的事事情情外外包包（80/20！）！）成为你自己领域中的比尔成为你自己领域中的比尔盖茨盖茨（二）找准焦点和突破点（二）找准焦点和突破点寻找并首先解决核心问题寻找并首先解决核心问题n问题有层次及级别之分问题有层次及级别之分n把力量集中在核心问题上，而不是分散在所有问把力量集中在核心问题上，而不是分散在所有问题上题上n成功者首先解决核心问题成功者首先解决核心问题重要性阶梯重要性阶梯有效运用力量的能力有效运用力量的能力战略战略1000000改变力量格局的能力改变力量格局的能力组织组织100000影响别人及自己的能力影响别人及自己的能力领导领导10000改变内外部信息能力改变内外部信息能力信息信息1000运用资本的能力运用资本的能力财务财务100运用技术的能力运用技术的能力技术技术10聚焦与否的区别聚焦与否的区别太阳太阳激光激光能量大小能量大小强强弱弱效应效应弱弱强强区别区别没有聚焦没有聚焦聚焦聚焦“你无法让星星聚焦。却可以让企业聚焦！你无法让星星聚焦。却可以让企业聚焦！”聚焦的三个原则聚焦的三个原则集中力量集中力量击中要害击中要害向深处发展向深处发展第一的力量第一的力量n两两个个世世界界级级短短跑跑手手，一一个个集集中中在在100米米，另另一一个个则则同同时跑时跑100、200、400、800米米n一个成了世界冠军，另一个每项都成了第二一个成了世界冠军，另一个每项都成了第二n世世界界冠冠军军人人人人尽尽知知，也也因因此此有有社社会会上上、财财富富上上的的“成成功功”n第二做的其实是一件比冠军更难的事情，却并不成功第二做的其实是一件比冠军更难的事情，却并不成功n歌星的例子：帕瓦罗蒂的收入几亿美元，而众多歌星的例子：帕瓦罗蒂的收入几亿美元，而众多“几几乎同样好乎同样好”的歌唱家却只能维持简单的生活的歌唱家却只能维持简单的生活在一个窄的领域成为第一，比在一个宽的领域成在一个窄的领域成为第一，比在一个宽的领域成为第二要成功许多倍，却要容易许多倍。为第二要成功许多倍，却要容易许多倍。前者的战略对了，后者的战略错了！前者的战略对了，后者的战略错了！成成功功不依赖于不依赖于而依赖于而依赖于智力智力战略的改变战略的改变知识知识集中力量集中力量能量能量找到最有效的突破点找到最有效的突破点资源资源关系关系 德隆、百事案例德隆、百事案例n1、德隆的战略特点是什么？、德隆的战略特点是什么？n2、为什么德隆会出现目前的危机？、为什么德隆会出现目前的危机？n3、它深层次的原因是什么？、它深层次的原因是什么？n4、德隆、百事可乐给我们的启示是什么？、德隆、百事可乐给我们的启示是什么？（三）转变观念、不断创新（三）转变观念、不断创新用创新打造企业用创新打造企业企业要生存，唯一的出路就在于创企业要生存，唯一的出路就在于创新。不断跨越过去的成功经验和做法，创新。不断跨越过去的成功经验和做法，创造新的理念和新的方法。造新的理念和新的方法。创新，包括市场创新、产品创新、创新，包括市场创新、产品创新、服务创新、管理创新等。服务创新、管理创新等。沃尔玛的市场创新沃尔玛的市场创新n1962年年一个小镇一个小镇一家廉价沃尔玛商店一家廉价沃尔玛商店n1997年年拥有店铺拥有店铺3406家，雇佣员工家，雇佣员工82.5万万人，收入人，收入1180亿美金，净利润亿美金，净利润35亿美金，排亿美金，排名名500家第四家第四n创新：创新：n小镇市场小镇市场n手段：打折，几十年一贯的理念手段：打折，几十年一贯的理念产品创新产品创新nINTELn重庆力帆集团重庆力帆集团1992年尹明善创建力帆，注册资金年尹明善创建力帆，注册资金20万元，万元，9名员工，名员工，02年力帆已发展为拥有年力帆已发展为拥有3800名员工、名员工、4亿资产、年营业额亿资产、年营业额38.5亿元。亿元。01年力帆为摩托年力帆为摩托车也榜首。车也榜首。创新是尹明善的座右铭。创新是尹明善的座右铭。年营业额的年营业额的4用于新产品开发，属业内最用于新产品开发，属业内最高。几年内力帆开发出多个新产品取得了高。几年内力帆开发出多个新产品取得了8个中国第一，个中国第一，3个世界第一，拥有个世界第一，拥有106项专利。项专利。n胡椒瓶胡椒瓶服务创新服务创新一、产业的创新一、产业的创新n为什么我们经济增长10%还解决不了就业问题？n解决的思路是什么？解决的思路是什么？二、产业本身的创新二、产业本身的创新经营观念的变革经营观念的变革现在观念现在观念传统观念传统观念只愿意和同一个传统的人只愿意和同一个传统的人一起工作一起工作想信、迷恋自己的经验方想信、迷恋自己的经验方法法整天忙于管理、改善整天忙于管理、改善选择自己喜欢的游戏规则选择自己喜欢的游戏规则自上而下的、控制命令型自上而下的、控制命令型的机制结构的机制结构打压竞争对手，但是缺乏打压竞争对手，但是缺乏竞争对手分析竞争对手分析产品开发能力是最重要的产品开发能力是最重要的不由自主的不由自主的“跟风经营跟风经营善于与具有新思想、新文善于与具有新思想、新文化的人交流、沟通化的人交流、沟通善于吸收别人的经验意见善于吸收别人的经验意见始终忙于规划未来始终忙于规划未来改变游戏规则，创造竞争改变游戏规则，创造竞争优势优势自主型的事业部门自主型的事业部门策略联盟，联合协作的竞策略联盟，联合协作的竞争争客户关系管理、供应链集客户关系管理、供应链集成是最重要的成是最重要的以不变应万变，采取以不变应万变，采取“不不熟不做。熟不做。”3.13.1我在哪儿？我在哪儿？我在哪儿？我在哪儿？宏观环境宏观环境宏观环境宏观环境行业趋势行业趋势行业趋势行业趋势行业竞争状态行业竞争状态行业竞争状态行业竞争状态企业内部评估企业内部评估企业内部评估企业内部评估三、如何进行战略分析三、如何进行战略分析3.1.1 企业的自我认识及工具企业的自我认识及工具企业内部诊断企业内部诊断企业内部诊断企业内部诊断（一）业务资源（一）业务资源n产品产品/服务的生命周期服务的生命周期3.1.1 企业的自我认识及工具企业的自我认识及工具n资源的可持续程度资源的可持续程度3.1.1 企业的自我认识及工具企业的自我认识及工具资源可资源可程度程度（难以（难以）（容易（容易）（强保护）（强保护）（低保护）（低保护）（难以（难以）n技术与研发技术与研发3.1.1 企业的自我认识及工具企业的自我认识及工具产产品品/服服务务性性能能研究开发工作量研究开发工作量/费用费用n价值链分析价值链分析1、产业价值链：哪一段最具价值、最具竞争力、产业价值链：哪一段最具价值、最具竞争力3.1.1 3.1.1 企业的自我认识及工具企业的自我认识及工具原原料料初初级级加加工工商商品品生生产产零零部部件件制制造造2、公司价值链分析：、公司价值链分析：价值创造排列、优势、劣势价值创造排列、优势、劣势营销资源：能力、渠道、合作者等。营销资源：能力、渠道、合作者等。回回收收产产品品设设计计采采购购订订单单处处理理仓仓储储运运输输终终端端零零售售批批发发经经营营再制再制造造产业链的价值产业链的价值-芭比娃娃的威力芭比娃娃的威力n浙江所生产的芭比娃娃，出厂价是一美元，到美国沃浙江所生产的芭比娃娃，出厂价是一美元，到美国沃尔玛就是尔玛就是9.9美元。美元。n中间这九美元是怎么创造的？中间这九美元是怎么创造的？主要是以下六大块：产品设计，订单处理，原料采购，主要是以下六大块：产品设计，订单处理，原料采购，仓储运输，批发经营，终端零售。仓储运输，批发经营，终端零售。n浪费资源，破坏环境，剥削劳动，创造的价值只有一浪费资源，破坏环境，剥削劳动，创造的价值只有一美元；而那六大块，不破坏环境，不剥削劳动创造近美元；而那六大块，不破坏环境，不剥削劳动创造近九美元的价值。九美元的价值。中国企业中国企业辛辛苦苦创造一万元的产值，辛辛苦苦创造一万元的产值，同时替美国创造九万元产值，因此中国经济越成长，同时替美国创造九万元产值，因此中国经济越成长，美国越富裕。美国越富裕。n我们的思维还是：产品要竞争，就一定要制造得好；我们的思维还是：产品要竞争，就一定要制造得好；产业链的思维是：产品要竞争，就一定要设计得好产业链的思维是：产品要竞争，就一定要设计得好（产品及产业链）（产品及产业链）（二）支持资源（二）支持资源n人力资源：人力资源：n企业文化：企业文化：n组织结构：组织结构：n财务：财务：n信息技术：信息技术：3.1.1 企业的自我认识及工具企业的自我认识及工具3.1.2 3.1.2 外部环境分析外部环境分析外部环境分析外部环境分析界定环境的性质界定环境的性质判断行业的竞争激烈程度、行业判断行业的竞争激烈程度、行业的最终潜力。将需求关系转化为的最终潜力。将需求关系转化为竞争关系，揭示表层的市场需求竞争关系，揭示表层的市场需求与内在的营销环境的联系，进行与内在的营销环境的联系，进行整体性的战略性思考，提高对市整体性的战略性思考，提高对市场选择的准确性和深刻性场选择的准确性和深刻性1.行业生命周期分析行业生命周期分析2.发展因素分析发展因素分析3.行业结构变化预测行业结构变化预测4.1.PEST分析分析2.环境的不确定性分析环境的不确定性分析对行业和市场的深刻把握和理解，是咨询人对行业和市场的深刻把握和理解，是咨询人员和企业家的灵感所在，一方面需要丰富的员和企业家的灵感所在，一方面需要丰富的经验，另一方面需要掌握有效的分析方法。经验，另一方面需要掌握有效的分析方法。PEST宏观环境宏观环境政政府府的的稳稳定定性性与与工工作作效效率率政政府府的的管管制制与与解解除除环环境境保保护护法法政府预算规模政府预算规模反垄断法反垄断法本行业的基础技术本行业的基础技术和关键技术和关键技术社会对各公司技术社会对各公司技术水平的主观排序水平的主观排序关键技术的变革关键技术的变革及变革者及变革者关关键键技技术术未未来来可可能能发发生生的的变变化化本本行行业业专专利利状状况况利利 率率经经济济增增长长率率税税率率汇率汇率国际经济状况国际经济状况生活方式生活方式人口的分布人口的分布地区性趣味和地区性趣味和偏好变化偏好变化对对消消遣遣的的态态度度收收入入的的分分布布过过去去未未来来现现在在产品结构产品结构整体市场整体市场细分市场细分市场生命周期生命周期替代品替代品直接竞争者直接竞争者潜在竞争者潜在竞争者供应商供应商竞竞竞竞争争争争结结结结构构构构需求需求供给供给挑挑战战机机遇遇障碍组合3.1.3内部诊断、外部调研和战略的关系内部诊断、外部调研和战略的关系 四、如何制定战略四、如何制定战略 定位：确定企业是否还继续在定位：确定企业是否还继续在 目前的业务方向上做目前的业务方向上做 或者选择哪个业务方向或者选择哪个业务方向 愿景、使命、价值观愿景、使命、价值观 明确方向战略明确方向战略 目标体系：短期、中期、长期目标体系：短期、中期、长期到哪儿去到哪儿去到哪儿去到哪儿去?4.1 4.1 企业的定位企业的定位n企业定位考虑的是公司现在、未来的企业定位考虑的是公司现在、未来的客户群客户群和业务的定位和业务的定位，就是公司要赚谁的钱，靠什，就是公司要赚谁的钱，靠什么业务来赚钱，明确为客户所提供的么业务来赚钱，明确为客户所提供的价值价值。n它在考虑公司内、外部各种条件的基础上确它在考虑公司内、外部各种条件的基础上确定公司业务未来的发展方向，也就是明确要定公司业务未来的发展方向，也就是明确要成为一个什么样的公司。成为一个什么样的公司。n它是将企业自己的优势与外部机会的谨慎推它是将企业自己的优势与外部机会的谨慎推导与艺术结合，是企业发展壮大的定海针。导与艺术结合，是企业发展壮大的定海针。联想的多元化之路联想的多元化之路n联想多元化的定位，可以追溯到联想多元化的定位，可以追溯到1998年夏，盯上了利润当年夏，盯上了利润当时还比较丰厚的电脑维修业务，时还比较丰厚的电脑维修业务，“不甘心不甘心”让诸多的委托维让诸多的委托维修商把钱赚走，建自己的修商把钱赚走，建自己的“技术服务中心站技术服务中心站”。n到后来，又开始为消费用户提供有偿的硬件升级服务、软件到后来，又开始为消费用户提供有偿的硬件升级服务、软件销售与安装服务、技术培训服务，以及简易的系统集成服务。销售与安装服务、技术培训服务，以及简易的系统集成服务。n1999年中，联想幸福之家网站项目上马（即后来的年中，联想幸福之家网站项目上马（即后来的fm365），正规的定位表达是要把联想做成），正规的定位表达是要把联想做成Internet服务提服务提供商。供商。n2000年，联想再接再厉，成立了大客户应用集成部，向行年，联想再接再厉，成立了大客户应用集成部，向行业用户提供有限的和全面的解决方案。业用户提供有限的和全面的解决方案。n2001年，联想正式宣布了其多元化定位，并做了一系列的年，联想正式宣布了其多元化定位，并做了一系列的针对行业咨询（汉普）、行业系统解决方案和互联网业务的针对行业咨询（汉普）、行业系统解决方案和互联网业务的公司的收购和并购，形成了三个与公司的收购和并购，形成了三个与IT相关的行业：相关的行业：互联网、互联网、IT服务、手机服务、手机业务。业务。联想，从多元化到专业化战略的回归联想，从多元化到专业化战略的回归世界市场总监世界市场总监2004-12-15报道：报道：n自二自二一年一年PC巨头联想推行多元化发展战略以来，巨头联想推行多元化发展战略以来，在随后的三年里，联想总共投资超过在随后的三年里，联想总共投资超过12.5亿港元，亿港元，其中投资于互联网业务超过其中投资于互联网业务超过10亿港元，三年过去了，亿港元，三年过去了，种种迹象表明，种种迹象表明，联想正从多元化重新回归到专业化。联想正从多元化重新回归到专业化。n柳传志说：柳传志说：“当时我们认为当时我们认为PC主业的利润足以支撑主业的利润足以支撑整个集团的多元化。对形势把握有差池，导致精力整个集团的多元化。对形势把握有差池，导致精力过于分散，最终影响到核心业务竞争力的提升。过于分散，最终影响到核心业务竞争力的提升。”n杨元庆将联想的这种转型称之为杨元庆将联想的这种转型称之为“专注专注”。n柳传志亦表示：柳传志亦表示：“联想要从宏观上进行调整，下一联想要从宏观上进行调整，下一阶段，阶段，侧重于专业化和国际化发展。侧重于专业化和国际化发展。”2005年海尔手机巨亏年海尔手机巨亏4.33亿港元亿港元n2006年年04月月21日日09:20重庆商报讯重庆商报讯(记者记者吴从斌吴从斌实习生实习生罗苏罗苏陈雪陈雪)n海尔电器海尔电器20日发布的去年财报显示，日发布的去年财报显示，2005年巨亏年巨亏4.33亿港元，主要是手机惹的亿港元，主要是手机惹的“祸祸”。n海尔集团从海尔集团从2000年左右开始大量生产手机，收购香年左右开始大量生产手机，收购香港中建港中建“曲线曲线”上市后，海尔集团将手机业务交付上市后，海尔集团将手机业务交付海尔电器全线运营。海尔电器全线运营。20日，海尔明确表示，日，海尔明确表示，公司将公司将逐步丢掉手机业务带来的沉重包袱逐步丢掉手机业务带来的沉重包袱(将手机业务转给将手机业务转给海尔集团，本报此前已有报道海尔集团，本报此前已有报道)，准备将以手机为主，准备将以手机为主业的海尔电器，改为主攻白色家电。业的海尔电器，改为主攻白色家电。n另一家纯手机企业波导，今年财报显示去年巨亏另一家纯手机企业波导，今年财报显示去年巨亏4.7亿元，波导方面表示将其希望更多寄托在亿元，波导方面表示将其希望更多寄托在3G身上。身上。.中国企业定位的困惑中国企业定位的困惑n定位的多元化问题：定位的多元化问题：1、机会太多、机会太多由于中国经济基础太差，加之经济体制的转型、产业的变迁，造由于中国经济基础太差，加之经济体制的转型、产业的变迁，造就的就的2、被逼多元化、被逼多元化由于缺乏核心技术，企业多停留在制造、营销等低门槛、价值的由于缺乏核心技术，企业多停留在制造、营销等低门槛、价值的产业链末端，与群狼比武，产业链末端，与群狼比武，3、通用电器的示范多元化、通用电器的示范多元化企业家做大的梦想与少数成功案例及企业家做大的梦想与少数成功案例及“鸡蛋理论鸡蛋理论”的蛊惑。的蛊惑。n定位的同一化问题：定位的同一化问题：看别人做什么赚钱就跟着做什么；凭感觉，凭经验。看别人做什么赚钱就跟着做什么；凭感觉，凭经验。n如何面对全球经济一体化的问题。如何面对全球经济一体化的问题。其显著特点是全球统一市场的范围和领域在进其显著特点是全球统一市场的范围和领域在进一步扩大，各区域经济组织之间的相互联系在进一一步扩大，各区域经济组织之间的相互联系在进一步加强，生产要素在全球范围内自由流动和优化配步加强，生产要素在全球范围内自由流动和优化配置在进一步加速，全球分工和产业结构的重新调整置在进一步加速，全球分工和产业结构的重新调整日趋理性与明晰。日趋理性与明晰。弱小的中国企业直接同成熟、强大的国际企业弱小的中国企业直接同成熟、强大的国际企业面对面。面对面。1、如何面对规模问题；、如何面对规模问题；2、如何、如何将企业发展重心从以将企业发展重心从以OEM、生产制造生产制造为主的价值链低端部分，为主的价值链低端部分，.中国企业定位的困惑中国企业定位的困惑.如何进行企业定位？如何进行企业定位？一、接受经济全球化的现实，树立信心，形成正确一、接受经济全球化的现实，树立信心，形成正确的应对思路的应对思路。二、站在全球的高度，认清行业发展规律。二、站在全球的高度，认清行业发展规律。在市场经济的环境下，各行业的发展既有其在市场经济的环境下，各行业的发展既有其特殊性规律，同时也有一些普遍性的发展规律。特殊性规律，同时也有一些普遍性的发展规律。企业定位是关系企业长远的发展问题，对于企业定位是关系企业长远的发展问题，对于中国企业来说，由于经历市场经济的时间有限，中国企业来说，由于经历市场经济的时间有限，作为借鉴，应当清楚或了解作为借鉴，应当清楚或了解在国际上的市场经济在国际上的市场经济国家或环境下，一些行业发展的基本规律。国家或环境下，一些行业发展的基本规律。必须必须要有国际的眼光，因为中国的市场经济史太短。要有国际的眼光，因为中国的市场经济史太短。市场经济下行业发展基本规律市场经济下行业发展基本规律n研究及现实结果表明，在市场经济环境下，一个行业的产研究及现实结果表明，在市场经济环境下，一个行业的产生与发展基本经历三个阶段：初始、重组和成熟阶段。生与发展基本经历三个阶段：初始、重组和成熟阶段。初始阶段初始阶段重组阶段重组阶段 成熟阶段成熟阶段许多小公司许多小公司少数大规模竞少数大规模竞争者争者三巨头三巨头+许多专业许多专业小公司小公司没有技术标准没有技术标准多个标准多个标准事实标准事实标准市场经济下行业发展基本规律市场经济下行业发展基本规律n成熟阶段的基本规律：成熟阶段的基本规律：321法则。法则。通才型企业通才型企业产品专家型企业或产品专家型企业或市场专家型企业市场专家型企业众多超级细分市场众多超级细分市场专家型企业专家型企业3法则：法则：三个通才型企业主三个通才型企业主宰大市场宰大市场2法则：法则：两个企业争夺某较两个企业争夺某较大市场大市场1法则：法则：一个企业是某超级一个企业是某超级细分市场垄断者细分市场垄断者案例三：运动鞋市场案例三：运动鞋市场n在约在约160亿美元的全球运动鞋市场，排在前三名的通才型亿美元的全球运动鞋市场，排在前三名的通才型公司控制着高达公司控制着高达61%的市场份额：的市场份额：耐克：市场份额约耐克：市场份额约34%。其产品分布在。其产品分布在140多个国家，为多个国家，为进一步扩大市场，在发展中国家开展了进一步扩大市场，在发展中国家开展了“世界鞋世界鞋”的运动。的运动。阿迪达斯：市场份额阿迪达斯：市场份额16%。主要通过收购和营销来扩大市。主要通过收购和营销来扩大市场。场。锐步：市场份额约锐步：市场份额约11%。其产品线相对多元化。其产品线相对多元化。n细分市场专家型企业：细分市场专家型企业：K-Swiss公司：占高端网球鞋市场近公司：占高端网球鞋市场近50%的份额。的份额。Saucony公司：占赛跑运动鞋市场近公司：占赛跑运动鞋市场近75%的份额。的份额。“GRID”系统是一种拥有多个专利、创新性夹层鞋底系统系统是一种拥有多个专利、创新性夹层鞋底系统的运动鞋。的运动鞋。市场经济下行业发展基本规律市场经济下行业发展基本规律3法则的障碍：法则的障碍：n法规：最易受政府法规影响的行业，包括那些服务与公法规：最易受政府法规影响的行业，包括那些服务与公众的行业，如公共事业、机场、电话、高速公路等；众的行业，如公共事业、机场、电话、高速公路等；n独占权：独占权：假如许可、专利和商标等是竞争的主要因素，那么这个假如许可、专利和商标等是竞争的主要因素，那么这个市场一定是独家垄断者的集合；如政府许可、医药专利市场一定是独家垄断者的集合；如政府许可、医药专利等。等。n所有权和经营权结合在一起的市场：所有权和经营权结合在一起的市场：如专业服务行业：律师事务所、会计师事务所、咨询公如专业服务行业：律师事务所、会计师事务所、咨询公司和广告公司等。司和广告公司等。案例四：案例四：中通客车股份公司定位中通客车股份公司定位二二OOO年年十月十月 一般来讲，核心竞争力的培育生成需要一般来讲，核心竞争力的培育生成需要10101515年年时间。时间。隐性知识比显性知识更重要。隐性知识比显性知识更重要。潜在市场比显在市场更重要。潜在市场比显在市场更重要。无形资产比有形资产更重要。无形资产比有形资产更重要。人力资本比物质资本更重要。人力资本比物质资本更重要。外部资源整合比内部资源整合更重要。外部资源整合比内部资源整合更重要。企业核心竞争力的培育企业核心竞争力的培育卫生部初步认定受污奶粉致婴幼儿泌尿系统结石卫生部初步认定受污奶粉致婴幼儿泌尿系统结石nhttp:/2008年年09月月12日日21:15新华网新华网n新华网北京新华网北京9月月12日电日电(记者吴晶记者吴晶)，由中国卫生部、公安部、，由中国卫生部、公安部、农业部、工商总局、质检总局、食品药品监管局等相关部门和农业部、工商总局、质检总局、食品药品监管局等相关部门和专家组成的三鹿牌婴幼儿配方奶粉污染事件联合调查组，到石专家组成的三鹿牌婴幼儿配方奶粉污染事件联合调查组，到石家庄三鹿集团股份有限公司家庄三鹿集团股份有限公司(简称三鹿集团简称三鹿集团)和检验机构等相关和检验机构等相关机构收集资料、采集样本，并到医院查看患儿病情，指导医疗机构收集资料、采集样本，并到医院查看患儿病情，指导医疗救治。救治。n专家组鉴于已在患儿的尿液和结石中检出了三聚氰胺的成分，专家组鉴于已在患儿的尿液和结石中检出了三聚氰胺的成分，并根据现有调查研究结果和流行病学资料认定，受三聚氰胺污并根据现有调查研究结果和流行病学资料认定，受三聚氰胺污染的婴幼儿配方奶粉能够导致婴幼儿泌尿系统结石。染的婴幼儿配方奶粉能够导致婴幼儿泌尿系统结石。n经调查，今年经调查，今年8月，三鹿集团在对其产品自检时发现，婴幼儿配月，三鹿集团在对其产品自检时发现，婴幼儿配方奶粉样品中检出了三聚氰胺成分，表明该产品已受到污染。方奶粉样品中检出了三聚氰胺成分，表明该产品已受到污染。挖出结石奶粉背后的行业潜规则挖出结石奶粉背后的行业潜规则http:/2008年年09月月13日日大洋网大洋网-广州日报广州日报n受调查后的三鹿集团决定立即召回受调查后的三鹿集团决定立即召回2008年年8月月6日以前生产日以前生产的受的受“污染污染”的三鹿牌婴幼儿奶粉，市场上大约有的三鹿牌婴幼儿奶粉，市场上大约有700吨吨(第一财经日报第一财经日报9月月12日日)。n三鹿集团以三鹿集团以“污染污染”来暗示该事件是一场来暗示该事件是一场“意外意外”，而有意，而有意地排除了可能的地排除了可能的“蓄意蓄意”行为。然而，召回声明中所涉及的行为。然而，召回声明中所涉及的数据却举出了反证数据却举出了反证多达多达700吨奶粉受到吨奶粉受到“污染污染”，约，约175万袋之巨，这岂是万袋之巨，这岂是“污染污染”一词所能含糊解释得过去的一词所能含糊解释得过去的？n三聚氰胺作为一种三聚氰胺作为一种工业原料，工业原料，主要用途是与醛缩合，生成三主要用途是与醛缩合，生成三聚氰胺聚氰胺-甲醛树脂，用于涂料、层压板等化工制品。甲醛树脂，用于涂料、层压板等化工制品。n三聚氰胺还有另外的三聚氰胺还有另外的隐秘用途：隐秘用途：作为一种价格低廉的添加剂，作为一种价格低廉的添加剂，它可以增加蛋白质检测含量，别名它可以增加蛋白质检测含量，别名蛋白精。蛋白精。途径途径1：ABC，如，如GE公司公司途径途径2：ADC，如联想，如联想途径途径3：AB，如清华紫光，清华同方，如清华紫光，清华同方途径途径4：AD，如沃尔玛，麦当劳，如沃尔玛，麦当劳要注意在新的商业生态环境中企业商业模式的创新。要注意在新的商业生态环境中企业商业模式的创新。DELLABDC技技术术核核心心竞竞争争力力管理核心竞争力管理核心竞争力核心竞争力培育的途径核心竞争力培育的途径愿景的确定愿景的确定企业领导的企业领导的远见、胆魄与价值观远见、胆魄与价值观企业发展企业发展的良好基的良好基础与能力础与能力外部环境的外部环境的机遇与挑战机遇与挑战适合客户企业长期发展的适合客户企业长期发展的愿景规划愿景规划企业家精神是愿景设计的源泉企业家精神是愿景设计的源泉企业家的企业家的胆魄胆魄和和志趣志趣是是产生愿景的产生愿景的主观源泉主观源泉；企业的资源和能力、企企业的资源和能力、企业所处环境的机遇与风业所处环境的机遇与风险是产生愿景的险是产生愿景的客观源客观源泉泉。这两个源泉具有一定的这两个源泉具有一定的补偿机制补偿机制。但不可过于。但不可过于看重任何一个源泉而忽看重任何一个源泉而忽略另一个源泉，导致略另一个源泉，导致浪浪漫主义错误或者现实主漫主义错误或者现实主义错误义错误。使命的确定使命的确定使命的制定，要简练、形象、独特。使命的制定，要简练、形象、独特。使命的制定，与企业文化的核心价值观密切使命的制定，与企业文化的核心价值观密切相关。相关。使命的制定，要紧密结合企业行业属性、企使命的制定，要紧密结合企业行业属性、企业家精神、企业文化，业家精神、企业文化，“要能看到企业行为要能看到企业行为的影子的影子”，不能过于拔高而空泛。，不能过于拔高而空泛。核心价值观的确定核心价值观的确定核心价值观，不是编造出来的核心价值观，不是编造出来的。它源自于企业长期的经。它源自于企业长期的经营实践活动，很大程度上取决于企业领导人做人做事的营实践活动，很大程度上取决于企业领导人做人做事的价值取向。脱离了企业历史发展背景和现实状况，是不价值取向。脱离了企业历史发展背景和现实状况，是不可能得到真实的、有指导企业行为的核心价值观的。可能得到真实的、有指导企业行为的核心价值观的。但是，可以在调研企业经营历史、与企业领导对话之后，但是，可以在调研企业经营历史、与企业领导对话之后，对企业的价值观进行归纳、分析、提炼，以形象的方式对企业的价值观进行归纳、分析、提炼，以形象的方式来适当拔高，从而引导企业向愿景逼进。来适当拔高，从而引导企业向愿景逼进。提炼企业核心价值观，提炼企业核心价值观，要考察要考察：企业发展史，企业大事，：企业发展史，企业大事，企业内外关系，企业历届领导人的经营思想，企业模范企业内外关系，企业历届领导人的经营思想，企业模范人物，企业行业性质、产品特色、技术特征等等。人物，企业行业性质、产品特色、技术特征等等。4.5 4.5 明确方向战略明确方向战略n公司的方向战略是指企业整体下一步的运行态势，一般公司的方向战略是指企业整体下一步的运行态势，一般包括成长、稳定、收缩战略。包括成长、稳定、收缩战略。一、成长战略：一、成长战略：使公司在销售额、资产、利润和能力等的一方面或使公司在销售额、资产、利润和能力等的一方面或几方面获得增长。几方面获得增长。两类基本方式：专业化战略和多元化战略两类基本方式：专业化战略和多元化战略n专业化战略：专业化战略：将公司有限的资源集中在较小或特定的领域，有利将公司有限的资源集中在较小或特定的领域，有利于公司雇佣更专业的人才，积累专门的知识而建立信誉。于公司雇佣更专业的人才，积累专门的知识而建立信誉。经营上，一方面可以采取经营上，一方面可以采取小、专、特、优小、专、特、优的经营模的经营模式；另一方面因需较少的原料、设备种类而利于采取式；另一方面因需较少的原料、设备种类而利于采取规规模经营。模经营。如在扩展公司现有产品的市场范围的形式上，可采取：如在扩展公司现有产品的市场范围的形式上，可采取：出口、许可、特需经营、合资、收购或新建、交钥匙工出口、许可、特需经营、合资、收购或新建、交钥匙工程、管理合同、程、管理合同、BOT（建设、运营、移交）工程等。（建设、运营、移交）工程等。n多元化战略多元化战略当目前产品没有较大的增长潜力，且拥有足够资源的当目前产品没有较大的增长潜力，且拥有足够资源的前提下，可能选择多元化。前提下，可能选择多元化。形式：相关多元化、不相关多元化。形式：相关多元化、不相关多元化。相关多元化，如：替代以前由的供应商或分销商承担相关多元化，如：替代以前由的供应商或分销商承担的功能。以降低成本、控制稀缺资源、保证质量或获取的功能。以降低成本、控制稀缺资源、保证质量或获取新客户。形式有：后向一体化、前向一体化、全面一体新客户。形式有：后向一体化、前向一体化、全面一体化等。化等。4.5 4.5 明确方向战略明确方向战略二、稳定战略二、稳定战略战略方向上没有重大改变，继续维持当前活动。战略方向上没有重大改变，继续维持当前活动。n暂停战略：暂停业务成长，转而提高内部能力。暂停战略：暂停业务成长，转而提高内部能力。n无变战略：公司处境舒适，地位得当，未来是当前的无变战略：公司处境舒适，地位得当，未来是当前的延续。延续。n利润战略：通过减少投资、削减费用，提高利润。利润战略：通过减少投资、削减费用，提高利润。三、收缩战略三、收缩战略部分或所有产品线上的竞争地位处于劣势，导致部分或所有产品线上的竞争地位处于劣势，导致业绩低下，销售额下降，由盈利转为亏损。业绩低下，销售额下降，由盈利转为亏损。形式：扭转、俘虏公司、剥离或出售等。形式：扭转、俘虏公司、剥离或出售等。4.5 4.5 明确方向战略明确方向战略4.6 4.6 企业的目标体系企业的目标体系n企业的目标体系，是上承企业愿景，下接竞争企业的目标体系，是上承企业愿景，下接竞争战略、职能战略和年度规划的关键纽带；战略、职能战略和年度规划的关键纽带；n目标体系，包括了企业对发展方向、经营领域、目标体系，包括了企业对发展方向、经营领域、经营重点、阶段性策略的系统性、前瞻性的经营重点、阶段性策略的系统性、前瞻性的成成熟思考熟思考。集中体现集中体现了企业发展的道路与特色；了企业发展的道路与特色；n目标体系，在发展规划中应该有近期、中期和目标体系，在发展规划中应该有近期、中期和长期之分。长期之分。n近期目标具体和定量，长期目标概括和定性，近期目标具体和定量，长期目标概括和定性，确立企业未来发展确立企业未来发展510年的各个里程碑。年的各个里程碑。战略发展阶段目标的确定战略发展阶段目标的确定企业的发展阶段目标，是企业的发展阶段目标，是企业发展战略的关键。企业发展战略的关键。发展目标，包括了企业对发展方向、经营领域、发展目标，包括了企业对发展方向、经营领域、经营重点、阶段性策略的系统性、前瞻性的经营重点、阶段性策略的系统性、前瞻性的成熟成熟思考思考。集中体现集中体现了企业发展战略的特色、内核。了企业发展战略的特色、内核。它上承愿景，下接竞争战略、职能战略和年度规它上承愿景，下接竞争战略、职能战略和年度规划、组织结构。划、组织结构。阶段目标，在发展战略规划中应该有近期、中期阶段目标，在发展战略规划中应该有近期、中期和长期之分。近期目标具体和定量，长期目标概和长期之分。近期目标具体和定量，长期目标概括和定性。应确立企业未来发展括和定性。应确立企业未来发展510年的各个里年的各个里程碑。程碑。近期、中期及远期目标近期、中期及远期目标n近期：最近近期：最近12年企业应达到的阶段目标；年企业应达到的阶段目标；n实现阶段目标主要途径；实现阶段目标主要途径；n每一途径的主要策略及背景；每一途径的主要策略及背景；n中期：一般是中期：一般是34年企业应达到的阶段目标；年企业应达到的阶段目标；n实现阶段目标主要途径；实现阶段目标主要途径；n每一途径的主要策略及背景；每一途径的主要策略及背景；n远期：一般是远期：一般是510年企业应达到的阶段目标；年企业应达到的阶段目标；五、五、如何去？如何去？5.1 5.1 业务战略设计业务战略设计企业靠业务运作来达成目标，逼近愿景。企业靠业务运作来达成目标，逼近愿景。业务战略，是对企业经营领域、业务、产品业务战略，是对企业经营领域、业务、产品/服务进行战服务进行战略分析的基础上，通过对略分析的基础上，通过对业务组合业务组合、不同业务之间发展关不同业务之间发展关系系、重点业务的发展策略研究重点业务的发展策略研究，提出系统性的业务发展规，提出系统性的业务发展规划，从而为企业构筑划，从而为企业构筑竞争优势竞争优势。业务战略，上承战略目标，下接组织和文化，关键是业务战略，上承战略目标，下接组织和文化，关键是资源资源配置策略和竞争策略配置策略和竞争策略。不仅要考虑企业自身的战略意图和。不仅要考虑企业自身的战略意图和战略资源能力，还要关注竞争者态势、行业发展趋势所隐战略资源能力，还要关注竞争者态势、行业发展趋势所隐含的机遇与风险。含的机遇与风险。企业在业务方面往往具有较深的感悟，所以要吸取经验，企业在业务方面往往具有较深的感悟，所以要吸取经验，但要避免陷入思维定势，对业务战略进行长远、系统、全但要避免陷入思维定势，对业务战略进行长远、系统、全局性、竞争性的论证。局性、竞争性的论证。（一）业务战略阶段目标（一）业务战略阶段目标（二）对现有业务的梳理（二）对现有业务的梳理（三）对业务整体发展的考虑及政策（三）对业务整体发展的考虑及政策（四）主要业务竞争战略的选择（四）主要业务竞争战略的选择5.1 业务战略设计业务战略设计（一）（一）业务战略阶段目标业务战略阶段目标n业务战略阶段的划分，应与公司战略的阶段业务战略阶段的划分，应与公司战略的阶段划分向吻合；划分向吻合；n阶段目标的制定，不局限于现有业务，而是阶段目标的制定，不局限于现有业务，而是依据公司战略的定位和阶段目标；依据公司战略的定位和阶段目标；吸引力小吸引力小进进攻攻策策略略，加加大大各各种种资资源源投投入入（人人，财、物）财、物）获获得得短短期期现现金金回回报报以以支支持持重重点点培培养养和和重重点点发发展展的的产产业业或或产产品品重重点点相相机机而而动动，逐步培养逐步培养考虑或考虑或 的发展的发展一一般般是是不不该该做做的的市场吸引力市场吸引力市场规模、利市场规模、利润率、增长速润率、增长速度等度等吸引力大吸引力大竞争力竞争力人、财、物、客户人、财、物、客户关系等关系等弱弱强强（二）对现有业务的梳理（二）对现有业务的梳理时间时间业业务务第三层面第三层面创造有生命力创造有生命力的候选业务的候选业务（种子）（种子）.第三层面是对未来业务的研究、少量尝试、市场试点或联盟，失败的概率较高，但只第三层面是对未来业务的研究、少量尝试、市场试点或联盟，失败的概率较高，但只有通过不断的尝试，才能为企业持续发展找到合适的增长点有通过不断的尝试，才能为企业持续发展找到合适的增长点第一层面第一层面拓展和守卫核心拓展和守卫核心业务（金牛业务（金牛 第一层面的业务对企业近期业绩影响重大，但其增长潜能将逐步衰退。应努力维持其第一层面的业务对企业近期业绩影响重大，但其增长潜能将逐步衰退。应努力维持其竞争地位并发掘出核心业务中所有的潜能竞争地位并发掘出核心业务中所有的潜能第二层面第二层面建立新兴业务建立新兴业务（明星）（明星）.第二层面的业务带有快速发展和创业性特质，表现为追求增加收入和市场份额，需要第二层面的业务带有快速发展和创业性特质，表现为追求增加收入和市场份额，需要不断追加投资以推动其发展，并逐步替代核心业务不断追加投资以推动其发展，并逐步替代核心业务（三）对整体业务发展的考虑与政策（三）对整体业务发展的考虑与政策（三）对整体业务发展的考虑与政策（三）对整体业务发展的考虑与政策n政策不同，对业务发展的促进程度不同；政策不同，对业务发展的促进程度不同；n为保证不同业务层次的设计及发展真正落实为保证不同业务层次的设计及发展真正落实到位，对不同业务层次应采取不同的发展政到位，对不同业务层次应采取不同的发展政策；如人员的安排、研发的政策、市场及销策；如人员的安排、研发的政策、市场及销售的政策等；售的政策等；n避免陷入所谓避免陷入所谓“政策的内部公平性政策的内部公平性”的陷阱；的陷阱；惨痛教训：惨痛教训：n总成本领先战略：总成本领先战略：坚决地建立起高效规模的生产设施，在经验的坚决地建立起高效规模的生产设施，在经验的基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本分摊费用。广告等方面的成本分摊费用。通过总成本的领先，以获取较高的市场