现场管理五大目标

现场管理五大目标引言n所有的管理活动都不能离开最根本的管理目标和方向，管理手段只有领先于时代的要求，企业才有生存和发展的可能。新管理概念n管理是通过他人来完成任务的一种艺术管理是通过他人来完成任务的一种艺术。管理行为：管理行为：1、计划（要做什么，做得怎么样）2、组织（要那些人来完成）3、沟通（培训、下命令、会议）4、控制（实施后检查）5、决策（处理的确认）管理要素：n人员：人力资源n设备：动力资源n材料：供应资源n方法：技术资源n环境：保证资源行之有效的计划要素n何时时间n何地地点n何人谁做n何物做什么n为何为什么做n如何做用什么方法n做多少或化多少钱现场：指车间的工作现场n利用人员、设备，既定的作业方法，将材料进行加工，装配成成品的场所。现场管理人员n现场管理人员（班组长）在企业组织中拥有相应的权力，对现场的作业人员、材料、设备、作业等生产要素，直接指挥和监督的人。现场管理者扮演的角色n领导者：领导部署，通过他人完成工作目标。n监督者：对部署的工作，行为进行适当的监督、考核。n传播者：上情下达，下情上达，传达必需的工作资讯。n协调者：协调同事之间、部署之间的工作、任务。n训练者：给予部署必要的训练和指导。n执行者：应具有强烈的行动力，将本职工作完成好。n调配者：对企业资源以合理的调配利用。n支持者：给予部署精神上、实质上最强有力的支持。n好部属：善待上级，履行应尽的责任。现场管理者的自律准则n要主动面对困难；n我是经营者的化身，也是推动经营的原动力；n部属和组织的失败，都是我的责任；n工作迅速，讲求效率；n以明确的数据来判断事项；n自我启发、不断突破；n积极行动；n积极培育部属；n恒心与毅力。n不少人都以为管理是一件很简单的事，人人都会做，没有什么特别难的地方，甚至简单到只要老板一纸任命书下来，你就是管理人员。然而无数个失败的实例告诉我们，管理没有这么简单，管理人员只有在明确目标和运用方法恰当的前提下，管理才会有好的结果产生。五大目标一、提高品质（Q）二、降低成本（C）三、确保交货期（D）四、确保安全（S）五、提高员工士气（M）一、提高品质一、提高品质1、ISO9000与质量管理的关系nISO9000是质量保证体系n质量管理是全员参与，实现工作质量和产品质量的关系2员工质量意识的再造n全员、全过程、全企业的管理例如：砸冰箱、海尔员工n三检制：自检、抽检、全检n产品是生产出来的而不是检验出来的3、三按 n要求员工按工艺、按图纸、按标准操作 （上岗前培训及现场指导）n要求检验员按工艺、按图纸、按标准检验n要求技术部编制工艺、绘制图纸、制定标准4、控制n控制：进料控制、过程控制、成品控制n入库前检验n生产过程中的巡检、抽检，并提供一定的数据、报表n出厂前检验品质的“三不政策”n不制造不良品；n不流出不良品；n不接受不良品品质三种不良n消费者感受到的不良n管理的不良n制造过程的不良消费者感受到的不良n消费者首先感受到的就是商品的不良，再次就是交货期不准的不良。n顾客满意度的低落或者比竞争对手来的差，也算是不良。管理的不良n从销售接单错误开始，设计标准不良与上下道工序的关系不佳等都是属于管理的不良。例如：出勤率不良、操作不良、设备不良、生产计划不良、工艺不良、缺料、加工不良、装配不良、材料不良等制造过程的不良n制造过程不良就是无法达到制程标准而产生的不良。n制程的不良，是一般工厂每天在生产时，经常遭遇到的问题与困惑，也是必须立即克服的不良.内部质量信息与外部质量信息n内部质量信息是由检验员提供，质量经理作分析n外部质量信息是由客户提供（退货），由营销部反馈后由质量经理分析5、七种工具（传统的方法）n如何运用数据统计的原理将质量问题分析出来，可以通过图表的形式进行分析，实现预防为主。一、统计法二、分层法三、排列图四、因果分析图五、散布图六、控制图七、直方图（一）统计法n亦即将多种多样的数据，因应的目的的需要分类成不同的类别。n统计法的应用，主要是一种系统概念，即在于要想把相当复杂的资料进行处理，然后加以分门别类的归纳及统计。n范例：某部门将上个月生产的产品作出统计，总计不良数为409个，其中不良项目依次为：顺序不良项目不良数（件）占不良总数比率（%）累计比率（%）1破损19547.12变形9021.768.83刮痕6515.884.64尺寸不良4510.995.55其他194.5100总计409100（二）排列图（柏拉图）n在厂里，要解决的问题很多，但往往不知从那里着手，但事实上大部分的问题，只要能找出几个影响较大的要因，并加以处置与控制，就可以解决问题的80%以上。n排列图是根据统计的数据，以不良原因、不良状况发生的现象，有系统的加以项目别（层次）分类，计算出各项目所产生的数据（如不良率、损失金额）及所占的比例，再依照大小顺序排列，再加上累积值的图形。n柏拉图是美国品管大师裘兰博士运用意大利经济学家柏拉图的统计图加以延伸所创造出来的。n原理：关键的少数，次要的多数1、绘制排列图n画横坐标，标出项目的等分刻度。按统计表的序号，从左到右，在每个刻度间矩下填写每个项目的名称。如：破损、变形等n画左纵坐标，表示频数（件数、金额等）确定原点为0和坐标的刻度比例，并标出相应的数值。如100、200、300等n按频数画出每一项目的直方图形，并在上方标以相应的项目频数。如：破损195，变形90等n画右纵坐标，表示累计百分比，画累计百分比折线。n标明必要的说明。在图的左上方标以总频数N，并注明频数的单位。在图的下方或适当位置上填写排列图的名称、作图时间、绘制者及分析结论等。如图（1）4003002001000100%80604020不良数比率频数（件）N=414累计百分比（%）破损变形刮痕尺寸其它 项目n由上图可以看出，该部门上个月产品不良最大的来自破损，占了47.1%。前三项加起来超过了80%以上，进行处理以前三项为重点。范例（2）：n沿上题鉴于主要不良项目为破损，此破损为当月份生产许多产品的破损总合，再将产品用排列图进行分析：n如下：破损不良数=195件 产品依次为破损不良产品统计表顺序产品不良数（件）占不良总数比率（%）累计比率（%）1A13066.72B3517.984.63C105.189.74D84.193.85其他126.2100总计195100n有以上统计数据，现在我们大家来自行绘制排列图，找出破损的关键环节，所占比重。（三）因果分析图n所谓因果分析图，就是将造成某项结果的众多原因，以系统的方式进行图解，即以图来表达结果与原因之间关系。因其形状像鱼骨，又称（鱼骨图）n这个概念是日本品管权威石川馨博士提出的。又可以称为“石川图”n也可以叫树枝图。n是QC小组进行课题攻关的一种方法。基本造型机人法环料质量问题分层法n将混合的数据分别开来，然后进行比较的图。ABCABC散布图n观察二种数据之间关系的图。.直方图n观察数据的分配状况的图控制图n判断制造过程、数据是否正常的图。提示n不光是产品的品质要好，服务的品质也要跟上，你的产品，才有机会在市场上成为“知名产品”n“追求品质”乃是企业建立竞争优势的关键性因素，所以引导企业并动员全体员工不断进行教育、不断改善，朝“追求品质”的目标迈进。n质量是企业的生命。做好品质管理的方向做好品质管理的方向n最高主管的决心和承诺n调整品管组织与功能n推行全员参与的活动n建立适用的制度化、标准化n运用统计手法持续不断的改善n建立员工满意的企业环境n重视教育训练n建立好的环境品质n要有好的供应商n争取品质要求严格的顾客二、降低成本二、降低成本以利润为中心的经营运作方式只有确保利润空间，才能力图控制成本只有确保利润空间，才能力图控制成本。n为什么市面上有些商品，敢打出“大出血”，“跳楼价”的招牌在高声兜售，其中很重要的原因就是它的成本很低，高成本的产品注定难于在竞争中胜出，材料成本始终贯穿着设计和制造两个重要阶段。是降低成本的“主角”。市场是降低成本的前沿n日本企业的无成本经营与低成本经营成本降低应注意的方面n产品的设计n材料、零部件的标准化n交货期的长短n物料价格n库存量的大小nABC物料分析法的利用n进料的品质n搬运和包装费用n管理费用n管理办法与流程的简洁化1、设计阶段n设计完成后，先经试制后再决定是否大批订购材料n加强设计管理，避免因设计错误而产生大量呆料n设计时要尽量使用标准化的材料n如果可能，设计时尽量使用库房现有材料2、供应阶段n有无货比三家？n能否集中同一地点采购？n单趟采购种类能否多些？n采购地能否本地化？n能否现用现订？n付款方式是否最优惠？3、检验阶段n物料验收时，进料严格检验n加强检验仪器的精确度，并同供应商协商确定检验标准和方法4、销售阶段n销售人员接受的订单内容应确实把握，并把正确而完整的订货内容传递计划部门n加强市场预测，尽量利用订单制定销售计划，避免销售计划频繁变更，使购进的材料失去利用价值而变成仓库中的呆料n顾客的订单应确切把握，尤其是特殊订货应设法降低顾客变更的机会，以免已经准备的材料，造成因特殊型号与规格的变动5、库存阶段n根据生产能力与规模进行安全存量，可以减少流动资产的占用。n库存规划是否能满足生产的需要。6、制造阶段n在新旧产品的更替时期要周密安排，以防止旧材料的积压n加强与销售部门的沟通，增加生产计划的稳定性，对紧急订单妥善处理，尽量减少因生产错误而造成备料错误n生产线加强发料、退料的管理ABC物料分类nA类物料，占物料种类10%左右，金额占总金额的70%左右；nB类物料，占物料种类的20%左右，金额占总金额的20%左右；nC类物料，占物料种类的70%左右，金额占总金额的10%左右；ABC分析法图例A类B类C类10%70%20%20%70%10%种类金额种类金额种类金额库存是万恶之源n维护费的产生 库存本身对企业利益没有任何贡献，还会产生相关的保管管理费用n资本的僵硬化 库存会使企业高额资本（盘存资产）趋于僵硬，周转更紧迫，会阻碍企业的积极经营n呆、废料的损失 不适当的库存，会因呆料、废料的产生，导致企业收益的恶化1、库存会扼杀企业的改善意愿，会遮蔽企业因浪费、不均衡，勉强所造成的各种问题2、库存好比一池水，企业各种问题如沉入池底的石头。水满、石头会看不清，必须减少水量，石头才会呈现7）大盘点）大盘点（盘点就是清点某一事物）n盘点是一段不得已暂时中止生产，只有支出没有收入的非常时期，务必在短时间内、高精度地加以完成n盘点可分为单项盘点和综合盘点。随机盘点是单项盘点，如材料、设备、现金等；年底盘点为综合盘点n盘点方法可分为：自盘与外盘、抽盘与全盘、集中盘与分散盘、定期盘与随即盘n盘点的规模可分为：小盘（月），中盘（期末或半年），大盘（年）盘点时应注意的事项1、设定“三同”条件，即同一时间、同一对象、同一范围的材料进行盘点。n如果生产仍处于运作之中，就很难对材料进行准确的盘点，首先要使生产暂停才行。盘点前，召集相关人员进行注意事项的说明，无关人员撤离现场（不得接触盘点对象），派发盘点票。n每一种材料只设置一个盘点票号码；n该票格式为一式二联，盘点结束后实物上留副联，正联可取走进行统计。统计未完成前，副联不得撕下。n填写错误时，该票作废，重新写。盘点票盘点票号：NO：PY026存在位置：金工车间 2001/06/30部品编号部品名称数量BK5616A齿轮258副联附在实物上2、设置盘点场地n在哪个工序的材料，就在工序上进行盘点。有时同一材料在几个不同工序上同时存在，也可以考虑将他们集中在同一处进行盘点。非盘点对象则用显眼标识区分开来；3、清点、核对材料数目4、收尾工作提示：盘点的次数越多、时间越长，证明管理水平越低！提示：盘点的次数越多、时间越长，证明管理水平越低！四、提高员工士气四、提高员工士气管人要管心n心理素质马斯洛的五大需求实现自我的价值需求尊重需求社会需求安全需求生理需求企业的留人方法n没有规矩不成方圆制度留人n工作着是愉快的事业留人n家的感觉真好企业文化留人n得人心者得天下感情留人n有钱用在刀刃上福利留人n雄心（不想当元帅的士兵不是好士兵）（不想当元帅的士兵不是好士兵）n信心（信心就是力量。是成功的基石，是产（信心就是力量。是成功的基石，是产 生引力的磁场）生引力的磁场）n恒心（不变的、永远的）（不变的、永远的）n自我控制力（要想战胜敌人首先要战胜自（要想战胜敌人首先要战胜自己）己）根据人格类型激励n四种人格类型：n指挥型员工的激励n关系型员工的激励n智力型员工的激励n工兵型员工的激励n建立好上下级关系n由过去的由下向上的方式转变为由上向下的沟通企业文化氛围的打造n员工业余文化生活n绩效考核与合理的薪酬设计n阶梯式的用工与动态式的管理n END n 谢谢