管理咨询公司盈利模式的演进_曹越

济南博林咨询公司盈利模式研究管理咨询公司盈利模式的演进2.1 我国古代的智囊制度的盈利模式追溯现代管理咨询公司从历史渊源来说，是脱胎于古代的智囊制度。“管理咨询”是现代的名词，而咨询活动古代就有。历史上依附于王侯权贵和各级政府行政长官的所谓“养士“、“智囊”“幕宾”、“师爷”，就可以看作是内部咨询师。运用具有一技之长，一得之见的人才，辅佐领导者的工作的做法，可以追溯到我国古代春秋战国时期。齐恒公为了发展祖业，曾供养士八十人，称作“养士”，给与车马、衣裘、财币，请他们周游四方，号召天下贤士来齐国，共举大业。到了春秋末、战国初，养士制度风靡一时，养士的数量大大增加，各种层次、等级的领导者都争相效法，其中国君养士著名的有魏文侯，齐宣王、燕昭王等；贵族养士著名的，齐有孟尝君田文，赵有平原君赵胜，魏有信陵君魏无忌，楚有春申君黄歇等。另外诸如燕太子丹、秦相吕不韦等也曾养士。这些养士为他们献计献策，并忠心耿耿，以身相报。在众多的食客中，按其智能程度分为三等级，上等级曰“代舍”；二等级曰“幸舍”；三等级曰“传舍”。代舍者，言其人可以自代也；幸舍者，言其人可以任用也；传舍者，以脱粟之饭，免其饥馁。人次结构分明。历代统治者在自己治国兴邦的实践中逐步认识到，谁能争得更多谋士，谁就能得以巩固扩大自己的统治。特别是阶级关系大变动时，依靠“智囊”，共商天下大事，审辨利害，出奇益智，能使统治者的统治转危为安，易亡为存。追溯历史可以看出，我国古代“智囊”们就运用一技之长，根据能力的大小获得报酬。分析其盈利模式，还原成当前的说法，则有以下三个特征：一是借助政府的平台；二是转型或大发展的产物；三是成就了个人品牌。2.2 我国管理咨询盈利模型的分类伴随着中国经济与世界经济的逐步接轨，在国际大型咨询公司纷纷涉足中国市场的同时，中国本土的各类咨询公司也如雨后春笋般地发展起来。我们讲我国咨询行业的管理模式和赢利方式之前，先来概括咨询行业的基本趋势，我认为目前管理咨询行业有管理咨询和管理培训两大分类。咨询培训专多大图2-1 管理咨询盈利模型 资料来源：作者绘制其特点主要有3个：一是专。其特点就是专业细分，服务越来越细。二是多。多就是多方合作，合作现在成为一种趋势。一个专家，一个顾问，创立一个咨询公司以后，如果通过自身的复制发展已经非常困难，一定要通过合伙人的方式才能够做大做强。三是大。咨询业的规模越来越大，影响越来越大， 咨询像传统产业一样开始对国民经济产生影响。管理咨询业在中国是一个成长性很好的行业，咨询业通过点子时代、解决方案时代，即将进入品牌时代。其管理模式和盈利方式究竟如何，一直是业界探讨的问题。我将管理咨询业的盈利模式分了4种：平台模式信息模式赢利模 式卖文凭模式合伙人模式图2-2盈利模式 资料来源：作者绘制第一种是卖信息模式就是把管理思想传播给他的学员，无论是光盘，软件，信息收集，体验课程（户外拓展，名企考察），还是企业家俱乐部。有时也卖老外，卖外脑，就是卖外国人的脑袋。但是这个可复制性非常差。有人说了一句笑话：大家听了韦尔奇有没有收获，有收获，收获就是现在听老外的话暂时还不能用。卖信息的盈利模式的局限是面临产品创新的问题。第二种是借平台模式就是借助外界一些有影响力平台，例如媒体捆绑，协会捆绑，高校定位，政府定位，外资企业，著名企业，就是凭借这些平台，凭借其独特地位与资源，日子大多过得不错。但问题是借平台的盈利模式平台可以借多久，借平台的成本如何，客户对平台的认可度，以及自身的发展核心竞争力，是迟早都要考虑。第三种是合伙人模式就是几个人合伙起来，大家整合起来，合伙人的模式，是一种小老板大经理的模式，老板并不是很突出，但是很突出他的经理层，很大、很强、很多。经理层凭借自己多年在咨询业打拼的地位，在某一些领域占据绝对的市场优势。老板的个人的魅力，决定了经理人的合伙时间。第四种卖文凭模式就是“卖公章”，优势是有证书，很多的认证、资格证书。发证书也是很流行，职业经理人认证推广都非常成功。卖文凭模式的进一步成功要靠认证体系的标准化和禁得起企业实践的检验。可以看出，管理咨询业的盈利模式正处于一个探索时期的时期，呈现一种借势、凑数的发展状态，一大批管理咨询公司面临着盈利模式的需要重新选择。2.3 国外管理咨询公司的盈利模式概述国外的管理咨询业发展的较早，迄今已有120余年的历史了，通过对国外管理咨询公司的发展的回顾，以及对成功管理咨询公司盈利模式的分析，我们试图找出管理咨询公司基业常青的“脉”与基业。2.3.1 国外管理咨询公司的发展ADL是咨询的祖师爷。1886年，Arthur Dehon Little 博士创立了Arthur D. Little公司。该公司关注于科学，工程和发明领域。1899年，Harrington Emerson创立了爱默生公司，这可以说是历史上第一家面向多领域的咨询公司。这不同于这个阶段一些只专注于工程的咨询公司。1912年，F.Gilbreth提出“咨询公司”的概念。1926年，西北大学会计学教授James O.McKinsey成立了麦肯锡(MC)公司。1937年，James O.McKinsey过世。麦肯锡旗下的两位重量级人物：Bower和Tom Kearney因为公司的运营问题发生了分歧。这一事件导致了1939年科尔尼公司的诞生。1939年，Kearney留在了芝加哥的公司，并以其为基础创立了A.T.科尔尼公司(A.T Kearney)。1963年，曾在Arthur D.Little公司任职的Bruce Henderson创立了波士顿咨询公司（BCG）。可以说是咨询史上第一家纯战略咨询公司。1967年，罗兰贝格在德国诞生，并利用欧洲各国企业私有化浪潮迅速崛起。这是少数几家可以与美国著名咨询公司抗衡的欧洲公司之一。1973年，William W. Bain 离开了BCG并成立了贝恩公司（Bain）。与BCG专注于做战略咨询不同，Bain当时向大公司长期派驻咨询专家，建立了以客户为重心的新型咨询理念，这种做法在当时来说是独树一帜的，并为后来Bain的快速发展打下了良好的基础。麦肯锡，BCG与Bain被称为传统3大咨询公司。1976年,George Bennett离开了Bain并成立了德勤公司（Braxton）。1983年，哈佛商学院教授Michael Porter和Mark Fuller创立了摩立特公司（Monitor）.以其独特的思维和非传统方法的运用伫立于咨询业的高耸丛林。2.3.2 国外管理咨询公司盈利模式分析在全球战略咨询公司中，麦肯锡、波士顿和贝恩三大在全球拥有2800多位顾问。我们对麦肯锡、波士顿和贝恩三大公司比较，同时构建“时间，定位，客户，工具”的盈利模式分析模型来进行比较。麦肯锡成立于1926年，发展迄今80年，业务网络覆盖43个国家拥有82家分公司 近9000名员工。麦肯锡1959年进入亚太地区，在中国的业务始于1985年。自那时起，麦肯锡在香港， 台北、上海及北京建立了分公司。中国大陆公司从1 993年开始成立，麦肯锡公司大中华地区的咨询顾问大约有180人中国大陆的咨询顾问超过80人，大中华地区的人员规模已经超过波士顿分公司。麦肯锡中国公司的客户已经从以前100的跨国公司发展到今天60 以上是中国本土公司，包括国有企业、私营企业等 从1996年到2000年，麦肯锡在大中华区做了近300个咨询项目。麦肯锡的特色在于严格遵循清规戒律，有人甚至称麦肯锡人为虔诚的咨询教士。“做咨询时一定要保持独立性一定不要过多干预客户的内部事务”，这是上个世纪麦肯锡创始人之一马文.鲍尔为公司制定的一条戒律 这条戒律长期在咨询业占据主导地位并被许多咨询公司奉为金科玉律 也成了咨询业得以成长的第一个行业标准。麦肯锡的咨询重点放在高级管理层所关心的议题上为各个不同的行业客户设计、制定相配套的一体化解决方案，包括企业的战略制订 经营运作 ，组织结构。通常集中于客户可以量化的业绩改进，比如说改进销售收入、利润成本、供货时间、质量等。著名的三层面理论和7S模型麦肯锡在咨询理论上提出了比较著名的三层面理论和7s模型。三层面理论的核心是在确保核心业务的基础上，选择第二层面业务，使其迅速发展为第一层面，同时为未来长远发展选择第三层面业务。7S模型指出了企业在发展过程中必须全面考虑各方面的情况，包括结构、制度、风格、员工、技能战略、共同的价值观。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的。在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”。波士顿顾问公司成立于1963年。经过43多年的发展， 波士顿顾问公司已经成为一家全球著名的管理顾问公司。就发展策略及经营业绩为大型国际性企业和组织提供专业的咨询服务。波士顿20世纪80年代进入中国市场并于1 993年1月在上海正式成立了波士顿咨询上海有限公司， 目前包含香港在内在中国有70余名咨询顾问，在全球拥有2700名顾问。用知识管理占据市场1963年，波士顿咨询公司成立之初就在总部建立起高度集中的智力资源中心走出一条”用知识管理占据市场”的经营之路。公司的主要业务范围涉及消费品及零售业、工业品、能源与公用事业、医疗保健、高新科技、金融服务等行业。主要为企业提供以下几个方面的咨询服务：不同企业范畴间的资源分配，发展多元化的新业务；制定长远的策略，以适应竞争环境的转变，了解竞争对手的实力和经营方针；拓展新品牌以及为原有品牌重新定位；在销售、制造、营运及开发新产品等方面，改善对顾客需求的响应；识别恰当的机会，建立策略性联盟、合营企业及进行收购与分拆协助新创建的企业走上正常营运的轨道。目前波士顿正逐步开拓其它专项领域，其中包括采矿业、纸浆及造纸业、环境生态等行业；以及为企业策略创新而发展的“价值为本管理模式”及“企业再造工程”等管理概念。波士顿矩阵领跑系列咨询工具波士顿的经营理念影响了世界上无数公司。现在商界流行的竞争手法如价格战、广告战、上市闹剧、倾销与反倾销，似乎都可以从波士顿顾问们那里找到根源。波士顿提出了一系列分析工具和管理概念经验曲线EXPeriencecurve、以时间为本的竞争Time Basedcompetton、针对市场细分的营销法 Segment-of-onemarketing、投资或产品组合策略(增长占有率矩阵)Portfolio strategy the growthshare matrix、以价值为本的管理模式Value-based management、持续增长方程式Sustainable growth formula、股东总值Total shareholder、策略性的市场细分Strategic segmentation、拓展准顾客Custom er discovery、价值链分析Value chain analysis。贝恩：Bain&Company创立于1 973年，总部位于波士顿。其主要创始人威廉贝恩早年就业于波士顿咨询公司。在1973年贝恩带领几名咨询顾问离开了波士顿公司 成立了贝恩公司。在1973年到80年代中期，贝恩公司的年增长速度为50 左右。在1998年，贝恩公司拥有咨询顾问近1500人年营业收入45亿美元客户主要分布在60多个国家。贝恩于1993年在北京正式建立办事处 是北京第一家战略顾问公司。在中国已经有50多位咨询顾问。为客户提供最佳成效贝恩的顾问，把提高客户全部经济价值作为自己的使命，他们认为向客户提供的应该是基于经验为客户击败竞争对手和争取更多的回报率服务。他们的业务并不局限于任何单一的传统产业， 而是从众多工业和商业模式中透视出独到的观点，客户从他们那得到的永远是最佳成效而非一份报告而已。公司的主要业务领域包括：战略决策、电子商务战略、客户关系、企业成长、企业运作管理优化、供应链管理、组织与变革管理、兼并重组。主营利润追求持续盈利增长贝恩公司通过10年的战略决策研究后，推出了主营利润一书。书中的结果显示在过去10年里世界上90的公司未能取得持续盈利增长。在对长期盈利公司的战略进行分析后，贝恩公司发现，一个企业要想成功制定和实施成长战略，有两个至关重要的因素：释放核心业务的全部潜力；扩展环绕核心业务的临近业务。在对此理论的研究过程中，贝恩公司总结了一系列企业咨询理论，如市场划分、竞争对手评估、临近行业利润分析、客户分析、客户群细分、生产率提高、竞争力标杆管理 客户忠诚度、价格分析、相关业务划分、市场进入分析等。我们运用“发展时间，公司定位，客户选择，管理工具”这四个要素构建盈利模式分析模型图，对以上三家目前成功的管理咨询公司进行盈利模式分析：首先，我们对发展时间这个要素对盈利模式的影响进行分析：（见表21）表21“发展时间”的盈利模式分析模型图The Profit Pattern Model of Development Time序 号公司名称成立时间进入中国时间模式分析1麦肯锡(MC)1926年1983年1都是经过较长时期的国内发展，才开辟境外业务。2进入方式是伴随中国市场经济的起步。3麦肯锡是跟随其本国企业到中国的业务拓展。2波士顿（BCG）1963年1993年3贝 恩（Bain）1973年1993年资料来源：作者绘制其次，我们对公司定位这个要素对盈利模式的影响进行分析（见图）：“可量化，高知识，有价值”成为长寿管理咨询公司的核心定位，其业务特征也是围绕其公司定位展开的。表22 “公司定位”的盈利模式分析模型图The Profit Pattern Model of Corporate Positioning序 号公司名称公司定位业务特征1麦肯锡(MC)设计、制定相配套的一体化解决方案，可以量化的业绩改进。战略制订 、经营运作 ，组织结构。2波士顿（BCG）就发展策略及经营业绩，为大型国际性企业和组织提供专业的咨询服务。建立起高度集中的智力资源中心，走出一条“知识管理占据市场”的经营之路不同企业范畴间资源分配；发展多元化的新业务；制定长远的策略，以适应竞争环境的转变；了解竞争对手的实力和经营方针；拓展新品牌以及为原有品牌重新定位；在销售、制造、营运及开发新产品等方面，改善对顾客需求的响应；识别恰当的机会，建立策略性联盟、合营企业及进行收购与分拆协助新创建的企业走上正常营运的轨道。3贝 恩（Bain）为客户提供最佳成效的顾问，把提高客户全部经济值作为自己的使命，向客户提供的应该是基于经验为客户击败竞争对手和争取更多的回报率服务从众多工业和商业模式中透视出独到的观点，客户从他们那得到的永远是最佳成效而非一份报告。资料来源：作者绘制第三，我们对管理工具这个要素对盈利模式的影响进行分析（见图）：都有独有的管理工具与管理概念，解决相应的管理问题。表23“管理工具”的盈利模式分析模型图The Profit Pattern Model of Management Tools序 号公司名称管理工具解决方案1麦肯锡(MC)三层面理论和7S模型三层面理论的核心是在确保核心业务的基础上，选择第二层面业务，使其迅速发展为第一层面，同时为未来长远发展选择第三层面业务。7S模型指出了企业在发展过程中必须全面考虑的 “硬件” 因素与软件” 因素：包括结构、制度、风格、员工、技能战略、共同的价值观。2波士顿（BCG）波士顿矩阵、经验曲线以时间为本的竞争针对市场细分的营销法投资或产品组合策略(增长占有率矩阵) 以价值为本的管理模式持续增长方程式股东总值策略性的市场细分拓展准顾客价值链分析现在商界流行的竞争手法如价格战、广告战、上市闹剧、倾销与反倾销，似乎都可以从波士顿顾问们那里找到根源3贝 恩（Bain）市场划分竞争对手评估临近行业利润分析客户群细分生产率提高、竞争力标杆管理 客户忠诚度价格分析相关业务划分市场进入分析释放核心业务的全部潜力；扩展环绕核心业务的临近业务。资料来源：作者绘制第四，我们对客户这个要素对盈利模式的影响进行分析（见图），三大管理咨询对客户的选择遵循了“行业，产业，高层”的特点，为我们的客户选择提供了依据。表24“客户选择”的盈利模式分析模型图The Profit Pattern Model of Customer Choice序 号公司名称客户选择 下一阶段1麦肯锡(MC)各个不同的行业客户的高级管理层各行各业2波士顿（BCG）消费品及零售业、工业品、能源与公用事业、医疗保健、高新科技、金融服务等行业。1963年逐步开拓其它专项领域，其中包括采矿业、纸浆及造纸业、环境生态等行业；3贝 恩（Bain）不局限于任何单一的传统产业， 而是从众多工业和商业模式不局限于任何单一的传统产业， 而是从众多工业和商业模式资料来源：作者绘制通过上述分析我们可以初步判断，一个成功的管理咨询公司成长的盈利模式离不开“客户，工具，定位，产品”四大要素的匹配。2.4 我国古代、现代与国外咨询公司盈利模式的比较随着我国市场经济节拍不断加快，竞争不断加剧，各种信息迅速增加膨胀，社会化大生产和社会分工的发展，使得专业化分工进一步加强。企业领导者要卓有成效地从事领导工作，让企业决策及执行活动有条不紊地进行，就要借助外脑，用以克服“当局者迷”的不足。现代管理咨询公司与古代的智囊的差别，主要表现在以下3个方面：2.4.1 古代与现代组织管理比较每个智囊人物单独地为领导人出谋划策。英国最早的近代咨询业也是个体经营的，18世纪中叶，英国人詹姆士.布尔德莱建立了工程师学会，从事个体咨询，主要是经办土木建设方面的咨询。而现代管理咨询公司除了发挥个人的聪明才智外，特别注重人才的密集的横向联系，发挥集体智能，通常的研究课题，咨询小组进行咨询，运用各人的专业知识，发挥其所长，来共同完成这项咨询任务。2.4.2 古代与现代管理技术比较古代智囊人物的工作方法基本上是凭经验和推理行事的，这就免不了经常发生失误，经验是有用的，推理也需要，但经验往往只是在解决同类问题时才有效，推理也经常有其局限性，没有足够的调查研究，信息记录资料积累，推理的可靠性就值得怀疑。现代管理咨询公司的咨询工作仍然肯定经验和推理的作用，但并不停留在这一步，而特别注重创造和运用一整套的咨询方法，如决策技术，可行性研究，预测技术，调查研究方法，精确管理技术，演练式导入技术，等等，这就使咨询结论可靠性大大提高。2.4.3 古代与现代服务方式比较古代智囊人物都是隶属于某个领导人，因此，在咨询过程不免会看主人的脸色办事，往往去做论证领导者观点的“正确性”这样一类工作，其科学性，正确性必然会受到影响，而现代智囊团大多数是有自主权的机构，他们接受委托，独立研究，有时甚至于不了解委托单位的初始意见，这就能比较客观地实事求是地进行咨询。美国著名管理学家杜拉克曾被聘为通用汽车公司的顾问。在第一天上班时，总经理斯隆就对他说：“我不知道我们要你研究什么，要你写什么，也不知道该得到什么结果。这些都应该是你的任务。我唯一的要求，只是希望你将你认为正确的东西写下来。你不必顾虑我们的反应，也不必怕我们不同意，尤其重要的是，你不必为了使你的建议容易为我们接受而想到折衷。在我们公司里，谈到折衷，人人都会，不必劳你大驾。但你当然可以折衷，只不过你必须先告诉我们正确的应该是什么，我们才能有正确的折衷。”这段话的确是含义很深的。现代智囊团虽说脱胎于古代的智囊制度，青出于蓝而胜于蓝，今天，随着科学技术的高度发展，信息瞬息万变，摆在人们面前的未知数也愈来愈多，事实上，现代管理咨询公司已经为一个国家，一个地区，一个企业决策发展的“望远镜”和“显微镜”，“望远镜”使人得能看得远，看得清，更能按科学规律办事。我们继续运用“发展时间，公司定位，客户选择，管理工具”这四个要素构建盈利模式分析模型图，对以上我国古代，我国现代，国外成功的管理咨询公司这三种咨询形态进行盈利模式分析：表25 三种咨询形态盈利模式比较分析图Analysis Table of Three Consulting Profit Pattern咨询形态发展时间公司定位客户选择管理工具古代咨询春秋战国时期至今，发展较零散，不连续。阶级关系大变动时，依靠“智囊”，共商天下大事，审辨利害，出奇益智，能使统治者的统治转危为安，易亡为存。每个智囊人物单独地为领导人出谋划策。凭经验和推理行事。现代咨询20世纪八十年代至今分为管理培训与管理咨询。有的搞全能性的研究，有的仅侧重于某一个方面的咨询，有的是的软科学研究，有的却兼搞硬科学，成为“软硬兼施”的综合研究。方案匹配度和可操作性需要提高。没有形成产业，行业，明显的客户层次，客户选择较无序仍然肯定经验和推理的作用。特别注重创造和运用一整套的咨询方法 ；如决策技术，可行性研究，预测技术，调查研究方法，精确管理技术，演练式导入技术国外咨询18世纪中叶至今可量化，高知识，有价值。设计、制定相配套的一体化解决方案，从事个体咨询开始。已形成产业，行业，明显的客户层次，客户选择清晰运用大量定性管理工具，管理概念解决定向问题。资料来源：作者绘制通过上述比较分析我们可以进一步判断，一个成功的管理咨询公司成长的盈利模式是“客户，工具，定位，产品”四大要素的匹配。公司定位越来越专业；客户选择越来越产业化，行业化，层次化；管理工具越来越科学，其可靠性是大大提高了。知识越来越产品化，为跨区域，跨行业复制建立了平台。2.5 博林咨询公司发展阶段的盈利模式选择回顾2.5.1 博林咨询公司简介博林咨询公司是技术型管理咨询公司。成立于1996年。是由孙曰瑶先生和曹越女士共同创立。在长达10年的管理技术研究和咨询实践中，率领的专业团队，运用独创的精确管理技术（ Precise Management Technology，PMT），专注于中国品牌信用建设。精确管理技术（PMT）包括6个部分：即精确思维、精确营销、精确激励、精确培训、精确投资、精确测试。精确管理技术（PMTTM）已受到国家商标保护。精确测试精确培训精确激励精确投资品牌信用精确营销图23 PMT关系图 资料来源：作者绘制博林咨询的信仰：品牌信用强中国博林咨询的使命：为促进中国品牌信用建设，增强中国国际竞争力而奋斗。博林咨询的价值：始终作为行业引领者博林咨询的员工守则:责任 感恩 价值博林咨询的核心理念:管理求精确，精确出效益2.5.2 博林咨询公司咨询成果运用精确管理技术（PMT）先后为海信集团、山东烟草、澳柯玛空调、河南思念、中阿化肥、销售与市场杂志社、中联重科、浏阳河酒业、青岛啤酒、东鹏陶瓷等47家企业，提供品牌信用专业咨询服务。博林咨询咨询的系列研究成果，由经济科学出版社出版，已出版区域市场精确营销、终端市场精确营销，极大的推进了精确管理在我国的应用。今年6月份出版中国第一部理论与技术相结合的专着品牌经济学。 2.5.3 博林咨询的核心业务博林咨询认为，投资企业，当然是为了赢得利润，而品牌信用是能够给企业带来持续收益的唯一资产，是基业常青的唯一载体，是企业家的唯一丰碑。作为企业家，必须为企业打造一个更广阔的成长空间，这个空间就是不容置疑的品牌信用。企业要创造利润，利润是销售收入扣除成本费用的结果。而销售收入来自顾客的选购。没有足够的品牌信用度，就没有持续增加的顾客购买。 博林咨询坚持这样的咨询理念与实践：企业的一切工作，包括营销、培训、投资、激励、技术等，根本目的就是为了从各个方面，来不断提升品牌信用度。正是基于这样的信念，博林咨询一直就把品牌信用作为自己事业的核心。正是基于这样的信念，博林咨询将把毕生的精力和智力，用来建设我们个人品牌信用，建设我们自己企业的品牌信用，建设托付于我们的客户品牌信用。2.5.4 博林咨询核心技术为了把品牌信用建设，从信念变成实践，博林咨询提出了一项核心技术。即精确管理技术（PMT） 咨询公司的价值，就是解决企业遇到的非经验问题。那么，咨询公司凭什么能够做到这一点呢？答案就是：成熟的专业咨询公司，其标志就是建立了自己的核心技术。博林咨询的核心技术是：精确管理技术（ Precise Management Technology，PMTTM）：通过目的、问题、目标、路线、关键、策略的匹配整合，来零误差的建设品牌信用2.5.5 博林咨询的服务方式为了精确的为客户服务，我们设计了引领式服务方式：继承、规范、升级继承按照思路重建，将企业优良传统总结出来，继续发扬光大规范按照博林咨询设计的标准格式，将企业现有管理体系加以梳理，在一目了然的基础上，消除管理体系的混乱性和冲突性，是管理体系更加精确、简洁、平滑。升级按照发展的阶段演进性，从企业具体发展阶段出发，确定新的成长空间。2.5.6 博林咨询的专业优势一是具有真正的专家。具有经过正规训练的专业人才。不仅具有知识的优势，而且具有发现问题、解决问题的能力。二是具有独有的管理技术。专业咨询公司不会事先储存许多“点子”，你一有问题，他就能拿出“点子”药到病除。博林咨询公司之所以是专业的，核心就是具有自己独有的精确管理技术。管理技术的本质，是发现问题、诊断问题、解决问题的一套程序方法。这种程序必须是专业咨询公司自己经过多年实践研究出来的，被实践证明是有效的。正是靠着独有的精确管理技术，专业咨询公司可以有效的克服不同企业的行业差异。三是具有成功的实践经验。独有的管理技术，必须是从实践中来。因此，专业管理咨询公司，不是自封的，而是在大量的咨询实践中锻炼成长的，我们拥有近五十家企业咨询的经历。四是具有明确的专业特长。专业咨询公司的专业性，还表现在他本身不是万能的，正如世界上绝对没有包治百病的药一样，他所提炼出来的独有的精确管理技术本身，限定了只能解决某种类型的问题。博林咨询有限责任公司，过去、现在、未来，将一如既往的采取合作型的业务关系，用我们的精确管理技术，为企业的发展，提供精确服务！2.5.7 博林咨询的发展阶段盈利要素回顾我们继续运用“发展时间，公司定位，客户选择，管理工具”这四个要素构建盈利模式分析模型图，为了更直观的来进行分析，我们分析博林咨询盈利模式是引入两个新分析要素，“知识产品，品牌信用”对博林咨询的发展阶段盈利要素进行回顾。表26 博林咨询的发展阶段盈利要素回顾Review of Profit Factors in Boilings Development Stages 年代序列公司定位客户选择管理工具知识产品品牌信用1996年辅助某公司建立市场部某转型期家电公司 无发表营销类文章个人品牌正在形成1997年企业市场转型操作服务口碑自动传播，无客户拓展计划。无建立市场转型管理案例个人营销专业品牌正在形成1998年会议产业，公开课培训，企业市场营销服务以培训为主的客户来源，按管理分：营销管理，财务管理，人力资源管理，以公开课培训带动企业内部培训，项目客户链正在形成。初步提出精确管理技术的管理理念培训论文集，培训光盘逐步积累。项目案例进一步完善。个人营销专家品牌正在形成。公司实战培训品牌正在形成。1999年会议产业进入专业细分。不断尝试进入营销管理之外的领域，比如财务管理。客户自动开始凸现还有，产业，层次，管理类别。精确营销技术中的终端技术，区域技术已进一步完善，精确培训技术概念提出，探索实践。培训论文集，培训光盘逐步积累。项目案例进一步完善。引进人才测评软件公司实战培训品牌在一些行业中初步形成。个人营销专家品牌初步形成。公司品牌与个人品牌共存。2000年成立专业研究结构，为内部管理技术的完善提供理论依据，理论与实践相结合。成长性好的客户，进入中间产品企业，进入人力资源管理服务管理企业。 精确培训技术逐步完善，以演练式为核心技术。精确激励技术概念提出，探索实践。出版区域市场精确营销一书，核心管理理念在营销类杂志发表。 培训品牌已经形成，营销管理品牌，已经形成，客户服务满意度高2001年继续加强专业研究结构，以内训客户为主，带动项目咨询，主要侧重营销管理，发展人力资源管理。进入耐用消费品行业，进入化肥商业企业。分行业，产业客户服务的客户拓展思路初步建成。精确导购技术日臻完善，区域市场管理技术已可在不同行业模拟。出版终端市场精确营销一书，核心管理理念在营销类杂志发表，管理案例继续完善 ，客户管理系统逐步建立培训课，营销管理，尤其是终端市场管理，在部分行业客户中，颇有影响力。2002年会议产业面临着重新选择，经实践发现公开课培训解决不了企业的操作问题。开发管理体系产品，将培训变为咨询项目的导入产品。进入冷冻食品行业，以开发内部产品为主。重点完善内部产品，精确管理技术的服务内容十分明确，三项主要内容：精确营销精确激励精确培训两项开发内容：精确投资精确评估国内首套精确营销光盘，开发了六个行业，自学者可以根据光盘受册自我考核。公司内部建立信息管理系统。公开课培训品牌弱化，研究型的品牌渐渐建立。2003年开发管理体系产品，实施到管理咨询项目中去，确立内部辅导员制，使公司内外管理变得简单。选择适合管理咨询的客户，包括规模，行业，沟通人，合作方式，企业管理基础。内部大量设计技术开发，应用。项目的精确管理技术项目的精确设计技术项目的精确导入技术探索建立真正意义上的管理咨询公司。管理技术品牌。2004年应用精确管理技术进入行业客户，培养内部咨询师， 博林咨询面临转型，边战斗，边挖战壕。进入区域中国烟草，中国邮政，中国电信，中国商业银行以及有经验的行业客户应用内部大量设计技术，新增设计工具，管理工具，辅导工具。 中国烟草，中国邮政，中国电信可复制的市场管理体系与网络规划体系。建立真正意义上的精确管理咨询公司，增强企业盈利能力，使管理变的简单。2005年应用精确管理技术进入行业客户，辐射行业上下游客户，进入产业客户。咨询客户开始连续服务，最高行业已达五个连续项目。运用内部大量设计技术，设计工具，管理工具，辅导工具。并传授给客户，“授人以渔”建立内部案例查询库，解决内部咨询师非经验问题。建立真正意义上的精确管理咨询公司，在行业产业中建立技术型咨询品牌，公司所在地区域品牌建立2006年造势借势跨区域营销客户经理，导购技术认证培训进入全国中国烟草，中国邮政，中国电信，中国商业银行以及有经验的行业客户加大在内部使用精确营销技术运用，研究咨询公司的管道。精确管理技术，认证体系。人力资源岗位技术建立精确管理咨询公司，在行业产业中建立中国技术型咨询第一品牌， 资料来源：作者绘制2.5.8 博林咨询的发展阶段盈利模式分析我们运用“发展时间，公司定位，客户选择，管理工具，知识产品，品牌信用” 六个盈利模式分析要素，回顾了博林咨询公司十年发展，下面我们对博林咨询的发展阶段盈利要素与盈利模式之间的关系进行分析：2.5.8.1 博林咨询发展阶段公司定位盈利程度分析表27 发展阶段盈利程度分析图 The Analysis Table of Profit Level in Development Stage定位阶段阶段名称阶段特征 盈利程度第一阶段辅助管理阶段既定管理项目代替企业内部工作。固定佣金第二阶段会议产业阶段周期短，可复制性差 现金流强，利润率低，连续性差，后续收入少第三阶段项目咨询阶段周期长，可复制性差，现金流差，利润率高，连续性差，后续收入可观但需新产品支持。 下一阶段项目管道阶段周期长短互补，复制性现金流稳定，利润率稳定，连续性好，后续收入可观，企业生命力强。资料来源：作者绘制根据（图）分析表明：博林咨询在第二阶段会议产业阶段，就可以有很好的盈利空间，但它与一个真正的管理咨询公司的要求有差距，经过两次转型，博林咨询面临对管道定位的探索。2.5.8.2 博林咨询发展阶段公司客户选择盈利程度分析表28 公司客户盈利程度分析图 The Analysis Table of Corporate customers Profit Level 客户阶段阶段名称阶段特征 盈利程度第一阶段辅助客户阶段依附固定客户固定佣金第二阶段管理分类培训客户阶段客户来源广泛，可持续性差。 现金流强，利润率低，连续性差，后续收入少第三阶段项目客户阶段客户来源零散，可持续性强。现金流差，利润率高，连续性差，后续收入可观，但需新产品支持。 下一阶段客户管道阶段认证阶段客户来源稳定，可持续性强。现金流稳定，利润率稳定，连续性好，后续收入可观，企业生命力强。资料来源：作者绘制根据（图）分析表明： 博林咨询在第二阶段分类培训阶段，就可以有很好的盈利空间，但由于没有核心产品的支持，放弃了该业务。经过对项目客户管理的实践，博林咨询目前对客户管道认证体系进行探索。2.5.8.3 博林咨询发展阶段管理工具盈利程度分析表29 管理工具盈利程度分析图The Analysis Table of Management Toolss Profit Level in Development Stage工具阶段阶段名称阶段特征 盈利程度第一阶段无工具阶段运用其它管理工具成本较低，但创造的收益也少。第二阶段管理概念阶段广泛实践，学习，专人研究。 花费研发成本高，不创造的收益。第三阶段自有工具阶段形成可传播，自圆其说核心管理思想。学习成本高，但创造的收益也高。高收益，高成本。下一阶段批量生产阶段内外客户都会用，都认可，可以使管理很简单。学习成本低，创造的收益也高。高收益，低成本。利润率高，连续性好，企业生命力强。资料来源：作者绘制根据（图）分析表明： 任何咨询公司必须拥有自己的管理概念和管理工具，博林咨询在长达十年的管理实践过程中，自行开发了精确管理技术和管理分析工具，将管理工具批量应用，博林咨询还有很长的路要走，需要投入的研发与传播费用也是很高的。2.5.8.4 博林咨询发展阶段知识产品盈利程度分析表210 知识产品盈利程度分析图 The Analysis Table of Knowledge Products产品阶段阶段名称阶段特征 盈利程度第一阶段观点阶段在行业中有声音，奠定行业定位。无形价值第二阶段代理阶段为客户提供组合服务，建立产品互补结构。 差 价第三阶段自有阶段知识产品化，为客户提供组合服务，建立产品互补结构。构建增值业务。保证利润率，和分摊固定费用，产品开发需要成本。 下一阶段输出阶段知识产品成熟稳定，为客户提供低成本服务，建立规模效应。构建低成本扩张之路。现金流稳定，利润率稳定，连续性好，后续收入可观，进入新市场成本低，企业生命力强。资料来源：作者绘制根据（图）分析表明： 博林咨询在长达十年的管理实践过程中，自行开发了精确管理技术和管理分析工具，将管理工具批量应用，需要投入的研发与传播费用也是很高的，博林咨询将采用知识技术转化成生产力，不但可以为研发与传播提供可量化的产品，而且可以互补公司产品结构。2.5.8.5 博林咨询发展阶段品牌信用盈利程度分析表211 品牌信用盈利程度分析图 The Analysis Table of Brand Credit Profit Level 品牌阶段阶段名称阶段特征 盈利程度第一阶段个人品牌阶段以某个专家为主，个人品牌代替公司品牌。固定佣金第二阶段单业务品牌阶段需要业务客户匹配，管理难度较高。业务品牌管道狭窄，区域扩张能力差。 单向业务现金流强，由于业务的不连续性，开发成本高，利润率低。 第三阶段区域品牌阶段需要寻找可复制的基因，区域局限收费较低。价格透明，利润率低，时间成本高。 下一阶段行业品牌阶段行业分布广泛，自动传播，成为典范。现金流稳定，利润率稳定，连续性好，后续收入可观，企业生命力强。资料来源：作者绘制根据（图）分析表明： 咨询公司的发展沿袭了它的历史性，在长达十年的过程中，同样经历了个人品牌，单业务品牌，区域品牌，博林咨询要不断做大做强，需要地域与客户的扩张。行业品牌的确立，将有助于博林咨询低成本获得市场份额与优质客户。山东大学品牌经济研究中心 公司电话： 0531-88918980 公司网址：曹越的腾讯微博： 曹越的新浪博客：济南博林咨询公司盈利模式研究山东大学品牌经济研究中心 公司电话： 0531-88918980 公司网址：曹越的腾讯微博： 曹越的新浪博客：