基于价值管理的战略决策概述

基于价值管理的战略决策20162016-12概要 价值管理概述 价值管理作用 价值管理过程 价值管理步骤 管理层的任务 提交成果2016-13概要 价值管理概述 价值管理作用 价值管理过程 价值管理步骤 管理层的任务 提交成果2016-14基 本 概 念 概念：概念：价值为基础的管理，是对经营现金流、风险以及调整时间进行分析和管理的系统。意义：意义：它可以改变公司的管理观念，使原来的短期利润目标变为长期的价值增长目标。通过引导管理层为股东创造价值，从而深刻影响公司 战略、计划和预算，为公司带来未来成功。它为股东价值始终如一的强调和对个人行为的激励都使得员工可一同努力来实现公司的目标。目标：目标：股东总回报（股东价值最大化）。2016-15基于价值的管理 只有投资回报要大于资金成本，才会创造价值 将公司全局目标、指标体系、管理流程结合在一起 管理决策集中在价值驱动因素方面 强调组织中各层面做出各自决策，以价值为目标，采用以价值为基础的绩效标准 除管理损益表外，还管理资产负债表/现金流量表，长短期利益相结合2016-16理解价值思维价值是何物净利润增长多年期现金流量折现或经济利润（多年期）净利润，销售收入回报投资资本回报率-加权平均资本成本=经济利润（一年期）经营价值驱动因素 资产负债表资产负债表低 资本密集程度 高 流动资金 土地、厂房、设备立足长远需要立足长远需要 行业可能发生重大变化-技术-管制条例-竞争 投资期长业务复杂高 不确定性 低不同情况下公司采用的衡量标准不同情况下公司采用的衡量标准2016-17理解价值思维价值是何物 价值管理-管理资产负债表，仅管理损益表是不够的-立足长远2016-18理解价值思维价值是何物-管理资产负债表销售收入回报15.1%14.3%销售、管理费用35%26.6%折旧3.6%5.4%土地、厂房、设备净值23.5%15.7%流动资金15.3%11.6%其他资产净值16.9%14.5%资本周转率1.82.4销售成本46.3%53.7%息税前投资资本回报率公司对手平均27.1%34.6%1-*1/2016-19理解价值思维价值是何物-管理资产负债表 销售回报高于竞争对手，资本回报率低于对手 采用了错误的绩效标准。资本周转率低于对手，抵销了销售效率 改进资产负债表-流动资产。主要是存货。改进存货管理，可减少1.46亿元；关闭开工不足工厂，减少在制品积压，提高效率，减少3.64亿元。2016-110概要 价值管理概述 价值管理作用 价值管理过程 价值管理步骤 管理层的任务 提交成果2016-111价值管理作用 估测公司价值及商业备选方案价值。如：评价重大交易。如合并/收购/资产出售/资产重整/股份收购 新产品引进/资本支出/新市场介入/成立合资企业 运用以价值为基础的管理检查业务活动绩效，并确定其关键目标。确定目前从事/策划的业务活动是否创造价值绩创造价值的程度 为主要相关权益者就企业价值提供信息，说明其战略/计划/经营活动所能创造的价值2016-112为何评估价值 1.价值是衡量企业绩效的最佳标准 2.股东是公司中为增进自己权益而同时增进每一人权益的唯一利益者 3.成绩不佳的公司会看到资金将流向其他竞争者2016-1131.价值是衡量企业绩效的最佳标准 只有价值标准才要求具备完整信息 价值标准关注长期价值 价值标准可评估各利益方价值 价值标准是各利益方利益的平衡 基于价值的决策不会只限于眼前2016-114公司相关权益者员工客户股东政府资金提供者公司价值供应商2016-115价值标准可评估各利益方价值项目目前将来现值价值客户价值1，1004，400消费者受益差额损益表销售收入1，0004，000-人工成本（400）（1600）员工权益-采购成本（300）（1，200）供应商权益-折旧（100）（400）营业利润200800-利息费用（50）（200）债权人权益税前收入150600-税款（75）（300）政府权益净收入75300-留存收益（40）（160）可供分配利润35140股本权益2016-1162.股东是公司中为增进自己权益而同时增进每一人权益的唯一利益者 并非所有利益方为确定他们的利益，都需要使用完整信息 股东是公司现金流量的剩余索取者。在考虑自身利益的时，需先考虑各利益方支出，唯一需要掌握全部权力要求信息（竞争条件下）2016-1173.绩效不佳的公司会看到资金将流向其他竞争者 资源提供者要求得到高于社会平均回报率，公司管理者要赚取高于资本成本之利润 回报不高时，筹资困难，价值毁损2016-118概要 价值管理概述 价值管理作用 价值管理过程 价值管理步骤 管理层的任务 提交成果2016-119价值为基础的管理的生命周期发展价值为基础的管理发展价值为基础的管理寻求改进机会寻求改进机会概念发展概念发展为公司和业务经营单位建立基准为公司和经营单位评值战略决策制定战略决策制定群策群力寻找改进机会为价值动因设立业绩目标资本投资操作决策制定操作决策制定发展业绩衡量标准将价值管理渗透到业务规划和预算过程中制度化制度化新的业绩报告系统文化变革个人激励2016-120步骤一：清楚价值动因（1）公司价值=未来自由现金流量以加权资本平均资本成本来折现加权平均资本成本权益资本债务资本资本结构现金流入现金流出销售增长率现金利润现金税固定资产支出营运资本支出股东价值=公司价值-负债2016-121步骤一：清楚价值动因（2）股东价值股东价值宏观价值动因宏观价值动因微观价值动因微观价值动因（一些例子）（一些例子）未来自由现金流量总额以加权平均成本来折现减去负债销售额增长现金利润现金税固定资产支出营运资本支出权益资本债务资本资本结构竞争优势期间GDP增长 市场份额价格上限 价格计划区域机构 工作实践服务组合 支持成本现金税率 递延税财产机构 JV机构 网络投资 资产寿命租赁 房地产 借贷期间 债务人 存货 债权人 某通讯商的微观价值动因2016-122步骤二：确定价值增加或减少之所在股东价值分析的结果可以用价值图来表示，把每个经营单位股东价值分析的结果可以用价值图来表示，把每个经营单位的价值和投资分别在图中画出来。从价值图中可以看到哪个的价值和投资分别在图中画出来。从价值图中可以看到哪个业务创造价值，哪个业务减少价值。业务创造价值，哪个业务减少价值。ABCD集团集团创造价值的业务单位损害价值的业务单位总的股东价值资本投资价值2016-123步骤三：以价值为基础进行决策 通常公司需要做三种决策：投资出售购并决策、融资决策和经营决策。价值在每个决策点上被创造或被毁灭掉。要通过一线的经理们来改进和维持价值的持续增长，就必须一个清晰的框架，让所有层级 的经理们明白该如何以价值为基础来制定决策。通过获取一系列财务数据，把公司价值分解到各个价值中心，建立一个更低层的价值模型。公司可以发展一个业绩评价的综合系统来涵盖所有的决策：投资出售购并决策、融资决策和经营决策。价值管理周期的最后阶段的顺利进行，还有赖于CFO将决策支持工具和价值模型结合起来。2016-124步骤四：植入价值为基础的管理系统 在价值管理系统的执行过程中会遇到很多困难。尽管它很有说服力，但还是需要一开始就取得董事会的最大可能支持。要让系统最终变的可操作，必须将价值主线深入到公司的决策文化中。这是一个渐进的变革过程。整合公司、经营单位以及价值中心等各层级的价值模型，并使这些模型与经营体系有机结合。尽可能地使它对参与者是可实现的，在他们的任务中体现价值基准。2016-125概要 价值管理概述 价值管理作用 价值管理过程 价值管理步骤 管理层的任务 提交成果2016-126将价值管理变为现实的步骤 清楚价值动因 各业务环节对价值的贡献：增加还是减少 价值为基础的决策制定 价值管理的系统渗透 2016-127概要 价值管理概述 价值管理作用 价值管理过程 价值管理步骤 管理层的任务 提交成果2016-128管理层任务 公司运行效率的提高是为了股东价值最大化。以此为目标，所有其它相关权益者将因此而收益2016-129目标公司 改革者-目标，使市场相信公司价值高于目前市场价值-评估公司现状，由公司高层人员参加 可听取各高级经理对各自业务前景的判断；以后还要借助于这些经理发挥作用，所以现在就吸收他们进来；这种评估以后要定期搞，现在就是开始。2016-130目标公司1.现时市场价值确定相对于其他投资而言的股东收益4.综合市场看法确认何种假定构成了判断现时市场价值的依据2.分析比较性公司绩效建立作为市场绩效基础的公司绩效初步状况3.了解公司现金流量确认公司现金的产生、投入及投资回报1.现时市场价值2016-1312.公司价值现况-条件 预计现金流量 对每部分业务分别评估 借助于业务计划，如：销售增长/毛利/流动资金及资本性支出/各部门资本成本-发现 基于历史状况的公司价值低于（或高于）其市场价值 A业务价值低于公司对其投入价值 公司价值主要有B业务体现 公司总部成本占公司价值%，负担沉重目标公司2016-132目标公司 3.内部改进后可带来的潜在市场价值-只有通过进取性的计划和战略，才能提高公司价值-步骤第一步：确定各项业务主要价值驱动因素 各项业务主要价值驱动因素 A销售增长/营业毛利 B增加营业毛利 C降低资本密集度/增加毛利2016-133目标公司 4.外部改进后带来的潜在价值 4种情景下的外部价值-出售给能够实现公司经营和战略协同作用的另一家公司-上市或易股成新-管理层或第三方债资收购全部股权-清偿处理2016-134目标公司 5.公司业务结构重组计划-按业务领域逐一确定行动计划-各途径对提高价值影响2016-135目标公司 以前问题-制定公司/部门业务计划时，未重视价值创造-业务绩效的评估对价值问题重视不够 责任-价值创造是管理层责任，各项业务均应考虑价值创造，每年都应进行价值创造循环思考，发现重组和价值提升机会 方式-改变思考方式，进行业务能力/资源利用计划/竞争分析/进入新行业考虑等，要以创造价值为宗旨-在业务方面致力于驱动价值创造上，如毛利/数量增长/资本利用率。着眼于价值创造而不仅是销售增长1.将业务计划和业务绩效考核集中在价值创造上，将业务计划和业务绩效考核集中在价值创造上，将价值纳入计划将价值纳入计划2016-136目标公司同时反映增长/投资资本回报率经济利润 经济利润=投资资本*（投资资本回报率-资本的机会成本）-公司价值=投资现值+未来经济利润折现值-收益期限内的经济利润最大化可保证现金流量最大化传统指标局限性-净利润，不能反映因创造利润而占用的资本机会成本-投资资本回报率忽略了价值创造与增长指标体系-公司价值经济利润-战略业务单位经济利润-职能经理如制造经理：质量/单位成本/交货期；销售经理：销售增长率/价格实现率/销售费用率-财务职能转变2.制定立足价值的指标和绩效尺度制定立足价值的指标和绩效尺度2016-137小结 价值管理3步骤-关注公司价值创造状况，查明结构调整机会-抓住机会，采取行动，涉及如资产出售、收购和重组等重大交易-在公司管理方针中灌输价值创造观念2016-138概要 价值管理概述 价值管理作用 价值管理过程 价值管理步骤 管理层的任务 提交成果2016-139管理报告设计报告结构 战略概述 价值结果 资源要求 计划预测概述 投资资本回报率/股本回报率/敏感性分析/情景分析 主要绩效标准 跨部门问题 详尽的财务报表任务和战略意图详尽的市场评价关键的价值驱动因素危险和机会关键的计划行动价值主要假设与以往的报告不同近期和长期资源要求人力资源要求10年预测的财务描述业务预测主要竞争者类似情况对价值的敏感和影响操作性价值驱动要素绩效改善预测绩效审核程序各组织之间关键问题和跨部门弹性10年财务三表2016-140结束语 谢谢大家！