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百套管理工具,中国移动汕头分公司 2011年,一、管理理论 六、激励管理 二、创新管理 七、战略管理 三、沟通管理 八、现场管理 四、计划管理 九、制度管理 五、学习管理 十、质量管理,目录一,木桶理论,提升班组整体实力，共同进步才能走向卓越,一个木桶的容水量取决于木桶上那块最短的木板,解决的问题,决定容积的是A而不是B,压力与绩效关系模型,压力不足导致人员懒散；压力过大导致效率低下，压力适当效果最佳,解决的问题：明确压力适度原则,员工参与管理,员工以平等地位参与决策，其感到信任而产生责任感，保证目标实现,解决的问题：员工参与管理应具备的条件,给员工足够做出决策的权力,权 力,信 息,知识技能,报 酬,应该保证相关人员信息对称性,员工要具 有决策所需知识和技能,保证报酬 能够吸引员工参与管理,参与管理关键要素,班组职场管理,帮助组员设定职业规划，明确各阶段奋斗目标,辅导组员做自我评估 设定奋斗目标,鼓励组员制定职业规划 给予必要指导,正确评价自我,制定职业规划,提升员工对企业的忠诚度和归宿感,解决的问题：提升员工企业忠诚度,员工感到自身得到尊重、获得尊严,领导方式与下级成熟度关系图,解决的问题：提升管理效能,下级成熟度指业务水平、敬业精神和承受能力，其决定领导者的管理方式,班组管理技能,JI 指导员工工作技能 教授清晰 掌握准确,JM 改善工作的技能 优化组合工作步骤 有效利用资源,JS 确保安全的技能 改善工作环境 培养习惯,JR 用好下属的技能 建立良好工作氛围 形成良好人际关系,从工作指导、安全、方法、关系的闭环角度提升班组长管理能力,班组管理新模式,引入班组管理新模式，优化班组管理，促进班组间共同进步,解决的问题：提升班组建设的管理方案,室内 班组联动,班组 交叉调研,团队 捆绑考核,峰终定律,服务人员态度、业务办理情况及对客户争议的处理决定客户满意程度,人们对体验的记忆由两个因素决定：高峰时与结束时的感觉,微笑服务 主动服务,全力以赴受理业务,尽力平息客户争议,GPEM,GPEM是PEM在班组层面实施的具体化，是对PEM的继承与创新,法约尔十四项管理原则,解决的问题：保证员工职责的履行及成果的有效性,通过管理十四项原则保证员工切实有效的履行职责,西蒙决策理论,西蒙决策理论基本要点包含以下五个方面,解决的问题：做好决策对于管理效能提升至关重要,一、管理理论 六、激励管理 二、创新管理 七、战略管理 三、沟通管理 八、现场管理 四、计划管理 九、制度管理 五、学习管理 十、质量管理,目录二,创新配对子法,鼓励全员参与,不同岗位人员配对子创新,对创新提案价值进行评估,鼓励员工对创新过程总结思辨,实现提案向方案的转变,班组长、技术专家和普通员工间的创新配对子，鼓励、引导普通员工创新,解决的问题：提升全员的创新能力,头脑风暴法,与会者敞开思想,使各种想法在相互碰撞中激起更多创造性的思想,解决的问题：用于集思广益，寻找解决问题方法,刺激捕获法,以下五种方式是刺激并捕获新思想行之有效的小方法,对每个步骤提问： 为什么非要这么做,列出所有能够想到的解决方案,记录了解的创意，从中寻找启发,多了解不同的思维方法，丰富思想库,通过时间计划利用好闲余的时间,时间管理,思想库,记录手段,定语列表,清单,日常用品创意讨论法,分析认为最有创意日常用品的创意点，讨论其在实践中的应用,解决的问题：将日常用品的创新方式进行移植，解决工作问题,ARIZ创造性思维法,明确最终要达到的目的,明确过程中遇到的障碍,明确障碍的主要原因,找出能够消除障碍的方法,解决的问题：通过先排除障碍，促使预期目标顺利实现,从达到目标遇到的障碍入手，以此进行思考，消除障碍，实现目标,第一步,第二步,第三步,第四步,目标实现,6S创新管理,创新策略 Strategy,组织保障 Structure,创新机制 Systems,创新支撑 Support,创新人才 Staff,创新技能 Skills,创新文化,以创新文化为核心，6S为基本内容，各要素有机结合，推动创新持续发展,爱德华六顶思考帽,用平行思维的方式推进思考进程，避免相互争执，实现对问题的全面思考,解决的问题：避免将时间浪费在互相争执之上，对问题的思考更全面,西提集成创新理论,解决的问题：利用现有资源，寻找企业发展的路径,企业通过各种方式选择,集成,优化各要素，形成整体优势的动态过程,罗杰斯创新扩散理论,解决的问题：创新成果的接纳需要过程，不要苛求所有人同时接受它,在创新面前，一部分人会比另一部分人思想更开放，更愿意采纳创新,增长数率,时间,熊彼特创新理论,解决的问题：对资源的重新组合使其发挥更大成效也是一种创新,企业家通过对五个方面生产要素的重新组合，获取潜在利润,产品创新,生产方法创新,原材料创新,市场创新,组织创新,五种类型,熊彼特创新理论,互联网时代创新的“五W”路线图,五W包括领导力、开放性、协作性、消费者与产销合一者、市场效果,解决的问题：创新过程中注重领导力的发挥，以及创新的开放性、协作性,一、管理理论 六、激励管理 二、创新管理 七、战略管理 三、沟通管理 八、现场管理 四、计划管理 九、制度管理 五、学习管理 十、质量管理,目录三,中国科学院领导力五力模型,成为领导者需要的能力,解决的问题：自身能力提升的维度；干部选拔测评维度及培训内容设置,P-A-C沟通理论,解决的问题,“父母、成人、儿童”三种状态构成人类多重天性 ，主状态影响沟通方式,掌控沟通时的心态，建立互信、互助关系，保持关系持续进行,以权威和优越感为标志,“父母”状态主导,“成人”状态主导,注重事实进行客观分析,“儿童”状态主导,容易冲动，情绪变化快,主导状态影响沟通,父母-成人等交叉态信息沟通就会中断,父母-父母等平行态，对话会持续下去,理想状态：成人剌激-成人反应,列举法,通过讨论把属性、缺点逐条列举出来，将问题化整为零，重点突破,解决的问题：用于最优解决方案的筛选,压力激发游戏法,限时对指定问题给出解决方案，依先后进行积分，惩罚累计积分少者,解决的问题：利用“急中生智”的方法，创新解决问题,针对问题提出创新方案 根据回答先后次序进行积分，不同问题的积分累加 筛选创新方案 积分最少者请组员喝茶,规定时间内给出问题的解决方案,左右手栏法,解决的问题：发掘沟通问题，提升沟通能力,为发现无效交流原因，将已说的与想说未说的分别置于左右手，以便对比,左手栏,右手栏,按时间顺序记录沟通内容 选择一次不满意或无效的沟通作为主题,对应右手栏的主题，写下想说未说的话 对比实际说的话与未说的话 反思失败原因,D,A,B,C,一、管理理论 六、激励管理 二、创新管理 七、战略管理 三、沟通管理 八、现场管理 四、计划管理 九、制度管理 五、学习管理 十、质量管理,目录四,思维导图,图文并重，把各级主题的关系用相互隶属与相关的层级图表现出来,解决问题：班组成员对问题进行逻辑分析,甘特图法,解决的问题：掌控项目进度情况，控制时间进展，保障计划顺利实施。,以图示的方式形象地表示出任何特定项目的活动顺序与持续时间,项目,时间,ABC时间管理,根据事情紧急重要程度安排工作，紧急、重要的优先完成，依次递推,分析工作情况 分析工作任务 排序工作等级,A类工作先做 授权代办B类工作 选择完成C类,制定当日工作计划 监督工作执行情况,及时沟通调整计划 保证工作质量进度,解决的问题：班组长对事件执行顺序的安排,第一步,第二步,第三步,第四步,SMART原则,解决的问题：有利于员工明确高效地工作；便于绩效考核,制定目标必须是具体的、可衡量的、可实现的、具有相关性及截至期限,目标必须是具体的,目标必须是可以衡量的,目标必须是可以达到的,和其他目标具有相关性,具有明确的截止期限,SMART原则,二星计划管理,时间管理方法，通过赋予红星、白星不同内容，表明任务处理的先后,解决的问题：确定事情处理先后顺序的方法,代表紧急， 代表重要，重要紧急的事项先做，紧急事项其次，重要事项第三,6W2H工作计划分析法,根据原因、对象、地点、 人员、方案、 时间、方法、程度等考察问题,解决的问题：工作分析，决策制定和执行,OGSM,根据战略目标，设定阶段目标，制定策略，同时有效衡量工作,德鲁克目标管理,解决的问题：明确各自目标，实现自我管理，为考评提供依据,依据组织目标决定上、下级分目标，并将此作为经营、评估和奖励的标准,美国防部项目管理理论,用于项目活动的计划、评估、控制工作，按照要求达到理想的效果,解决的问题：用于创新活动、项目开展的全程管理,杜邦公司箭线图法,解决的问题：明确各项作业先后顺序，掌控工作进度,记录完成目标所作各项作业的时间及条件，将时间及作业顺序用图形展示,近藤次郎的PDPC法,解决的问题：尽可能预测事项发展的所有可能性，方便引导,计划阶段预测事项所有可能发生的情况，使能正确导引方向，达成目标,可能发生的情况,事项的推进,事项的初始状态,一、管理理论 六、激励管理 二、创新管理 七、战略管理 三、沟通管理 八、现场管理 四、计划管理 九、制度管理 五、学习管理 十、质量管理,目录五,板报学习法,建立学习板报，包括工作量情况、团队建设、案例分享、荣誉榜等,解决的问题：强化学习效果，提升团队凝聚力和团队荣誉感,姓名,工作量,板报模板,五层修炼法,解决的问题：提升班组成员业务能力，营造班组学习氛围,通过设置不同层次、有针对性的人才培训机制，使员工系统化的学习,导师辅导引入门,one,项目管理习本领,two,“他岗体验”扩视野,three,four,班组学习齐谋划,“专家人才”勤钻研,five,现场培训法,在工作中指导员工的工作技能和技巧,解决的问题：开展现场培训，提升员工能力,新人“五个一”培养法,解决的问题：融入工作环境，熟悉工作内容，提升工作热情,展示自我机会,一封 信,一次面谈,一位 导师,成长计划,培养新人的 “五一”法,一、管理理论 六、激励管理 二、创新管理 七、战略管理 三、沟通管理 八、现场管理 四、计划管理 九、制度管理 五、学习管理 十、质量管理,目录六,马斯洛人类需求五层次理论,不同时期需要的迫切程度各异，最迫切需要才是激励的主要原因和动力,解决的问题：根据需求层级对员工进行有效的激励管理,传统X理论,以人是“经济人”为基础，对人性做出一系列假设,解决的问题：揭示人性消极的一面，管理中要重视规章制度的作用,麦格雷戈Y理论,解决的问题：在管理中注重灵活管理，给员工自我管理、承担责任的空间,人愿意承担责任，喜欢自我管理来履行承诺及积极参与解决组织难题,人并非天生懒惰 对工作的喜欢程度受环境而定,员工只要对工作做出承诺，便会自我管理以完成任务,通常， 人不仅能够承担而且会主动寻求承担责任,在解决组织难题时，人充满活力、想象力 创造力,适当机会人与组织目标合一,威廉大内的Z理论,解决的问题：管理过程中注重信任、沟通等因素的作用，实行“民主化”管理,信任、亲密等影响企业发展，坦诚、开放、沟通应作为公司治理基本原则,赫兹伯格双因素理论,解决的问题：对员工进行激励时，要注重保健因素与激励因素的双层次激励,保健因素调和员工的不满之后，只有通过激励因素才能提升员工的效率,属于工作环境或工作关系的因素,保健因素,激励因素,属于工作本身或工作内容的因素,保健因素消除不满情绪 激励因素提升工作效率,即时激励法,一旦发现班组成员的闪光点，就要及时表彰，及时鼓励,解决的问题：确定具体的激励时机，发挥激励作用,外部标杆比较法,以优秀班组做为标杆，进行分析；寻找差距，制定措施，缩小差距,选择标杆 确定分析维度,搜集标杆案例,确定对标分析原因,制定追赶措施,实施计划监控执行,外部标杆分析,解决的问题：通过对标寻找差距，提升班组实力,内部标杆分析法,以组内员工为标杆，剖析原因，制定提升方案，实现班组整体实力提升,解决的问题：通过对标寻找差距，提升个人能力,选择标杆对象确定分析 维度,班组讨论，确定影响因素,自我剖析 寻找差距原因,制定提升计划 实现全面提升,内部标杆分析,班组管理“五挂钩”,奖惩直接与作业量、安全生产、成本消耗、劳动态度、文明生产钩挂,解决的问题：班组成本、安全生产、绩效管理,罗伯特卡普兰等 平衡计分卡,将公司战略转化为责任部门在以下四方面的系列具体目标，并设置计分卡,解决的问题：制定计划必须同时兼顾财务、顾客、内部流程、创新及学习,一、管理理论 六、激励管理 二、创新管理 七、战略管理 三、沟通管理 八、现场管理 四、计划管理 九、制度管理 五、学习管理 十、质量管理,目录七,差异化战略,提供与竞争对手不一样的产品和服务，从而赢得市场竞争优势,解决的问题：提升客户忠诚度，使企业获取超额经营利润,技术特点,设计或品牌形象,外观特点,经销网络,客户服务,B,E,C,D,A,差异化方式,低成本战略,通过各种手段，降低产品或者服务的成本，提高企业竞争力,解决的问题：提升产品竞争力，扩大市场占有份额,简化产品型,改进设计型,材料节约型,降低开支型,生产创新及自动化型,低成本战略类型,安索夫产品多元化战略,解决的问题：规避单一产品或服务带来的风险，实现稳定的发展,通过增加产品大类及品种、跨行业经营，提高经济效益，使企业长足发展,产品差异化战略,投资战略,同心：功能不同，技 术关联,水平：功能不同，销 售关联,垂直型：产品功能不同，生产与流通关联,整体型 前三种之外的战略,雷蒙德弗农生命周期理论,该理论包含产品、市场、顾客生命周期理论，下图展示产品生命周期理论,开发期,引进期,成长期,成熟期,衰退期,销售、利润,销售曲线,利润曲线,企业策略,加大促销 广告宣传,品牌宣传 细分产品,技术升级 提升服务,逐步退出 引入新品,解决的问题：依据生命周期不同阶段，实施产品营销/客户维护/市场拓展策略,莫博涅等红海战略,在一个相对成熟的市场空间，通过技术或成本竞争，提升企业的市场份额,解决的问题：突出了技术创新以及成本节约对于企业长期发展的重要性,差异化与低成本战略循环推进红海战略,莫博涅等蓝海战略,整合潜在客户需求，跨越现有竞争边界，改变市场结构，开辟新市场,解决的问题：另辟蹊径，开拓新的业务发展空间，提升企业竞争力,蓝海战略六项原则,重建市场边界,注重全局而非数字,将战略执行建成战略的一部分,超越现有需求,遵循合理战略顺序,克服关键组织障碍,波特行业竞争结构分析模型,通过定性、定量分析确定影响企业的关键因素，以及需要立即处理的威胁,解决的问题：在众多因素中确定影响成败的关键因素，做到好钢用在刀刃上。,韦里克SWOT分析模型,综合企业内外部条件，分析组织的优劣势、面临的机会和威胁,外部,内部,解决的问题：行动前确认自身优势、劣势，外部机会与威胁，制定最优策略,克利夫鲍曼战略钟模型,综合考虑产品价格和附加值，分析企业可采用的8种经营行为,解决的问题：依据产品附加值及价格确定有竞争优势的策略,GE矩阵,低,中,高,企业竞争地位,行业吸引力,强,中,弱,估测行业吸引力、企业竞争地位相关因素影响，将结果标示于二维空间内,圆形区域代表销售 扇形区域代表市场份额,投资级高,投资级中,投资级低,解决的问题：如何确定投资的方向及产品的投资组合,A,B,C,D,E,F,G,H,贝恩SCP分析模型,从行业结构、企业行为和经营绩效三个角度分析外部冲击产生的影响,解决的问题：明确外部冲击对企业影响的传导机制，为制定应对方式提供依据,PEST分析模型,通过分析政治、经济、技术、社会等宏观环境，协助企业调整战略,解决的问题：确定宏观经济环境的分析维度,波士顿矩阵,依据增长率和市场份额对业务进行优化组合，采取相应的投资战略,解决的问题：业务捆绑、资源整合等的理论依据,麦肯锡七步分析法,对商业机遇的分析,一种重要的思维、工作方法,解决的问题：全面分析新的商业机会,一、管理理论 六、激励管理 二、创新管理 七、战略管理 三、沟通管理 八、现场管理 四、计划管理 九、制度管理 五、学习管理 十、质量管理,目录八,零缺陷管理,计划、执行、检查、处理闭环，提升工作质量，固化优秀成果,解决的问题优化工作流程，提升工作质量,现场6S管理法,6S即整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全，是班组现场管理常用方法,解决的问题：保证工作现场的环境卫生,整理,清洁,安全,清扫,整顿,素养,6S管理,安全生产三重管理,通过建立三重机制，对安全生产层层预防，以实现“零事故”的目标,解决的问题：保证安全生产顺利进行,现场巡视,领导到现场巡视工作，及时发现工作中存在的问题,现场巡视目的,巡视注意事项,跟踪确认管理结果 了解现场真实情况 发现新情况 增进上下级的沟通,衣着符合工作现场要求 有问题意识 要有敏锐的洞察力 要真实的记录一切,现场巡视,解决的问题：现场工作审核,定置管理,工作现场是否只存在与工作有关的材料、工具,分析物品流动及其产生的信息流动的合理性，设计定置图,清除与生产无关物品、按定置图实施定置、放置提示牌,根据安全、品质、效率、效益及特殊要求，规定物品放置位置,解决的问题：班组现场管理，提升工作效率,五WHY解析法,连续追问几个为什么，挖掘问题内在原因，寻找解决问题的思路,第五问,第四问,第三问,第二问,第一问,对现场存在的问题发问,根据回答重点关键词发问,问题继续深入,追根究底,问题根本原因,解决的问题：日常问题剖析,乌龟图法,根据输入要求，从人、资源、方法及指标出发，寻找解决问题的方案,资源配置,如何做,谁来做,考核标准,过程 实施6S,解决的问题：制定问题的具体解决方案,麦卡锡4Ps营销理论,解决的问题：通过操控4类营销因素，使产品得到更好的销售，企业获得更大的利润,企业通过有效组合影响需求的四类营销要素，满足市场需求，获取利润,劳特朋4Cs营销理论,解决的问题：重视与顾客间的双向沟通，考虑了顾客总成本,通过有效沟通，提供满足顾客需求、方便且低于顾客心理预期价格的产品,企业不仅要满足客户的需求，同时要提升客户价值,低于顾客的心理价格，亦能让企业有所盈利的定价,成本：,顾客：,便利：,努力降低顾客为满足需求而愿意支付的“顾客总成本”,沟通：,实施有效的双向沟通，建立新型企业/顾客关系,一、管理理论 六、激励管理 二、创新管理 七、战略管理 三、沟通管理 八、现场管理 四、计划管理 九、制度管理 五、学习管理 十、质量管理,目录九,零缺陷管理,强化管理，发挥主观能动性，以零缺陷为宗旨，促使缺陷趋向于“ 零”,思想层,行动层,领导层,实施层,改变“人会犯错误”的消极观念.,加强在职培训和适当的指导,建立质量改进小组，保证工作持续推进,通过计划、执行、结果分析实现零缺陷,垃圾桶理论,解决的问题：规章制度约束力不足时，可能关心、体谅员工会起到不错的效果。,重罚、巡检环保效果不佳；播放有趣内容的创意垃圾桶备受欢迎,监管、处罚防止偷懒,有效沟通，加强关心和体谅,激发工作积极性和创造力,消极怠工情绪不减反增,班组图示管理,为实现目标，根据四个维度将目标与过程以树形图显示，再落实工作,解决的问题：用于分析解决问题,实现卓越班组建设为核心,客户满意度,指标完成度,班组完善度,工作提升度,以精简、凝练为原则,目标与过程以各种树型图的形式进行框架性图显,依据图示落实子任务到个人,班组图示管理,透明机制包括制度透明，绩效统计透明、结果透明，认知透明,制度制定透明，制定、更改全员参与,绩效统计透明，每天公示个人绩效，形成公平的认知,认知透明，班组长要与班组成员沟通，消除误解，达成共识,1,3,2,解决的问题：用于班组绩效管理,赛马机制,能力说话，人尽其才，凸显班组管理的公平性,解决的问题：调动班组员工工作的积极性,电子帐,解决的问题：提高账务处理效率,通过EXCEL设定借贷两方，反应实际现金流变化的账单方式,岗位轮换法,员工在职能、要求相近的岗位间轮换,解决的问题：培养多种技能，保持工作新鲜度,岗位轮换的类型：,岗位轮换的作用：,新员工巡回轮岗 培养多面手员工轮岗 消除僵化，活跃思想的轮换,减少员工对同一工作的厌倦，提升工作热情,法约尔管理五项职能,法约尔认为管理就是计划、组织、指挥、协调、控制,解决的问题：明确管理工作要做到的各个方面,迈克尔哈默等业务流程再造,对工作流程进行根本性的重新思考并彻底改革,解决的问题：确保业务与服务流程改进的准确性、有效性,一、管理理论 六、激励管理 二、创新管理 七、战略管理 三、沟通管理 八、现场管理 四、计划管理 九、制度管理 五、学习管理 十、质量管理,目录十,浴盆曲线定律,战略或产品质量在整个寿命周期内，其失误率变化呈现高-低-高形式,解决的问题：根据所处不同阶段，采取不同措施，维护产品质量或战略的平稳发展,失效率,t,早期,偶然失效,晚期,低,高,早期：主要是考虑不够全面，注重试用 中期：不可控因素导致，注重平稳处理 晚期：设备损耗或环境变化，要及时调整,QC攻关法,集思广益，按照一定的活动程序，解决与工作有关的问题或课题,QC小组法操作流程,解决的问题：集体智慧解决难题,QC小组活动程序法,P,D,C,A,“三化”成本控制法,解决的问题：班组成本管理控制,通过成本压缩化、资源管理化、设备保养化进行成本控制,设备保养化,成本压缩化,资源管理化,泰勒科学管理理论,泰勒科学管理理论的核心观点包括以下八方面内容,解决的问题：通过实践运用提升工作效率与管理质量,朱兰质量三元论,质量策划、质量控制和质量改进，三者共同实现质量管理目标,解决的问题：根据质量控制经验教训设定质量目标，持续改进质量,精益质量管理,围绕生产作业系统质量、效率、成本综合改善的目标，借鉴相关理论形成,解决的问题：掌握质量管理的各个维度，提升质量管理水平,六西格玛管理法,获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系,六西格玛用D-M-A-I-C的方法体系对过程进行改进,解决的问题：获取管理经验，提升管理能力,石川馨因果分析法,列出问题，寻找问题的解决方法或者列出原因找到原因对应的结果,解决的问题：系统性梳理问题，寻找问题的解决方案,鱼骨图,问题,影响 因素一,影响 因素二,影响 因素三,帕累托图,解决的问题：有效的确定影响产品质量的主要因素,影响质量的各种因素,将影响质量各因素按其影响大小用直方图顺序列出，找出影响的主要因素,Thanks for your time,
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