华为员工绩效考核管理办法

机密员工考核管理办法目录第一章总则2第二章考核组织和管理2第三章考核程序4第四章季度考核8第五章年度考核10第六章申诉及其处理12第七章附则13附件一季度考核流程图14附件二考核评分表及填表说明14附件三考核指标评定表25附件四考核统计表32附件五考核申诉流程图和表格40第一章总则第一条为促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性，结合公司实际情况，特制定本办法。第二条适用范围XXXA东环有限公司（以下简称公司） 的所有员工均需参加考核。 总经理由董事会负责考核，不在本办法考核范围之内。公司员工分成 4 个职系，即管理职系、专业技术职系、行政事务职系和营销职系。考核对象具体分为高层管理、中层管理、专业技术、行政事务、营销等各类人员。第三条考核目的员工考核的目的在于评价和开发。评价的目的为了正确估价员工的行为和绩效，以便适时给予奖惩，如提薪、发奖金、晋升等。开发的目的在于提高员工的素质，如更新员工知识结构与技能、激发创造力等，最终提高员工的绩效，从而有效提升公司的整体绩效。第四条考核原则（一） 以提高员工绩效为导向；（二） 定性与定量考核相结合；（三） 多角度考核；（四） 公平、公正、公开。第五条考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：（一）薪酬分配；（二）职务升降；（三）岗位调动；（四）员工培训。第二章考核组织和管理第六条考核周期考核分为季度考核和年度考核。其中季度考核于各季度结束后十日内完成；年度考核于次年一月二十日前完成。第七条考核职责划分（一）考核管理委员会职责由总经理、副总经理、人力资源部经理、计划财务部经理组成公司考核管理委员会领导考核工作，承担以下职责：1、最终考核结果的审批；2、中层管理人员考核等级的综合评定；3、员工考核申诉的最终处理。（二）人力资源部职责作为考核工作具体组织者和指导者，主要负责：1、制定考核原则、方针和政策；2、拟定考核制度和考核工作计划；3、组织协调各部门的考核工作；4、对各部门进行各项考核工作的培训与指导；5、对各部门考核过程进行监督与检查；6、汇总统计考核评分结果；7、协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；8、对各部门季度、年度考核工作情况进行通报；9、对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；10、 为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据；（三）各部门经理 / 主任的职责在考核工作中起主要作用的是各部门经理/ 主任，主要负责：1、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；2、负责处理本部门关于考核工作的申诉；3、负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；4、负责帮助本部门员工制定季度工作计划和考核标准；5、负责所属员工的考核评分；6、负责本部门员工考核等级的综合评定；7、负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划。第三章考核程序第八条 绩效考核的一般过程分为： 确定考核内容、制定绩效考核标准、 实施考核、考核结果的分析和评定、结果反馈与实施纠正、结果运用。第九条考核关系考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对象对应不同的考核关系。第十条考核维度符合公司目标的管理和业务活动行为的结果是绩效考核的主要内容， 即考核员工对公司的贡献（或者对公司成员的价值进行评价） 。考核维度必须根据考核内容而设计，考核维度即对考核对象考核时的不同角度、不同方面。公司对员工的考核维度包括绩效维度、能力维度、态度维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度、不同的测评指标。（一） 绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核：1、 任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。具体参见 XXXA东环有限公司考核指标 。2、 周边绩效：体现对相关部门（或相关人员）服务的结果以及团队协作精神的发挥。3、 管理绩效：体现管理人员对部门工作管理的结果。（二）能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。能力维度考核分为素质能力、专业知识和技术能力。其中素质能力主要包括以下几类：1、人际交往能力2、影响力3、领导能力4、沟通能力5、判断和决策能力6、计划和执行能力（三）态度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考核分为积极性、协作性、责任心、纪律性考核。第十一条绩效考核指标体系考核内容确定之后，就必须针对考核内容设计出反映其本质特征的指标体系。有效绩效考核指标体系特征：（一）绩效考核指标应遵循关键特征原则、挑战性原则、一致性原则。关键特征：目标项不宜过多，选择对公司利润 /价值影响较大的目标，以 35 条为好，可视具体情况增减；挑战性：目标值不宜过高或过低，应力求接近实际以使目标可以达到，并具有一定的挑战性；一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解完成上一级目标为基准；（二）考核指标是具体的且可以衡量和测度的；（三）考核指标是考核者与被考核者共同商量、沟通的结果；（四）考核工作是基于工作而非工作者；（五）考核指标不是一成不变的，它根据公司内外的情况而变动；（六）考核指标是大家所熟悉的，必须让绝大多数人理解。第十二条关键绩效指标（ KPI ）设立的要求在确定关键绩效指标时要注意SMART 法则。（一） S 代表 specific ，即指标必须是具体的，可理解的，可告诉员工具体要做什么或完成什么；（二） M 代表 measurable，即指标是“可度量的” ，员工知道如何衡量他的工作成果；（三） A 代表 attainable，即指标是“可达到的” ，“可实现的”；（四） R 代表 realistic，即指标是“现实的” ，员工知道绩效可证明与观察；（五）T 代表 timebound，即指标是 “有时限的”，员工知道应该在什么时间完成。第十三条工作绩效目标的设立（一）期初各级人员根据上级下达的总体指标，结合其岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商， 制定当期工作计划和考核指标， 报上一级主管领导审批后实施。（二）工作计划和考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定， 并报上一级主管领导批准后，更改方可生效。第十四条考核指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度， 以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。具体权重见季度考核和年度考核的相关内容。第十五条实施考核即对员工的工作绩效进行考核、测定和记录。各考核人对被考核人进行考核评分；人力资源部统计汇总所有人的评分，然后将统计结果反馈到相关部门经理 / 主任；部门经理 / 主任根据得分确定被考核人的综合评定等级，上报人力资源部；人力资源部将所有综合评定结果报考核管理委员会审批后反馈到部门，由部门经理 / 主任将最终考核结果反馈给被考核人。第十六条考核结果的分析和评定考核评分表中的所有考核指标均按照 A、B、C、D 四个等级评分，具体定义和对应关系如表 1：表 1评分等级定义表等级ABCD定义超出目标达到目标接近目标远低于目标得分100-9089 8079-6059 以下第十七条综合评定等级（一）通过加权计算个人考核统计表中的考核指标得分与考核维度得分，得到被考核人的个人综合得分。根据个人评分情况与比例限制综合评定个人等级。综合评定结果共分为四级，分别是优秀、合格、基本合格、不合格，具体定义见表2。表 2综合评定个人等级定义表等级优秀合格基本合格不合格实际表现显著超实际表现达到或实际表现基本达实际表现未达到出预期计划 / 目部分超过预期计到预期计划 / 目预期计划 / 目标定义标或岗位职责 /划 / 目标或岗位标或岗位职责 /或岗位职责 / 分分工要求，在计职责 / 分工要求，分工要求，在主工要求，在很多划/ 目标或岗位在计划/ 目标或要方面有明显不方面失误或主要职责 / 分工要求岗位职责/ 分工足或失误方面有重大失误所涉及的各个方要求所涉及的主面都取得特别出要方面都取得比色的成绩较出色的成绩（二）比例限制：在综合评定等级时，对于不同类型人员有等级比例限制。对于“优秀”等级比例限制在15%以下，“优秀”等级的综合评定是根据得分从高到低排序后根据比例限制确定。表 3综合评定个人等级与得分系数对应表综合评定个人等级优秀合格基本合格不合格综合评定个人得分100-9089-8079-7574-6564-6060 以下个人得分系数1.050.950.850.80.750.3比例限制 15%第十八条部门评定等级部门考核不单独设立指标。 每个部门的部门经理全年的任务绩效和周边绩效的加权平均得分作为本部门的年度考核得分。根据部门的考核得分排序，由考核管理委员会按照比例限制确定各个部门的综合评定等级。表 4部门评定等级与得分系数对应表部门评定等级优秀合格基本合格不合格部门得分系数1.20.950.80.5第十九条结果反馈与实施纠正考绩的结论应与被考评员工面谈，使其了解公司对他们的看法与评价，从而发扬优点， 克服缺点，同时，还要针对考绩中的问题， 采取纠正措施， 促进绩效改进。第二十条人力资源部将根据个人得分系数与部门得分系数计算员工的月度绩效工资、年底奖金。第四章季度考核第二十一条季度考核范围中层管理人员和一般员工都需要参加季度考核。第二十二条季度考核维度与权重针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。对中层管理人员考核维度（详见表 5）包括任务绩效、管理绩效、周边绩效；不考核态度维度，态度维度在中层都不予考核；不考核能力维度，能力是一项长期指标，在年度考核中使用。11、表5中层管理人员考核维度、权重表考核维度考核人季度考核权重任务绩效直接上级50%绩直接上级、下级20%管理绩效效周边绩效相关部门经理 /主任30%对一般人员考核维度 （详见表 6）：包括任务绩效；考虑态度维度；不考核能力维度，能力是一项长期指标，在年度考核中使用。表 6一般人员考核维度、权重表考核维度考核人季度考核权重任务绩效直接上级（即部门正职）70%态度上级（即部门正职） 、同30%部门其他人员第二十三条季度考核时间（如遇节假日顺延）（一）第一季度考核： 4 月 1 日 10 日；（二）第二季度考核： 7 月 1 日 10 日；（三）第三季度考核： 9 月 1 日 10 日；（四）第四季度考核： 1 月 8 日 20 日（其中包括年度考核） 。第二十四条季度考核流程季度考核流程包括以下几个步骤（详见附件一）：（一）启动考核：人力资源部在季度初启动考核工作。上季度的考核评定和下季度工作计划确定一起启动。（二）制定员工季度工作计划，选择考核指标和权重1、 在季度初五日以内，员工直接上级根据职务说明书和实际工作要求，就季度主要工作任务、考核标准、指标权重等项内容与被考核人面谈，共同讨论，中层管理人员填写中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度） （详见附表 2-1），一般员工填写一般人员绩效、态度考核直接上级评分表 （详见附表 2-4）中任务绩效部分。从岗位可选考核指标（参见 XXXA 东环有限公司考核指标 ）中选择 35 个指标，确定要求达到的程度，并在任务绩效指标的总体权重范围内确定各个指标的权重。确定后双方各持一份，作为本季度的工作指导和考核依据。2、 每个月末考核双方就本季度计划进行一次回顾与沟通。计划执行过程中， 若出现重大计划调整， 须重新填写相应的中层管理人员绩效考核直接上级评分表 （季度）和一般人员绩效、态度考核直接上级评分表 。员工直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。（三）员工自评季度结束后，下季度开始三日内（节假日顺延），被考核人从工作业绩、工作态度方面进行自我评价，填写中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度） 和一般人员绩效、态度考核直接上级评分表中完成情况部分，并与下一季度的中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度） 和一般人员绩效、态度考核直接上级评分表一起交直接上级。（四）评价1、直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同商定上季度任务目标完成情况（同时讨论确定下一季度目标、计划） 。2、直接上级对被考核人的工作业绩、工作态度独立提出评价意见，在中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）和一般人员绩效、态度考核直接上级评分表中填写考核评分部分。3、有同级和下级考核的人员，人力资源部组织相应同级和下级考核人提出评价意见，完成评分表。4、人力资源部统计汇总考核得分。一般人员得分反馈给各部门经理/主任，部门经理 /主任根据下属得分和部门比例限制确定被考核者的综合评定等级，报人力资源部。中层管理人员得分上报考核管理委员会讨论确定综合评定等级。（五）审批人力资源部汇总所有考核结果后报考核管理委员会审批。第二十五条季度考核结果的用途季度考核结果直接影响下一季度的绩效工资，间接影响年度考核结果。考核结果对于薪酬的具体影响见 XXXA东环有限公司员工薪酬设计方案 。第五章年度考核第二十六条年度考核范围年度考核分为个人考核和部门考核两种情况。（一）个人年度考核：公司除总经理之外的所有人员均需参加年度考核。主要是对员工本年度的工作业绩、工作能力和工作态度进行全面综合考核。年度考核要对员工的能力、长期表现进行评价， 在季度考核维度上增加能力维度。 年度考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖金、培训的依据。（二）对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经考核管理委员会批准可以不参加年度考核，考核结果视为合格。（三）部门年度考核：反映部门整体对于公司的贡献。第二十七条个人年度考核维度与权重针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。对高层管理人员考核维度（详见表 7）绩效包括任务绩效、管理绩效、周边绩效；能力维度，其中包括素质能力、专业知识和技能。12、表 7高层管理人员年度考核维度、权重表考核维度考核人年度考核权重绩任务绩效直接上级35%效管理绩效直接上级、直接下14%级周边绩效同级21%能素质能力直接上级20%力专业知识和技能直接上级10%对中层管理人员年度考核维度（详见表 8）四个季度绩效评分加权平均；能力维度，其中包括能力素质、专业知识和技能。13、表8中层管理人员、一般人员年度考核维度、权重表考核维度考核人年度考核权重季度考核结果第一、二、三、四季度加权平均（ A1+A2+A3+A4） 25%70%能素质能力直接上级20%力专业知识和技能直接上级10%第二十八条个人年度考核流程个人年度考核流程分为以下几个步骤：（一）个人年度考核和第四季度考核一起进行。年度考核增加了能力考核指标。年度考核的具体得分为：1、 高层管理人员年度考核得分= （任务绩效考核得分35%+管理绩效考核得分 14%周边绩效考核得分 21%）（素质能力考核得分 20%专业知识和技能考核得分 30%）2、 高层管理人员以外的个人年度考核得分 =个人 4 个季度考核得分的平均值70% +（素质能力考核得分20%专业知识和技能考核得分10%）（二）参加年度考核的所有员工，由其直接上级在每年度一月十二日前对高中层管理人员能力考核评分表（年度）（详见附表 2-8 ）和一般人员能力考核评分表（年度）（详见附表 2-9 ）中有关项目评价评分。（三）年度考核评定于下一年度一月十五日前完成，并汇总到人力资源部。（四）人力资源部在十八日前把考核结果报考核管理委员会批准。（五）年度考核工作应在每年度的一月二十日前结束。第二十九条个人年度考核结果的用途个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放等工作的依据。对于薪酬的具体影响参见XXXA 东环有限公司员工薪酬设计方案 。依据考核结果的不同，公司对每个员工给予不同的处理，一般有以下几类：（一）职务升降。年度考核为优的员工，优先列为职务晋升对象。年度考核不合格的员工给予行政降级处理。（二）工资升降。连续两年内考核结果累计一“优”一“良”或以上者，以及连续三年考核结果为“良”者，工资等级在本职系本岗位通道内晋升一级。当年考核结果为“不合格”或连续两年考核结果为“基本合格”的员工工资等级下调一级，对于连续两年考核结果为“不合格”的员工或连续三年考核结果为“基本合格”的员工进行待岗处理。（三）年度奖金分配。在年度奖金分配时不同的考核结果对应不同的考核系数。具体见 XXXA东环有限公司员工薪酬设计方案详细说明。第三十条部门考核（一）部门考核方式： 部门考核不单独设立指标进行。 每个部门的经理 /主任四个季度的任务绩效和周边绩效的平均得分作为部门的年度考核得分。根据部门的考核得分排序，然后由考核管理委员会按照与中层管理人员评定时类似的比例限制确定各个部门的综合评定等级。详见附表4-9部门年度考核统计表 。（二）部门考核结果的用途：部门考核结果直接决定公司部门年终奖金分配方案。具体参见 XXXA 东环有限公司员工薪酬设计方案 。第六章申诉及其处理第三十一条申诉受理机构被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部申诉。考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是考核管理委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责协调、处理。第三十二条提交申诉员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。第三十三条申诉受理（一）人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。（二）受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门经理 / 主任进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报考核管理委员会处理。（三） 申诉处理答复：人力资源部应在十五个工作日内明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉， 应及时上报考核管理委员会处理， 并将进展情况告知申诉人。考核管理委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。详细流程见附件五申诉流程图和表格 。第七章附则第三十四条考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。第三十五条本办法由人力资源部制定并负责解释。第三十六条本办法自颁布之日起实施。附件一季度考核流程图期初启动季度考核直接上级和下级讨论季度工作计划、考核指标和权重每月末，上级和下级讨论任务完成情况，调整工作计划季度结束，上级给下级评分、 同级评分、人力资源部汇总统计相关评分，得出综合评分1. 一般人员：直接上级综合评定等级，上报人力资源部2. 中层管理人员：考核管理委员会综合评定等级人力资源部把一般人员考核结果上报考核管理委员会审批人力资源部把考核结果反馈给部门经理部门经理将考核结果反馈给员工否考核员工是否接受申是诉季度考核结束流程附件二考核评分表及填表说明附表 2-1中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）考核期间：年月至年月被考核人部门岗位评价姓名序指标权重完成情况AB CD号1任务2绩效3绩450%效5管理1沟通效果2.5%2工作分配2.5%绩效3下属发展2.5%10%4管理力度2.5%考核人签字：年月日附表 2-2中层管理人员管理绩效直接下级考核评分表（季度）考核期间：年月至年月被考核人部门岗位姓名权重评价序号指标管ABCD理1沟通效果2.5%绩效2工作分配2.5%10%下属发展2.5%34管理力度2.5%考核人签字：年月日附表 2-3中层管理人员周边绩效同级考核评分表（季度）考核期间：年月至年月考核人考核人岗位姓名部门部门一：部门二：部门三：部门四：。 。序指标 /号权重ABCDABCDABCDABCDABCD1主动性6%响应周2时间边6%绩解决问效3题时间30%6%信息反4 馈及时6%服务5 质量6%考核人签字：年月日备注：部门一、部门二等要标示出各中层岗位名称附表 2-4一般人员绩效、态度考核直接上级评分表（季度）考核期间：年月至年月被考核部门岗位评价人姓名序指标权重完成情况AB CD号1任务绩2绩效效70%3451积极性3.75%态度 15%2协作性3.75%3责任心3.75%4纪律性3.75%考核人签字：年月日附表 2-5一般人员态度考核同级评分表（季度）考核人姓名序指标 /号权重1积极性3.75%态度协作性23.75%15%3责任心3.75%4纪律性3.75%考核人签字：考核期间：年月至年月部门岗位同级一：同级二：同级三：同级四：。 。ABCDABCDABCDABCDABCD年月日备注：附表 2-6高层管理人员绩效考核直接上级评分表（年度）被考核人姓名任务绩效绩35%效管理绩效7%考核人考核期间：年月至年月部门岗位评价序指标权重完成情况AB CD号123451沟通效果1.75%2工作分配1.75%3下属发展1.75%4管理力度1.75%签字：年月日备注：高层管理人员只进行年度考核附表 2-7高层管理人员周边绩效同级考核评分表（年度）考核期间：年月至年月考核人考核人岗位姓名部门序指标 /号权重高层一：高层二：高层三：高层四：。 。ABCDABCDABCDABCDABCD1主动性4.2%周响应时间2边4.2%绩解决问效题时间321%4.2%信息反4 馈及时4.2%服务5 质量4.2%考核人备注：签字：年月日附表 2-8高层管理人员管理绩效直接下级考核评分表(年度 )考核期间：年月至年月被考核人部门岗位姓名权重评价序号指标管ABCD理1沟通效果1.75%绩效2工作分配1.75%7%3下属发展1.75%4管理力度1.75%考核人签字：年月日附表 2-9高中层管理人员能力考核评分表（年度）考核期间：年月至年月姓名部门岗位评价指标要素ABCD建立关系人际交往能力 3%团队合作解决矛盾敏感性团队发展影响力 3%说服力应变能力影响能力评估反馈和训练能领导能力 5%授权力激励能力素建立期望30%质责任管理20%口头沟通沟通能力 3%倾听书面沟通战略思考创新能力判断和决策能力3%解决问题能力推断评估能力决策能力准确性计划和执行能力3%效率计划和组织专业知识技能10%考核人签字：年月日备注：此表由被考核人的直接上级填写。附表 2-10 一般人员能力考核评分表（年度）被考核人姓名能力30%考核人考核期间：年月至年月部门岗位评价指标 /权重要素AB CD建立关系人际交往能力 4%团队合作敏感性影响力 4%说服力影响能力能口头沟通力倾听沟通能力 4%素书面沟通质创新能力20%4%判断和决策能力解决问题能力推断评估能力准确性计划和执行能力4%效率计划和组织专业知识及技能10%签字：年月日备注：此表由被考核人的直接上级填写。考核评分表填表说明1. 绩效考核直接上级评分表中任务绩效的指标和权重，在考核期初，由被考核者和直接上级在协商的基础上确认。在考核期间出现的重要任务的变化，必须重新协商并填写指标和权重。完成情况由被考核人在季度末自己填写。2. 考核人在对被考核人评分时必须参照对应岗位的任务绩效、周边绩效、管理绩效、态度、能力等的定义或评定表描述进行评分。3. 考核评分一般分为 A 、 B、 C、D 四级，每一级含义如下：评分结果与分数对照表如下：等级ABCD定义超出目标达到目标接近目标远低于目标得分100-9089 8079-6059 以下4. 考核评分表汇总到人力资源部后，人力资源部根据各个指标的权重和评分情况统计计算出所有人的综合得分。附件三考核指标评定表附表 3-1 管理人员管理绩效评定表超出目标达到目标接近目标远低于目标沟通效果ABCD与下属沟通顺畅，与下属保持良好的能够与下属沟通，难以和下属沟通，人际关系和谐；下关系，经常与下属但是存在沟通不完下属不愿意和上级属碰到各种问题愿进行有效的沟通全现象沟通，上级难以了意主动和上级沟通解下属的想法工作分配ABCD合理分派工作，充根据下属的个性和给下属分派工作基给下属分派工作存分发挥下属潜能；能力合理地分配工本能让下属满意，在较大问题，导致对下属工作中的重作，并能给予必要没有明显的忙闲不严重下属不满意；要问题及时给予指的指导均现象；有时会指基本不能指导下属导导下属工作工作下属发展ABCD帮助全部下属明确关心大部分下属的对下属的自身发展不能让下属明白自自己的发展道路，个人发展，并能提会提出一些意见，己的发展方向，并并且得到下属认出改进的要求或建也能偶尔提出改进且基本不能指出下同；随时指出下属议要求属的改进点的改进点管理力度ABCD下属行为成为其他能够严格规范下属基本能够规范下属难以规范下属行为部门员工效仿的榜行为行为样附表 3-2 管理人员周边绩效评定表超出目标达到目标接近目标远低于目标主动性ABCD经常主动去其他有时去其他部门部门询问是否有询问是否有工作工作协作需要协作需要几乎不去其他部从来不去其他部门询问，是否有门询问是否有工工作协作需要作协作需要响应时间ABCD其它部门 /人员其它部门 /人员其它部门 /人员其它部门 /人员提出合理工作协提出合理工作协提出合理工作协提出合理工作协助要求时，每次助要求时，多数助要求时，少数助要求时，从不及时响应及时响应及时响应及时响应解决问题时间ABCD尽快协助，解决尽快协助，解决尽快协助，解决对于需协助解决问题远低于预期问题在预期时间问题超出预期时的问题根本不处时间内间理信息反馈及时ABCD协助工作完成协助工作完成协助工作完成协助工作完成后，每次都及时后，多数能及时后，偶尔能及时后，从来没有及将完成情况反馈将完成情况反馈将完成情况反馈时将完成情况反到要求协助部门到要求协助部门到要求协助部门馈到要求协助部/ 人员/人员/人员门/人员服务质量ABCD其他部门对协助其他部门对协助其他部门对协助其他部门对协助工作结果非常满工作结果比较满工作结果不太满工作结果很不满意意意意附表 3-3积极性协作性责任心纪律性一般人员态度考核指标评定表超出目标达到目标接近目标远低于目标ABCD长期坚持学习业务主动学习业务知偶尔主动学习业务基本上不主动学习知识；对于额外任识；主动承担一般知识；有时主动完业务知识；很少主务能主动请求并且的额外任务；工作成一般额外任务；动请求承担额外任能高质量完成；工中有时能够提出新能提出个别的新思务；不能提出新思作中善于发现问的思路和建议路和建议路和建议题，并经常提出新思路和建议。ABCD主动协助同事出色能够与同事保持良根据同事的请求能不能积极响应同事的完成工作好的合作关系，协够提供一般协助的请求或者协作任助完成工作务的完成质量较差ABCD工作有强烈的责任工作有较强的责任工作有一定的责任工作责任心不强心心心ABCD能够长期严格遵守能够遵守工作的规基本能够遵守工作不能遵守工作规定工作规定与标准，定和标准，有较强规定和标准，基本和标准，经常发生有非常强的自觉性的自觉性和纪律性能够遵守纪律，但违规情况，自觉性和纪律性有时出现自我要求和纪律性差不严的情况附表 3-4 员工能力素质考核指标评定表超出目标达到目标接近目标远低于目标人际交往能力ABCD关系建立容易与他人建立可能够与他人建立可较为自我，不易与刚愎自用不易与他信赖的积极发展的信赖的长期关系他人建立长期关系人相处，自我封闭长期关系ABCD善于与他人合作共能够与他人合作共团队合作精神不不能与他人很好合团队合作事，相互支持，充事，相互支持，保强，对工作有影响作，独断专行分发挥各自的优证团队任务的完成势，保持良好的团队工作氛围ABCD解决矛盾巧妙地和建设性地能够解决已发生的解决矛盾手法生遇到矛盾不知如何解决不同矛盾矛盾，不致对工作硬，影响工作顺利解决产生大的负面影响进行ABCD对他人较关心，容能关心他人，体谅有时能关心他人，不太关心他人，对易感知别人的想他人，领会他人的体会人的苦衷他人的需求毫无感敏感性法，体谅他人，善请求，有时帮助想觉于领会他人的请办法解决求，并付之于适当的言行影响力A易于与他人沟通，积极促进团队协团队发展作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标说服力ABCD能够根据公司要求尚能与人合作，但无法与人协调努力促进团队的协协调不善，影响工作和沟通，使工作作顺利开展BCD能够表述自己的主能说服下级、同事、说服别人比较困难无法说服别人，或张、论点及理由，上级接受某一看法咄咄逼人，或逃避比较容易的说服别与意见退让人接受某一看法与意见应变能力ABCD待人处世很灵活，待人处世较灵活，对公司的变化或角待人处世刻板，适善于审时度势，很能够根据公司要色的转变不太适应性差容易适应岗位、职求，认可公司变化应，工作开展有困位或管理的变化所所带来的冲击，并难带来的冲击，并能能顺利的完成转变顺应其变化很快适应环境，取得主动影响能力ABCD能积极影响他人的能以自己积极的言有时能影响他人对他人几乎无影响思维方式和发展方行带领大家努力工力向作领导能力评估ABCD能合理评价他人的能较为合理的评价能够按公司要求对无法正确评估他人技能和绩效，使下他人的技能和绩他人作评估属心服口服，并能效，指出其不足使下属明确努力方向反馈和培训ABCD善于了解下属需能够根据实际情不能很好的利用反对下属的工作无反要，通过一对一的况，通过培训和反馈和培训的手段馈和培训反馈和培训以帮助馈帮助他人成长和他人成长和发展发展授权ABCD善于分配工作与权能够顺利分配工作欠缺分配工作、权不善分配工作与权力，并能积极传授与权力，有效传授力及指导部属之方力，缺乏指导员工工作知识，引导部工作知识，完成任法，任务进行偶有的方法，内部时有属完成任务务困难不服怨言激励ABCD了解他人的需求，有制度，能够利用有一定的制度，但工作主要靠命令与善于引导下级积极奖励和表彰等方式不能充分发挥作指示主动地工作，用奖提高员工积极性用，无改进措施，励和表彰等方式提员工积极性不高高积极性，并使员工积极努力地工作建立期望ABCD善于与员工沟通，能够与员工沟通，能够给下属订立工无法给员工建立期给下属订立明确合给下属订立明确的作标准和分配任务望理的工作目标和标期望目标和标准