责任成本管理制度

责任成本管理制度1、总则1.1 目的增强恒旭置地在工程开发建设的竞争能力，提高恒旭置地经济效益，实现效益最大化,达到合理降低成本的目的。全面推行落实恒旭置地责任成本管理，加强成本的预测与控制，堵塞成本管理漏洞，挖掘内部潜力，完善内部约束和激励机制，正确处理责权利关系，实现成本和收益的目标管理，特制订本办法。2、适用范围恒旭置地开发建设工程所含责任成本管理部门3、责任细则3.1 责任成本是指在工程项目施工过程中，按照责任者的可控程度所归集的应由责任者掌控的成本。也就是按照“谁负责，谁承担”的原则，把可控成本归集到负责控制成本的责任部门或者责任人，在可控成本之上落实责任。可控成本，是指在明确责任人控制范围和管理职责的基础上，责任人可以控制并适当调节的成本。3.2 责任成本管理，是指先明确责任，后归集成本，即将公司管理层和项目部管理层、作业层，按组织构架责任直接发生成本或费用，划分成若干成本，形成责任中心，再根据各责任中心可控的责任范围、依据的相关规定，编制或分解责任成本与每个责任分解人。4、推行项目责任成本管理的基本措施4.1 必须制订科学合理的实施性施工组织计划和施工工艺方案。4.2 必须编制切实可行的责任成本预算。4.3 按规定分岗位配备稳定强健的项目领导班子。4.4 必须明确岗位职责，将项目责任成本落实到人，做到“人人有成本，人人有责任 。4.5 必须建立完整配套的日常记录、计价核算、评价分析、考核兑现、系统表报等责任成本管理制度。5、责任成本管理体制5.1 公司组织机构及管理职责公司为责任成本管理控制层组织机构：公司成立责任成本领导小组，组长由置地公司总经理担任，副组长为公司工程部总监公司、成控部经理负责。组员由工程部、成控部、财务部、采购部、行政部等相关人员组成。公司成控部负责责任成本预算的编制、项目部三项招标（分包、物资采购、设备租赁）、项目单价和数量的审核、并对成本计划的执行、控制，调整、考核负责。管理职责：负责并监控公司在建工程项目的责任成本管理；建立本公司责任成本管理档案，掌握本公司责任成本管理工作动态；编制项目责任成本预算；收集整理本公司的分部分项工程及工序成本资料和间接费标准。公司成控部经理每半年定期对公司所属项目责任成本执行情况，形成书面分析报告，上报公司责任成本领导小组。5.2 公司各职能部门的主要职责责任成本领导小组职责：负责落实恒旭集团公司、公司下发的各项责任成本管理制度；协调责任预算过程中存在的问题，推动公司责任成本管理工作；组织建立健全各级责任成本管理和核算的规章制度；对项目部责任成本管理的监督、检查、考核等。工程部工程技术职责：负责重大技术方案的制订，优化施工组织设计；负责项目部重点工程验收；负责督促项目部提供经编制项目预算所需的技术交底、工程数量、施工图纸、施工定测等资料；参与责任书签订和责任成本考核。成控部经营管理职责：建立和完善责任成本管理规章制度，推动责任成本开展；根据提供的施工文件、工程量清单等资料，编制责任成本，确定项目成本比例；协助项目部进行三项招标，参与合同的签定；监督、考核项目部责任预算成本执行情况；负责责任成本管理的其他日常工作。采购部职责：协助项目部进行物资、设备招标，参与合同的签定；明确物资采购权限；提供编制责任预算所需的物资材料价格；建立和完善物资管理规章制度；对项目部物资材料使用情况进行考核；对公司购买机械设备进行集中采购，参加责任书签订和责任预算考核。财务部职责：建立和完善财务管理规章制度，监督项目部财务管理执行情况；核定公司及项目部管理费用，监督项目部责任成本的实施情况；监督项目部资金使用情况，参与责任成本考核。行政部职责：负责为项目部配备合格的管理人员；监督、审核经项目部的人事考评、员工绩效、考核成本兑现情况，参与对项目部进行责任成本全程考核。5.3 项目部组织机构及管理职责项目部为责任成本管理操作执行组织机构：各项目部要成立责任成本控制小组,项目经理是项目责任成本的第一责任人，小组成员由项目经理、技术负责人、成控预算等人员组成。管理职责：明确岗位职责，落实到人，并制订相应的奖惩细则，将责任成本的执行情况与各责任员工的收入挂钩，切实保证项目的收益。同时，项目部作为生产第一线要收集各工序的成本消耗情况，形成书面资料上报公司。项目经理必须定期对项目责任成本执行和落实情况形成书面报告，上报公司工程部。项目责任成本管理工作程序经公司总经理和公司工程部确定项目组织形式，并确定或授权组建项目部领导班子，由项目领导班子组建项目部管理层人员。项目部责任成本管理的工作程序为：投标资料交底：项目中标或启动后，项目成控部要及时收集相关资料，资料要全面完整准确，包括投标的第一手资料，以保证责任成本的准确和公正。编制实施性施工组织和施工方案：项目班子组织管理人员进场后，按公司制度及时编制施工组织设计和施工方案，落实施组和施工方案的审核审批制度，发挥方案预控在责任成本管理中的主导作用。项目整体实施性施工组织设计必须在规定的时间内编制完成，同时应提交分阶段的实施性施工组织设计。审批权限。按公司工程部的规定权限上报审批设计或施工方案。施工组织设计或施工方案的优化和变更引起项目成本增减对项目成本影响较大时，要重新调整项目责任成本比例。5.4 项目责任成本项目责任成本是对项目部进行绩效考核与衡量的标准，是项目部可以预测与规划、计量与统计、调节与控制的目标成本。责任成本的测定原则：包括可控性、一致性原则。可控性，是指责任成本的内容项目部有能力控制；一致性，是指项目部所承担的责任与其责任成本内容相一致；责任成本的编制范围。责任成本编制应该包括从工程中标或启动到竣工结算发生的全部成本费用。责任成本的编制依据。对项目部责任成本编制依据是：与相关单位签订的合同、审核批准的实施性施工组织设计、审核批准的施工图工程数量、项目部成本资料、市场调查和相关定额等。6、责任成本控制与管理办法6.1. 项目过程监控是确保项目责任成本落实的重要手段，项目过程监控主要包括以下几方面：6.2 材料管理：主要包括对材料采购的渠道、价格、数量、消耗量的控制，以及周转材料的合理配置。项目部要逐级建立工程材料消耗台账，总账和明细账之间要及时进行登记，按工序和成本责任及时归集项目成本。6.3 作业队伍管理：主要包括加强作业单位的资格审查，采用市场竟标方式，运用履约保证金及质量保证金等手段，强化过程质量和验工计量程序，切实保证作业队伍和项目的利益。6.4 工程量管理：主要包括项目实施过程中工程量的控制，加强变更工程量的及时更新，控制对下计量支付和对上计量支付的工程数量。6.5 财务管理：主要包括财务计划执行，管理费控制，资金使用安排，确保项目部的资金安全周转运行。6.6 项目部每月通过恒旭置地产值制度对项目责任成本核算和盈亏情况进行测算，以便发现偏差，及时改进，确保项目运行的健康安全。7、责任成本管理制度7.1 方案预控制度施工组织设计预控: 工程中标或启动以后，工程部相关工程师严格审查施工组织设计。工程师负责施工方案的优化，对施工组织设计进行完善，并提出施工优化措施和方案，经工程总监及总经理审核批准后作为核算的依据。单位工程施工方案预控：工程部相关工程师依据公司批准的实施性施工组织设计，对单位工程的施工方案进行再优化，进一步比较各种施工方案的经济合理性，提出优化方案和措施，形成单位工程施工组织设计，经工程部、项目部集体研究作为责任成本的依据。7.3 工程数量预控制度成控部人员根据施工图和现场实际测量调查，核实项目工程数量实行动态管理。经批准的方案变更等因素引起工程数量的变化，对原确认的工程数量要及时调整，对外包工程数量，一律按技术交底范围内实际完成数量进行确认。7.4 单价预控制度投标单价预控：在投标过程中根据工程项目的具体情况，为保证工程利润最大化，必须将成本控制延伸到投标过程中，通过合理的报价和施工方案，预计工程某些项目将可能出现的优化、变更或索赔，在投标前即将工程单价进行优化，尽最大可能争取利润点。材料及设备采购：工程中标或启动后，工程部经营成本经理立即组织造价人员对价格进行调查，确定材料指导价格，材料指导价与中标价的价差为利润差额。劳务分包单价的确定:工程部经营成本经理根据总经理批准的施工组织设计和现场调查的材料、设备单价，核算项目责任成本预算单价，与中标价的价差形成差额利润；项目部根据核定的责任预算单价，对工程劳务进行招标，确定劳务承包单价。单价的动态调整：根据劳务和材料、设备单价的季节性、周期性、不确定性的特点，单价应进行动态控制。公司核定的单价原则上不允许突破，工程成控部在编制责任预算单价时根据不同情况确定单价的调整范围，当超过调整范围时总经理批准予以调整。项目部应根据情况对单价进行动态控制，对季节性、周期性的材料单价进行预控。8、公司对项目的监控。8.1 、公司定期对项目部进行检查。由工程部、成控部牵头、采购部、行政部、财务中心以及其他各部门参与实施，把责任成本问题解决在初始阶段、解决在部门、解决到个人。主要内容：（ 1）检查项目部责任成本管理情况、落实公司规章制度的情况、项目管理制度的建设和落实情况；（ 2）、检查施工过程中的进度、质量、安全、信誉现状，对业主、监理进行回访反馈；（ 3）、考核项目经济运行情况和完成情况；（ 4）、检查各项基础业务工作，适时进行培训和指导，督促项目部按规定考核。8.2 负责指导项目部收集和整理作业和工序责任成本的方法，建立工序和作业责任成本库，并及时沟通各项目间的成本信息；8.3 收集各项目部责任成本异常变动情况，并且根据项目所提供的资料和现场检查核实，方可予以调整和修正项目责任成本预算；8.4 财务部门必须充分利用资金控制、分阶段的成本分析和审计等手段加强对项目责任成本的监督和控制9、责任成本的考核奖罚办法9.1 为落实项目责任成本控制的奖惩办法，对项目经理部领导班子采用一票否决制，即第一项“项目责任成本落实”指标没有完成，就取消奖励。项目部管理人员的奖惩办法由项目部根据各自的具体情况，进一步细化，制订切实可行的奖罚方案。10、激励措施10.1 为有效地推行项目成本管理，全面提高项目责任成本管理水平，公司将按项目部年度完成产值的万分之二设立项目成本管理基金，用于奖励项目责任成本管理卓有成效的项目管理团队、以及为项目责任成本管理作出贡献的部门和人员。