三权四力——华为干部选拔绝杀技

三权四力华为干部选拔绝杀技-可以编辑的精品文档，你值得拥有，下载后想怎么改就怎么改 -=三权四力华为干部选拔绝杀技华为之所以在国内和国际市场表现优秀，并形成坚强的团队战斗力，其干部选拔和培养方法起到了决定性的作用。华为的不同管理层级和不同业务部门，干部选拔用的是同一套标准，这样才能保证各层级的干部具备执行力、判断力、理解力和人际连接力。华为的干部选拔标准1. 核心价值观是基础华为的核心价值观包括以客户为中心、以奋斗者为本，长期坚持，艰苦奋斗。华为在进行干部选拔的时候，在价值观的判断方面会着重从这3 方面进行判断。对于公司的员工队伍来说，越是高层的人员，越需要认同和传承公司核心价值观。而华为在挑选干部的时候，也是着力选拔那些与华为有共同价值观的人，即华为所说的同心人。2. 绩效是必要条件和分水岭绩效是评价员工的一个重要标准，其结果会影响员工的薪酬、晋升的机会等等。而在华为，只有绩效前25%的人才能被选拔为干部。那怎样的绩效才是华为认可的呢, 第一是最终对客户产生贡献才是真正的绩效，第二是关键行为过程要以结果为导向。第三条是素质能力不等于绩效。换句话说，只有真正表现出绩效的结果才是公司所认可的绩效。3. 品德和作风是底线在选拔干部的时候，凡是不符合品德要求的干部都会一票否决，这个可以通过关键事件来进行考核。例如评价一个干部是否具有艰苦奋斗的工作作风，可以从这几个方面来判断 : 是否实事求是敢说真话 , 用人是否拉帮结派 ,4. 能力是关键成功要素华为从 1996 年就开始和合益进行合作，2005 年华为再度和合益合作，开发了华为领导力模型。这个模型包括3 大核心模块 : 建立客户能力 ; 建立华为公司的能力 ;建立个人能力。其中包括了 9 个关键素质，这9项关键素质后来被衍生为华为在干部选拔的时候会进行的干部评价，叫做“干部9条”。华为的干部 9 条经过实践之后，后来慢慢的演化成了干部4 力，即执行力、-可以编辑的精品文档，你值得拥有，下载后想怎么改就怎么改 -=-可以编辑的精品文档，你值得拥有，下载后想怎么改就怎么改 -=决断力、理解力和人际连接力。其中，高级干部要求具有比较强的决断力和人际连接力 ; 中层干部要有理解力 ; 基层干部要有执行力。华为的干部选拔程序华为在干部选拔过程中间是采用三权分立的方式，分别是建议权、评议权和否决权。准确地说，第一个权利是建议权与建议否决权，第二个权是评议权和审核权，第三个权是否决权和弹劾权。实际上就是把干部选拔的过程从提名，由谁来发起建议、怎样进行建议、由谁来进行审核评议，然后由谁可以提出否决意见。让这三个权利分别由不同的组织进行行使，相互制衡。第一个建议权。由负责日常直接管辖的组织来进行行使，对于在举证组织里面的那些部门来讲，是由他举证的另一方来行使建议否决权。第二个评议权和审核权。评议权是由促进公司过程成长中能力建设与提升的组织来进行行使，也就是华为大学。审核权则是由代表日常行政管辖的上级组织来进行行使。也就是由建议权行使的组织的上级部门来行使。第三个权利是否决权和弹劾权。由代表公司全流程运作要求，全局性经营利益和长期发展的组织来进行行使，实际上就是党委。党委在干部选拔任命的过程中间行使否决权，在干部日常管理的过程中间行使弹劾权，在这过程中由各级员工的举报到经过调查核实，查实确实是这个干部有问题，干部就可以行使否决权和弹劾权。华为的干部发展华为在干部培养、干部的能力提升等方面，非常重视干部上岗的环节。因为华为的干部流动性很大，有很多干部都是跨了多领域进行发展的，华为叫做干部的资质型发展。对于关键岗位的干部，如果管理跨度比较大，华为还会单独给他们进行新干部上岗的 90 天转身计划。华为非常重视对于一线基层干部转身的过程，也开发了相应的基层干部在岗角色认知和实践的检验项目，在这个项目里会进行核心价值观的学习研讨、角色认知的研讨，并且进行半年的在岗实践，然后再进行述职、答辩，合格的人才能够进行人岗匹配。华为的干部选拔的独特做法1. 猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡-可以编辑的精品文档，你值得拥有，下载后想怎么改就怎么改 -=-可以编辑的精品文档，你值得拥有，下载后想怎么改就怎么改 -=华为在干部选拔过程中有一句话叫作: 猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡。意思是说华为的干部一定是要从基层一线来的，没有基层一线成功实践经验的人员是不能被选拔成为干部的。2. 干部是公司资源华为坚决不允许干部只在某个部门或者系统里面循环，特别是对于中高级的干部，会在公司总部层面来进行统一的管理。华为最早有一个“601 干部”，属于这个岗位清单之内的干部，都是由公司统一来进行管理的，这样才能保证干部跨领域、跨体系的进行调配。3. 干部流动频繁华为提倡在岗干部不到三年就要进行岗位调整，而且还倡导之字形发展。也就是说一个干部不是在自己的领域里一直往上走，而烟囱式的发展。呈之字形的发展是在干部的周边领域发展，比如说研发的干部去到市场，去到供应链，再到采购，经过多个业务领域的历练，综合的管理素质、对业务以及端到端流程的理解都会很深刻。4. 能上能下的精神和文化能上能下涉及的范围广，涉及的人员也多，现在在华为已经是大家能够普遍接受和认可的文化现象。能上能下是彻底的能上能下，岗位发生变化之后会易岗易薪。华为每年都会对干部进行末尾的淘汰，高层、中高层和基层都是分层来淘汰10%的干部。如果说不分层的话，可能最后被淘汰的会集中在基层。高层的干部同样也需要进行淘汰，这在华为都是强势执行的。-可以编辑的精品文档，你值得拥有，下载后想怎么改就怎么改 -=