煤炭企业战略重组后财务管理模式探究

煤炭企业战略重组后财务管理模式探究原文作者：郭永彪【摘要】 20XX 年起，按照山西省委省政府的总体部署，对 90 万吨以下的煤炭进行资源整合重组， 实现了大型煤炭的战略重组， 提升了行业竞争力和安全生产管理水平。但是在“后整合时期”， 各整合重组煤炭如何规范财务管理工作，有效防范经营风险， 成为资源整合财务管理中的重要组成部分。 本文通过对煤炭的深入研究和分析探讨，了解整合重组煤炭财务管理工作的现状及存在的问题，并提出相应的解决措施。【关键词】 煤炭 兼并整合 战略重组 财务管理一、引言自 20XX年起，按照山西省委省政府的总体部署，山西省开展了大规模的煤炭资源整合工作，对 90 万吨以下的煤炭进行资源整合重组，使山西煤矿从5000座整合成为约 1000 座，从根本上解决了山西省煤炭的“多、小、散、乱”的格局。煤炭的战略性资源整合重组不但提升了行业竞争力， 同时也全面强化了财务管理能力，实现了从小型煤炭的传统财务管理模式向大型煤炭的规范管理和决策管理的科学的财务管理模式， 同时在“后整合时期”， 各整合重组煤炭如何规范财务管理工作，有效防范经营风险，成为资源整合财务管理中的重要组成部分。本文通过对煤炭的财务管理模式进行调查、 研究，分析当前整合重组煤矿财务管理的现状及存在的问题， 力求能够寻找到一种全面提升煤炭战略重组后财务管理的最适合的方法、 最便捷的途径，以使全面提升山西省煤炭兼并重组整合矿井财务管理水平。二、当前煤炭财务管理现状1、财务管理的内涵财务管理是管理的一部分， 它是按照相关法规制度， 依据财务管理原则， 组织财务活动， 处理财务关系的一种经营管理工作。 简单的说，财务管理就是组织的财务活动，处理其财务关系的一项工作。 财务管理制度是基于特定的财务组织，制定并实施包含组织机构、 管理内容及管理制度的体系， 是在资金的流动过程中所确立的有关财务方面的制度总称。当前煤炭的财务管理有所扩大， 除了原有的资金来源运用、 成本管理和资产管理外，资金结构、国有产权管理、财务政策等方面的设计实施、收益分配、财务预算和财务控制及监督都归入现代财务管理方面。2、煤炭财务管理的内容在我国的大型煤炭绝大多数都是国营，实行法人财产权与出资人所有权分离的政策，煤炭的财务管理主体也较为特殊，显示为法人与所有者两重主体。煤炭的财务管理机构是管理其财务活动的主体，包括总部和分、子公司的财务机构。煤炭的财务管理体制一般由的财务管理主体确定，在煤炭的财务管理机构中实行，包括资金制度、成本制度、经济核查制度、财务预算及评估制度，国有产权管理制度、投资与收益分配制度、财务监督控制制度等。三、煤炭财务管理所存在的问题1、财务管理体制不健全目前我国很多煤炭都是由几个集团构建而成的，而每个集团又都存在着一个核心，这就直接导致了多法人结构的存在。煤炭的内部管理也就相对比较复杂，财务管理是采用分权管理还是集权管理，煤炭都没有一个明确的定式。 目前一些在财务管理的方式上过度分散，使对下属子公司的财务监管不力，不利于从整体利益出发，安排的各种基建活动和投资活动，而下属的子公司片面地追求自身利益的最大化，往往也会出现损害整个集团利益的情况。 论文 2、煤炭的财务体系不够完善由于煤炭的内部关系的复杂化， 使得很难形成一个整体的财务管理体系。 内部的权责划分不明确， 内部结构松散， 整体利益意识还比较薄弱， 使得煤炭的财务管理难以达到高度统一。 全面的财务分析无法实现， 煤炭缺乏一个完善的财务管理体系。3、内部控制不力煤炭的财务管理体系的不完善， 内部协调性差， 并且有很多的煤炭采用了事后控制管理， 而忽略了财务管理中的监督机制。 在财务管理的过程中， 没有从整体利益出发，导致的财务控制只停留在了表面而没有形成控制体系。 并且内部的财务管理人员一味地按领导的指示办事而不遵循会计制度，使得财务状况失实，财务管理混乱。4、现有资金利用不合理很多煤炭对下属子公司的控制方面存在着一定的问题，在资金管理中， 内部多级法人资金分散占用和资金集中管理的需要之间的矛盾已经成为了最突出的问题。经常会出现以下情况： 子公司多头开户导致资金管理严重失控、投资决策过于轻率，子公司不顾自身的实际情况和能力盲目投资，导致整个资金利用率差；资金占用不合理，拖欠货款的情况时有发生；资金周转期长，速度缓慢。5、财务信息预测水平低下目前煤炭的财务管理信息化已日趋完善，传统的会计核算方式正逐步被取代。但是可辅助进行决策的ERP系统还处在低端水平。 例如，很多煤炭采用的用友 ERPNC系统，是国内较为先进的财务信息系统， 但是该系统却无法在经营管理方面发挥其应有的作用，无法对宏观经济信息实施有效的整合并形成量化信息，也就无法在的决策中提供财务信息支持。四、煤炭财务管理一般方式方法1、集权型财务管理模式该模式是一种完全“垂直”的管理模式， 母公司拥有对子公司所有重大财务决策权。在这种模式下， 母公司一般通过财务结算中心将子公司的业务看作是母公司业务的扩大与延伸。 所有战略的决策与经营控制权 （财务与非财务的） 都集中在母公司，母公司拥有子公司的全部财务决策权， 对子公司进行高度集权下的统一规划和管理。 各子公司没有财务自主决策权， 其财务职责是负责母公司所规划的财务内容的具体实施。 母公司对子公司的高度财务集权， 规范子公司的财务活动，使母公司的决策在子公司得以贯彻执行， 能充分发挥集团整体优势。 但是母公司集权后， 子公司往往灵活性较差， 不能根据市场的变化迅速做出调整方案的反应，而且母子公司之间信息传递不及时也影响了母公司决策的正确性。2、分权型财务管理模式这种模式是决策权分散于各子分公司， 母公司起控股公司的作用。 在这种分权模式下，子公司相对独立， 母公司不干预子公司的生产经营和财务活动。 母公司只对子公司完成受托责任的情况进行考核和评价， 以此对子公司进行激励和约束，使子公司能够按照母公司所确定的战略发展方向开展经营活动。 分权型财务管理模式的最大优点是子公司能较灵活地根据市场的变化迅速做出反映， 从而保证了财务决策的及时性和合理性， 使母公司的经营风险和财务风险得以分散， 管理者将更有时间和精力进行集团发展的战略管理。 分权还有助于培养子公司的资金成本意识和风险意识， 使之更谨慎地分配和使用资金。 但母公司分权后， 子公司财务管理活动往往缺乏合理的规范， 甚至有的子公司可能各自为政， 自行定义经营和战略责任，影响集团整体财务目标的实现。 一般处于发展期的集团公司不宜选择此种模式。3、集权和分权结合型财务管理模式由于前两种模式出现了比较明显的缺陷， 集权和分权集合性的财务管理模式应运而生。根据母公司集权程度的不同， 这种管理模式又可分为集权为主、 分权为辅和分权为主、 集权为辅两种形式。 集权为主、 分权为辅的形式主要体现了集权制的优点，避免了由于权利过度集中而造成的子公司缺乏积极性和活力， 也有利于母公司对子公司实施有效的控制。 这种形式比较适用于发展初期的集团。 而发展成熟，并且规模较大的集团则选择分权为主， 集权为辅的形式。 这种形式不但体现了分权制的优点，而且加强了集团内部的协调。4、电子商务环境下的财务管理模式，即星型结构其结构原理是： 在母公司设立财务中心， 以该中心为核心， 集中对集团内各级子公司财务机构的活动进行管理，综合平衡，这种管理实现的是地位均等的管理，不存在由于母公司间接控股而不对其直接管理的情况。各子公司财务机构的具体活动仍然是对其所在子公司负责，为各子公司的经营活动服务。 母公司财务中心是从集团的角度优化配置集团内所有资源，对子公司的财务活动进行监控，但是各子公司仍能有经营自主权。 这种情况下的财务中心可根据具体的财务职能划分若干个分部，各个职能分部可以通过财务中心的数据库获取资金管理范围内的财务数据。而职能分部做出决策信息也可以迅速传递到子公司的财务机构。这种财务管理模式的优点是高度协作性、高效性和信息传递准确性。 电子商务高速的信息传递缩短了母子公司之间地域的差距。母公司可以准确地将指令传递给子公司，便于了解集团总体战略目标和战略意图，提高了集团整体运作效率， 同时，子公司通过络直接和母公司，参与集团的决策并向母公司进行信息反馈。针对以上财务管理模式提出如下建议： 第一，特大型煤炭战略重组后应根据公司的具体情况制定“集权为主， 有效分权控制”的财务管理组织框架， 设立资金审查委员会、投资审查委员会等，各委员会主任分别又由各分管领导担任，建立起财务管理、 会计核算分管体制， 财务管理部分主要采取以成本管理、 资金管理为核心的管理模式， 实现财务管理机制在管理中高效运转。 第二，建立新的财务管理控制制度。 财务管理控制制度要求设置财务管理组织机构， 明确岗位责任制，把责任落实到每个部门，责任具体到每个人。建立起一套完善、科学的财务管理制度，充分发挥各部门的作用，很好地发挥了财务管理在管理中的作用。保证了成本有效控制、 资金有效控制和使用， 推动了集团公司的长远、 健康发展。第三，强化风险管理， 促进健康发展。 的风险管理是针对财务管理内部控制制度的执行情况进行再监督， 以便及时发现问题降低损失。 同时也能够检验财务内部管理制度是否健全， 发现不足之处， 提出改进意见。 要结合自身实际情况制定具体完善的财务内部控制制度， 真正做到事前预测时候控制， 把风险降到最低。 第四，培养高素质的财务管理人员。从整体看，与中国迅速发展的经济相比，财务管理人员整体的职业水平还有一定的差距， 在执行新会计准则上把握不准。 提高财务管理人员整体的职业水平，增强其职业判断能力，显得尤为重要。五、兼并整合重组煤炭财务管理的改进措施1、加强完善财务管理运行机制煤炭首先要更新财务管理观念，肯定财务管理人员在管理中的作用，使财务工作人员的工作贯穿于资金运作、财务情况分析和投资决策之中，从而提高决策的科学性。要建立健全煤炭的财务管理制度， 在财务管理部门内部成立资金结算、财务筹资和财务投资等部门，使财务管理工作真正贯穿于煤炭的整个经营过程中。在做好日常财务管理的基础上不断补充和完善财务工作内容。提高财务管理规章制度的适用性和科学性，建立有效的激励机制和监督约束机制。2、完善财务风险防范和预警机制财务风险是指发生财产损失的可能性， 有效的财务预警机制对防范财务风险具有十分重大的意义。 因而煤炭财务管理工作的重中之重就是防范财务风险， 运用科学手段对投资项目进行风险管理， 提高投资决策的可行性、 科学性。要选定合适的风险指标建立财务风险指标体系。 建立财务风险信息收集传送系统， 及时为煤炭的各部门和下属子公司传送有关数据和风险指标。 制定科学的风险评价方法，预测和评估的财务风险，并根据预测评估的结果，组织和实施防范、化解财务风险的措施。3、加强资金管理为提高管理水平，挖掘资金的使用潜力，加速资金周转，防止资金流失，降低煤炭的财务风险和经营风险，就要以的财务管理和资金管理为中心，将的所有资金纳入预算管理体系， 合理地安排资金的使用。 要对资金集中统一管理， 加快资金的周转速度，防止出现资金管理混乱的局面。 结算中心要坚持效益优先原则，实行总量平衡， 定期编制的年度、 月度资金预算， 并做好组织落实工作。 的材料、设备等物资应该采用集中供应，各部门不得擅自采购， 采购所需要的资金由结算中心根据编制的预算统一进行拨付。4、提高煤炭对外部环境变化的适应能力和应变能力煤炭在财务管理过程中， 应该依据国家乃至国际宏观经济和金融形势的变化趋势和规律， 制定出多种应变措施， 适时调整的财务政策和管理方法， 提高对外部环境变化的适应能力和应变能力，降低外部环境变化可能给带来的财务风险。并且煤炭应该加强对财务管理队伍的建设， 提高财务管理人员素质， 健全投资管理制度，强化财务管理基础， 建立安全有序的财务管理体系， 防范因外部环境变化而造成的财务风险。5、提高决策辅助信息化水平目前国内 ERP决策辅助信息化水平还比较低， 但煤炭应该根据自身的实际生产特点尽可能地进行各子系统和各子资源的整合， 将影响自身经营状况的宏观或是微观因素都整合入该系统中， 从而最大限度地利用现有的 ERP系统决策辅助功能，发挥其作用。 并且煤炭还可以有效地结合成本核算子系统、 生产核算子系统和财务管理子系统，实现信息共享，最大化地发挥 ERP同一平台的作用。