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,按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,*,按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,*,第十三章團隊發展與團隊經營,團隊是什麼？,團隊,是指一套人際互動架構，為確立的目標而建構出來。說得更明確一些，團隊由二人以上組成，這些人：,(1),為達成共同目標戮力以赴，並覺察到其正向互依性；,(2),在達成目標時彼此互動；,(3),知道誰是團隊成員，誰不是成員；,(4),各有特定的角色與功能有待執行；,(5),團隊成員的身分有時間上的限制。,團隊的類型,以,團隊運用場合,來做分類的依據。團隊常見於工作、運動與學習情境中。,所謂工作團隊是指一連串人際互動場合，其建構是為了：,(1),盡可能提高成員執行工作的熟練度和成就；,(2),將個別成員的行動和其他團隊成員調整為一。,所謂,運動團隊,是指一連串人際互動場合，其建構是為了：,(1),盡可能提昇成員的體育表現；,(2),將個別成員的行動和其他團隊成員調整為一。,所謂,學習團隊,是指地位平等的同儕間所形成的一連串人際互動場合，其建構是為了：,(1),盡可能提昇成員的知能獲取；,(2),將個別成員的行動和其他團隊成員調整為一。,團隊的類型（之二）,區分團隊類型的第二種方式是視其,在組織內的用途,來做區隔。,問題解決團隊,由,5,到,12,位同一部門但領域不同的志願者組成，每週聚會一至兩小時，討論提昇品質、效率與工作環境的議題。,專案團隊,的職責在於設計、引介工作改革措施，引入新型科技，和供應商及客戶會晤，並把不同的功能連結起來。,自我管理團隊,由,5,到,15,位職員組成，可以生產出完整的產品或者提供全套服務。,團隊的類型（之三）,另一個觀點從以下三個角度來做團體分類：負責推薦的團隊、負責製造執行的團隊與負責經營的團隊。,負責推薦的團隊,包括任務小組、計畫小組、審核小組、品質小組和安全小組。負責推薦的團隊幾乎都有事先訂定的完成日期。其兩大關鍵議題往往是：,(1),以建設性架構迅速啟動運作；,(2),有效地將其建議提供給必須執行建議事項的同仁。,負責製造執行的團隊,要全神貫注在工作表現上。,負責經營的團隊,很罕見，在結構複雜的大型公司裡尤其如此。雖然許多領導人將負責向其報告的小組視為團隊，實際上，管理人員團體通常並不能算作團隊。高階團隊最難形成，不過，當它能夠順暢運作的時候，它的威力也最為強大。,電子互聯團隊,在電子網路團隊中，成員可以身處世上任何地點；會議唯一要求的是成員坐在螢幕前。和電話交談以及部門間傳遞郵件相較下，每次會議間的溝通可做到非同步，且速度迅捷無比。在這種會議中，參與機會比較平均，較不受聲望和身分地位所影響。,組織脈絡,量產組織架構,的設計旨在降低標準化產品的長期單位成本。在量產組織中，權威階層被生硬地強行置入，而工作則劃分成細小的元件，由個體負責執行，每個人都獨立運作且相互競爭。而,團隊本位高效能組織架構,的設計宗旨，在於推動以持續提昇品質為焦點的團隊。,圖,13-1,組織發展,所謂,組織發展,是運用診斷及介入程序，來提昇組織內部有效能的人際、團體及群際行為。組織運用最少資源而能達成目標的程度，稱做,組織效能,(organizational effectiveness),。,組織發展通常簡稱為,OD,，它運用勒溫率先提倡的行動研究法來提昇組織效能。首先，組織的願景和目標要釐清，凸顯其合作本質。其次，透過下列步驟推動行動研究：,診斷回饋討論與規劃行動重行診斷,打造生產力團隊,獨特的個體組成團隊後，這個結合就會讓生產力激增。團隊生產力取決於其是否能以清晰的合作架構來引導團隊努力，並在團隊成員對團隊有所貢獻時，教導他們所需要的團體技巧（一如本書所討論的眾多技巧）。換言之，這整本書全都是在討論如何打造生產力團隊。清晰的合作目標、有效溝通、優質領導、有效決策、建設性衝突管理和正向的權力運用，這些都是關鍵因素。,團隊效能的研究,團隊生產力並不是團隊成員技術能力與工作能力單純運作下的結果。團隊和團體一樣，要想營造生產力，就得確保成員們體認到強烈的正向互依性，其互動模式能促進彼此的成就與福祉，講究個體績效責任，施展小團隊技巧，並探討團隊歷來的工作效能。,由於團隊有其效能可言，它必須組成、建構和加以護持。護持團隊的工作包括訓練及再訓練成員，並進行團隊營造，以確保其效能會持續提昇。,組成、建構與護持團隊,組成團隊時至少有三個議題要加以斟酌：,團隊的規模要小,以成員的專長、技術、潛能做為依據來挑選,徵調團隊在運作過程中所需的資源,建構與護持：,向團隊揭示其使命,要常常定期舉辦會議,特別留意第一次會議,設定清楚的行為規範,直接衡量團隊在達成目標上的進展,呈現進展,讓團隊接觸到新資訊與事實,提供訓練,常常舉行團隊慶祝會,確保常常召開團隊運作會議,營造團隊向心力,要確保成員們願意共同為達成團隊目標而投入心力，其所牽涉到的過程要分成幾個步驟來談。,第一，高階管理階層賦予團隊初步工作、問題或作業。,這個部分為團隊的行動提供基本方向。,第二，團隊把這項重新建構為共同目的，以便全體成員可以表達他們的意見。第三，共同目標被轉化到操作層次，變成一系列有特色、卓越的、具體而可以測量的表現目標，,例如提昇銷售量,50,。,個體與團隊的績效責任,團隊必須要為達成目標負起責任；每個成員也要負起責任，做好個人份內工作。團隊必須成功；所有的成員必須為了團隊的成功，而以具體的方式做出貢獻，並擔負等量的實際工作。該如何確保，成員能夠要求彼此負責做好個人份內工作呢？其步驟如下所述：,首先，團隊必須清楚知道其目的和目標何在，並且能夠衡量其在達成目標上的進展。,第二，在團隊成員間植入正向互依性。,第三，團隊成員討論：團隊目的該如何轉化為具體而可測量的目標，而這些目標又該如何達成。,團體在訓練方案中的應用,團隊在訓練方案中用途頗廣，理由有以下數端。,第一,，為了精通職務，個體必須在概念上理解自己該做些什麼。當團隊成員向彼此說明自己的學習心得時，這些內容的學習就更為深入，記憶得更久，更常轉化到實際工作情境中。此外，團隊成員對於該如何執行個人職務，發展出共有的心智模式。,第二,，團隊成員可以相互提供適切的回饋，這是個別學習所無法獲得的。,第三,，團隊成員可以互相鼓舞，激勵彼此更努力地學習。,第四,，克盡職責所要求的是，接受訓練者得發展出許多相關的態度和價值觀，並且學習如何執行職務。,團隊營造,團隊營造,(team building),所強調的是：,(1),分析持續運作的工作團隊之工作程序與活動，以提昇團隊生產力；,(2),成員間的關係品質；,(3),成員社會技巧的層次；,(4),團隊因應蛻變中情境與要求而有所調適的能力。,大多數團體營造介入方案都是根據,行動研究模型,(Beckhard,1969;Beer,1976),而來，包含資料蒐集、回饋與行動規劃等步驟。,評估工作品質,要評估工作品質，就得回答兩大問題：,1.,我們要評估的是什麼？,唯有顧客才能夠就某一特定產品或服務，來界定品質的意涵。,2.,我們要如何做評估？,評估方式要簡單、實際，而且讓每一位參與者都能輕易地運用及了解。,流程圖,流程圖,(flowchart),是簡單而威力十足的視覺工具，可呈現出流程中的所有步驟（圖,13.2,）。當團隊需要找出某一流程實際路徑與理想路徑間的偏差值時，就可以採用流程圖。,圖,13-2,因果圖,因果圖,(cause-and-effect diagram),表現出一些結果（研究中的問題）與其可能原因間的關係（圖,13.3,）。它可以用來系統化探索因果間的關連，以便找出問題最可能的成因或效應。這個方法是由石川馨,(Kaoru Ishikawa),所發明的，因為其繪成時形似魚骨而常常被稱做,魚骨圖,。,圖,13-3,檢核表,檢核表,是易於理解的表格，可用來回答這個問題：某些事件發生的頻率有多高？（圖,13.4,）。檢核表協助團隊清點計算，某一事件在指定時間內或一定數量的產品中發生的次數。檢核表啟動了意見轉化為事實的過程。,圖,13-4,巴瑞特圖,巴瑞特圖,(pareto chart),(,是一幅直立的長條圖，可協助團隊從眾多瑣碎的因素中，區別出少數幾個事關重大的問題與成因。它的名字取自義大利經濟學家巴瑞特,(Vilfredo Frederico Damaso Pareto,1848-1923),。他在研究收入不均衡分布的現象時發現，,80,的財富是由,20,的人口所掌控。這個發現被歸納成,巴瑞特原則,(Pareto principle),，或稱,80/20,法則,，意思是,80%,的困擾來自,20,的問題。,表,13-2,圖,13-5,趨勢圖,趨勢圖,(run chart),是線條圖，可用來監控擇定的特點隨著時間推移而產生的變化（圖,13.6,）。它可以讓團隊有機會找出一項特點平均表現上的改變。一般人用趨勢圖來檢視數據，找出一段時間中的趨勢或模式。它可以呈現出某一特點在一段時間內的行為，從而顯現出其平均數上有意義的變動。,圖,13-6,散布圖,散布圖,(scatter diagram),呈現出兩種過程變項或特徵間的因果關係（圖,13.7,；表,13.3,）。它可以呈現，甲變項在乙變項有所改變時會發生何種變化。趨勢圖讓我們追蹤某特點歷經一段時間中的變化，而散布圖則讓我們觀察兩個變項間的關連。散布圖可指出可能關係（及其長處）的存在，但無法證實它。其主要用途是在測試這兩個變項有所關連的假設（例如受訓時數與錯誤率）。,表,13-3,圖,13-7,直方圖,直方圖,(histogram),（原意為歷史圖）顯示出，持續測量的數據是如何群集和分散的（圖,13.8,）。當數據的分配和散布需要加以呈現時，就會用到直方圖。它呈現出事件的發生頻率，以及其最大值和最小值的分布情形。,圖,13-8,全面品質管理,所謂,全面品質管理,，是指運用團隊持續改善產品或服務的製造生產,流程,。它要求的是：效能團隊的組成、訓練與發展；辨識流程並衡量其效能的方法；持續改善流程的意願之打造；聚焦在顧客身上的做法。,全面品質管理程序,全面品質管理是如何運作的呢？它共有六個步驟：,讓全面品質管理奏效的第一步是組成團隊。,第二步是選擇一個流程（子系統）來進行改善。,第三步是採用流程圖和因果圖等工具，清楚界定這個系統。,第四步是針對此流程發展出蒐集資訊的模型，以利分析其效能。,第五步是根據蒐集到的數據所做出的分析，構思出改進理論或方案。,第六步是將可行的變革和持續改進流程予以制度化。,處置團隊中的問題行為,問題行為可能是源自有效團隊運作的障礙。,第一個障礙是缺乏團隊成熟度。,團隊通常需要一些時間來發展其工作模式，使之穩定下來。,第二個障礙是團隊歷史。,根植於昔日做法的規範，有時候可能負面影響團隊成員的現有行為。,第三個障礙是團隊成員動機互有不同（個體的動機幾乎從來都不是純粹以合作為重）。,被動不投入,主動不投入,獨來獨往,獨攬大權,團隊並非萬能,
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