建设工程项目的承发包模式PPT课件

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,建设工程项目的承发包模式,加快推进工程总承包，实现设计采购施工一体化,通过,公开招标投标,，,确定了奥运场馆及相关基础设施的总承包单位,。如,北京城建集团,为国家体育场,“,鸟巢,”,的总承包单位,，,中建一局,建设发展公司为,国家游泳中心,“,水立方,”,的总承包单位,，,中国建筑第二工程局,为,北京射击馆的总承包单位,，,五棵松体育馆建设项目的总承包单位,则为,中关村建设集团北京城建集团承包联合体,。,奥运工程在实施工程总承包过程中，,以合同为依据，不断完善总承包管理机制,，,明确总、分包的责权利，由总包单位对分包单位实行统一指挥、控制、协调和监督,，确保了各项工作的顺利进行。同时，通过,增强配套协作能力,提升了工程总承包管理水平。,通过实施工程总承包，实现了奥运场馆及相关基础设施,设计与施工以及材料设备采购的一体化管理,，保证,在施工过程中能正确贯彻设计意图,，,克服了设计、施工相互制约和脱节的矛盾,，使其能够有机地融合，,有利于整体统筹安排，优化了设计方案，缩短了建设周期，节省了投资，提高了工程建设管理水平,。,同时，由于实施工程总承包，也,减少了业主方的组织协调和合同管理的工作量,，,分散了业主方的风险,。此外，通过实施工程总承包，引入了社会化、专业化的施工服务，保证了奥运工程建设优质、高效地完成。,工程项目发包模式的类型,1,平行承发包,2,施工总承包（,General Contractor,，简称,GC,）,3,施工总承包管理（,Management Contracting,，,简称,MC,）,4,项目总承包（包括两种：,1,）设计和施工总承包,D+B,，即,Design Build,2,）设计,施工,-,采购总承包,EPC,模式,Engineering Procurement Construction,）,5CM,模式（,Construction Management,）,6,伙伴方式,Partnering,7,个体融资方式（如,BOT/PFI,等方式）,8,代建制,总包模式,1,、要有利于投资控制；,5,、有利于整个工程的组织和协调；,2,、有利于进度控制；,4,、有利于合同管理。,承发包模式的选用原则,3,、有利于质量控制；,（,1,）工程发包的概念,工程发包,是指,建设单位,采用,一定的方式,，在政府管理部门的监督下，遵循公开、公正、公平的原则，,择优选定,设计、勘察、施工等单位的活动。,（,2,）工程发包的分类,工程发包分为,招标发包,和,直接发包,两类。,（,3,）建筑法中有关工程发包方式的规定,政府投资的大、中型和限额以上,的工程项目，必须采用,公开招标方式,。,国家投资或控股的大型公共建筑、住宅小区的设计,，应当采用,方案竞投的方式,确定。,应当实行招标但不宜公开招标或邀请招标的,保密工程、特殊专业工程,等项目，可以采取,协议方式发包,，也可以,直接发包,。,中北大学土木工程系,（,4,）工程承包的概念,工程承包,是指承包单位（勘察设计单位、施工单位）通过一定的方式取得工程项目建设合同的活动。,（,5,）工程承包的分类,工程承包分为,总承包、专业承包、分包、联合承包,等多种形式。,（,6,）工程承发包的概念,工程承发包,是一种,商业行为,，,交易双方,为项目,业主和承包商,，双方签订,承包合同,，明确双方各自的权利与义务，,承包商,为业主,完成,工程项目的全部或部分,项目建设任务,，并从项目业主处,获取,相应的,报酬,。,建筑法禁止,非法转包、肢解发包和违法分包,。,转包,是指建设工程的承包人不行使承包者的管理职能，将其承包的建设工程倒手转让给第三人，使该第三人实际上成为该建设工程新的承包人的行为。,非法转包,可以分为两种形式，即：,（一）,全部工程转给他人施工,；,（二）,分包工程发包人将工程分包后，未在施工现场设立项目管理机构和派驻相应人员,，,并未对该工程的施工活动进行组织管理,。,肢解发包,，是指建设工程发包人将应当由一个承包人完成的建设工程肢解成若干部分分别发包给几个承包人或建设工程承包人将其承包的全部建设工程以分包的名义分别转包给第三人的行为。,建筑法,第二十八条规定,：,“,禁止,承包单位将其承包的全部建筑工程,转包,给他人，,禁止,承包单位将其承包的全部建筑工程,肢解,以后以,分包,的名义分别,转包,给他人。,”,分包,指从事工程总承包的单位将所承包的建设工程的,一部分依法发包,给,具有相应资质,的承包单位的行为，该总承包人并不退出承包关系，其,与第三人,就第三人完成的工作成果,向发包人承担连带责任,。,建设工程质量管理条例,第,78,条规定，,违法分包包括以下几种行为：,（一）总承包单位将建设工程分包给不具备相应资质条件的单位的；,（二）建设工程总承包合同中未有约定，又未经建设单位认可，承包单位将其承包的部分建设工程交由其他单位完成的；,（三）施工总承包单位将建设工程主体结构的施工分包给其他单位的；,（四）分包单位将其承包的建设工程再分包的。,返回,1.3.1,平行承发包模式,1,、,平行承发包模式的概念：,平行承发包模式是指业主将工程项目的设计、施工和设备材料采购的任务,分解,后,分别发包,给若干个设计、施工单位和材料设备供应商，并分别和各个承包商签订合同。,2,、,平行承发包模式的优点：,（,1,）将任务分解后发包，在设计和施工阶段有可能形成搭接关系，,可以缩短工期,。,（,2,）任务细分可以减少工作的不确定性，从而,减少风险补偿和管理费用,。,3,、,平行承发包模式的缺点：,（,1,）合同数量多，造成,业主合同管理困难,。,（,2,）系统内部界面增多，,业主组织协调管理工作量增大,。,业 主,设计单位,A,设计单位,B,施工单位,H,施工单位,I,施工单位,J,材料供应商,设备供应商,平行承发包模式合同结构图,监理单位,返回,业 主,设计方,施工总承包,监理单位,1.3.2,设,计,-,施工总承包模式,（,Design,Build,，即,DB,模式）,DB,模式在以房屋建筑为主的民用建筑项目中运用得比较多，项目总承包单位除了全部的施工任务，还包括设计任务。,供应商,2,供应商,1,分包商,2,分包商,1,设计,-,施工总承包,DB,模式优缺点：,优点：,合同关系简单，界面清晰,减少业主协调管理工程量,有利于对投资的控制,缺点：,业主的工程款支出会大一些,设计与施工不能交错进行,对项目质量控制的难度增加（一方面质量标准和功能难以全面准确描述；另一方面业主管理力量不足，缺乏有力的外部监督机制。必须加强外部监督）,1.3.3,设计或施工总承包模式,1,、,设计或施工总承包模式的概念,是指业主将工程项目,设计和施工任务分别发包,给一个设计承包单位和一个施工承包单位，并分别与设计和施工单位签订承包合同。,它是处于工程项目总承包和平行承包之间的一种承包模式；也是建筑业中广泛采用的一种模式。,2,、,设计或施工总承包模式的优点,（,1,）有利于业主对,投资,的控制。,（,2,）有利于业主对工程,质量,的控制。,3,、,设计或施工总承包模式的缺点,（,1,）相对于总承包模式，业主的,协调管理工作量增加,。,（,2,）设计方案和施工条件容易,脱节,。,4,、,建筑法,规定，建筑工程主体结构的施工必须由施工总承包单位自行完成。,业 主,设计分包,A,设计分包,B,设计分包,C,施工分包,X,施工分包,Y,施工分包,Z,设计、施工总分包模式合同结构图,设计总包,施工总包,返回,1.3.4 MC,模式,施工总承包管理模式（,MC,模式），意为,“,管理型承包,”,。,采用该模式时，业主与某个具有丰富施工管理经验的单位（或联合体、合作体）签订,施工总承包管理协议,，负责整个建设项目的施工组织与管理。,一般情况下，施工总承包管理单位不参与具体工程的施工,，而具体工程施工需要再进行招标与发包，分包给分包商完成。但如果施工总承包管理单位也想承担部分工程的施工，它,可以参加该部分工程的投标，通过竞争取得施工任务,。,施工总承包管理模式的合同关系：,（,1,）,业主与分包单位直接签订合同。,（,2,）,由施工总承包管理单位与分包单位签订合同。,返回,返回,返回,特点,（,1,）投资控制方面,大多数情况下，由业主与分包人直接签约，增加业主的风险,（,2,）进度控制方面,缩短建设周期,（,3,）质量控制方面,各分包之间的关系可由施工总承包管理单位负责，减轻业主管理的工作量,（,4,）合同管理方面,业主的招标及合同管理工作量较大,（,5,）组织与协调方面,减轻了业主的工作量,1,施工总承包模式,（,General Contractor,，简称,GC,）,业 主,施工总承包单位,(,只可少量分包,),设计单位,供货商,分,包,商,*,注：此为业主自行发包的部分,*,*,TIME,设计,施工,招投标,施工总承包模式,GC,的项目开展顺序,意为管理型承包,2,施工总承包管理（,Managing Contractor,简称,MC,）,签订施工总承包管理协议,业主,某个单位或联合体,负责整个项目的施工组织与管理,TIME,MC,招投标,施工图设计,方案设计,扩初设计,施工总承包管理,MC,的项目开展顺序,MC,单位与分包单位不签约型,英文名称是,Managing Contractor,简称,MC,意为管理型承包,第一种类型,第二种类型,MC,单位与分包单位签约型,MC,施工总承包管理模式的合同结构,业 主,施工总承包管理单位,设计单位,分,包,商,分,包,商,1,分,包,商,2,分,包,商,m,分供货商,1,分,供货商,2,分,供货商,n,供货商,*,注：此为业主自行发包的部分,第一种类型,MC,的合同结构,*,*,第一种：,MC,单位与分包单位签约型,业 主,施工总承包管理单位,分,包,商,1,分,包,商,2,分,包,商,m,供货商,1,供货商,2,供货商,n,设计单位,第二种类型,MC,的合同结构,第二种：,MC,单位与分包单位不签约型,（,1,）工程开展程序,施工总承包管理,MC,与施工总承包,GC,的对比,（,2,）合同关系,（,5,）对分包单位的管理和服务,（,4,）对分包单位的付款,（,3,）分包单位的选择和认可,（,6,）施工总承包管理的合同价格,1,、合同总价不是一次确定，某一部分施工图设计完,成以后，再进行该部分施工招标，确定该部分合,同价，因此整个项目的合同总额的确定较有依据,施工总承包管理,MC,与施工总承包,GC,相比的优点,2,、所有分包合同和分供货合同的发包，都通过招标,获得有竞争力的投标报价，对业主方节约投资有,利,3,、,MC,单位只收取总包管理费，不赚总包与分包之间,的差价,1.3.5,联合体承包模式,1,、,联合体是指由多家工程承包公司为了承包某项工程而组成的一次性组织机构。,联合体组建的一般原则：,（,1,）联合体是一种,临时性组织,，是为了承包某一工程而成立，工程任务完成后联合体自动解散。,（,2,）联合体内部签订合同（,联合体协议,），明确各方责任、权利和义务，并按各方的投入比重确定其经济利益和风险承担程度。,（,3,）联合体必须产生,联合体代表,，明确联合体的总负责人。,（,4,）用,联合体的名义与业主签订承包合同,。,（,5,）联合体的各方对承包合同的履行承担,连带责任,。,设计,/,施工单位,A,设计,/,施工单位,B,设计,/,施工单位,C,设计,/,施工单位,D,工程设计或施工联合体,业 主,联合体承包模式合同结构图,2,、,联合体承包模式的特点,联合体,增强了竞争能力和抗风险能力,。,业主,的,组织协调管理简单,。,3,、,联合体承包模式在国际上承担大型工程时普遍采用。,返回,CM,模式（,Construction Management,）,起源：,它是,1968,年由美国纽约洲立大学教授商默生提出，全称为“,Fast track construction management”,简称“,CM”,模式。,在国际上常用，在我国不能用,。,内涵：,由业主把项目管理的内容，通过合同方式委托给一家项目管理公司即,CM,单位，由,CM,单位对工程进行全过程的管理。,它采用的方式是设计完成一部分，就进行这部分的招标，这样可以缩短建设周期，,但由于我国不允许边设计边施工，特别是施工图要经过审查通过后才能进行项目施工招标，因此，这种模式目前与我国管理制度相冲突。,特点：,参与项目全过程管理，当参谋，无决策权,1.3.6,建设管理模式（,CM,模式）,1,、,CM,模式的含义,CM,模式是指,CM,单位,接受,业主的委托,，采用“,Fast Track,”,组织方式来,协调设计和进行施工管理,的一种承发包模式。,2,、,CM,模式的特点,（,1,）,采用,“,Fast Track”,生产组织方式,。,（,2,）,委托,CM,单位,。,CM,单位的基本属性是承包商，不是咨询单位,，它与咨询单位的最大不同是可以直接参与施工活动。,CM,单位又区别于一般的承包商，,CM,承包是一种管理型承包，,CM,单位的工作重点是协调设计与施工的关系，在设计阶段就介入项目。,（,3,）,计价方式,。一般采用,成本加利润,的方式。,返回,CM,模式与,MC,模式有一个很大的区别：,CM,单位,对设计的技术、经济方面提供咨询意见。最终向业主收取管理费。,MC,单位,必须按图施工,报价为工程总价,1,2,3,1,2,3,时间,“Fast Track”,快速路径法示意图,方案设计,扩初设计,施工图设计,1,2,3,招标,施工,基本思想：实现设计与施工的充分搭接，缩短整个工程工期。,返回,非代理型,CM,模式,非代理型,CM,模式,是指,CM,单位,不是以“业主的代理”的身份，而是以,承包商的身份,工作。也就是说，在业主与,CM,单位签约后，由,CM,单位直接进行分包的发包，并由,CM,单位直接与分包商签订分包合同,。但是由于,CM,合同和承包合同不同，,CM,单位并不是真正意义上的承包商。,业 主,咨询工程师,建筑师,工程师,分包商,C,供应商,分包商,A,分包商,B,CM,CM/Non-Agency,合同结构图,注： 合同关系 协调关系,非代理型,CM,模式的特点,（,1,）,业主与,CM,单位签订,CM,合同,，与大部分分包商和供应商没有直接的合同关系。,（,2,）,CM,合同与承包合同不同,。,（,3,）,CM,单位与设计单位之间没有合同关系,，但为了实现有效的“,Fast Track”,方式，以缩短项目工期，必须与设计单位紧密协调与合作。,CM,单位与设计单位的关系有时需要业主进行协调。,（,4,）,原则上业主与分包商或供应商之间没有合同关系,，,但业主可保留和分包商或供应商签约的权利。,返回,CM,合同与承包合同的区别,CM,单位介入项目的时间较早,，,CM,合同不需要等到施工图纸出来后才签。,CM,合同一般采用“,成本加利润,”的方式，即合同价由工程费用（,CMcost,）和利润（,CMfee,）两个部分组成。,CMcost,要在,CM,单位与分包商签订合同后才能确定,。,由于,CM,合同价不能预先确定，,CM,单位要对工程费用承担,GMP,责任,。,返回,GMP,是,保证最大工程费用,（,Guaranteed Maximum Price,）的英文缩写。,所谓,GMP,是,CM,单位向业主保证的最大的合同价,，就是通过,CM,单位进行的管理工作，保证实际工程的总费用和利润,不超过,预先商定的一个目标值。,当实际成本超过这个目标值时，超过的部分费用由,CM,单位承担，而业主不给予支付，但节省的部分归业主。,GMP,返回,超过怎么处理？节约怎么处理？,代理型,CM,模式,代理型,CM,模式,是指,CM,单位以“,业主的代理,”的身份参与工作，它,不负责分包的发包，与分包商的分包合同由业主直接签订,。,代理型,CM,模式的特点,（,1,）合同数量多，,业主的合同管理及组织协调工作量大,。,（,2,）,CM,单位是业主的代理，和分包商没有合同关系，因此,CM,单位不承担,GMP,责任，它的风险较小,。,（,3,）,CM,单位和非代理型一样，在,设计阶段就介入项目,，与设计单位的协调关系也相同。,业 主,咨询工程师,建筑师,工程师,分包商,C,供应商,分包商,A,分包商,B,施工承包商,CM/Agency,合同结构图,注： 合同关系 协调管理,CM,返回,1.3.7,伙伴,Partnering,模式,Partnering,模式是业主与项目参与各方之间为了取得最大的资源效益，在相互信任、资源共享的基础上达成的一种短期或长期的相互协定,这种协定突破了传统的组织界限，在充分考虑参与各方利益的基础上通过确定共同的项目目标，建立工作小组，及时的沟通以避免争议和诉讼的发生，培育相互合作的良好工作关系,，,共同解决项目中的问题，共同分担风险和成本以促使在实现项目目标的同时也保证参与各方目标和利益的实现。,业主,承包商,设计方,独立的组织系统,独立的目标系统,紧张、敌对的关系,业主,设计方,承包商,项目上的利益共同体,和谐信任的项目环境,伙伴,Partnering,模式的示意图,传统的,发包模式,伙伴模式,上图为传统发包模式与伙伴模式的对比,Partnering,模式与传统建设模式的比较,Partnering,主持人,Facilitator,业主,XX,项目,业主代表,设计单位,总承包商,材料设备供应商,分包商（业主指定,）,分包商,1,分包商,2,分包商,n,分包商,1,分包商,2,分包商,n,Partnering,的项目组织结构,Partnering,主持人,Partnering,协议负责人,项目评价系统负责人,争议处理系统负责人,参与各方人员组成,参与各方人员组成,参与各方人员组成,中立第三方,Partnering,小组的组织结构,Partnering,模式的核心系统,Partnering,模式的三个核心系统,Partnering,的协议,Partnering,的争议处理系统,Partnering,的评价系统,1.3.8,业主自行管理模式,业主,自己设置基建机构,，负责支配资金、准备场地、委托设计、采购设备材料、招标、施工、验收等全部工作；也可自行组织设计、施工队伍直接进行设计、施工。,返回,1.3.9,委托咨询公司协助业主管理模式,在,项目前期阶段,，业主,可委托咨询工程师进行机会研究、项目建议、可行性研究等,；,在,项目实施阶段,，业主,可委托咨询工程师或监理工程师进行工程监督管理,。,因,咨询工程师或监理工程师,长期从事工程项目的咨询和管理工作，,具有丰富的工程管理经验，故有利于保证工程项目质量和工期，有利于节约投资,。,返回,1.3.10,工程指挥部管理模式,对,大型、重点工程项目,，由,政府主管部门指令,建设单位、设计单位、施工单位、设备生产单位、物资供应单位、银行等相关方派出代表组成工程指挥部,，负责工程项目的管理。,返回,中北大学土木工程系,1.3.11,设计,-,招标,-,建造模式（,DBB,模式）,DBB,模式是国际上最为通用的模式。,世行援助或贷款项目、,FIDIC,施工合同条件和我国的工程项目法人责任制都采用这种模式,。,建设单位进行工程项目的全过程管理,，将设计和施工任务通过招标发包给设计单位和施工单位完成。,施工过程中，业主代表、施工总承包商、监理工程师一起对工程项目进行成本、进度、质量、合同和安全的管理,。,DBB,模式的特点：,（,1,）工程建设,周期长,。,（,2,）设计、施工之间,冲突多，业主管理费用高,。,（,3,）该模式,具有长期积累的工程管理经验,，,有利于合同管理、风险管理和节约投资,。,返回,1.3.12,委托项目管理模式,由,业主委托专业机构（咨询公司或项目管理公司）代表业主进行项目管理,，,这是国际工程项目管理的新趋势。,（,1,）,项目管理服务,（,PM,）。,工程项目管理企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。,（,2,）,项目管理承包,（,PMC).,项目管理承包,=,项目管理服务,+,初步设计,中北大学土木工程系,积极推行建设项目代建制，促进项目管理专业化,在,奥运场馆及相关基础设施建设中推行代建制,，是,北京市首次在政府投资工程中试行代建制,。经过公开招标投标，确定了奥运工程的代建单位，由具有项目综合管理职能的,专业化代建单位代理投资人或建设单位组织和管理项目的建设,。如,北京建工集团、北京鹏森工程项目管理有限责任公司、中国建筑技术集团有限公司、中国航天建筑设计院,分别成为,中国科学技术馆新馆、奥林匹克森林公园网球场和曲棍球场、沙滩排球场、丰台垒球场的代建单位,。,在奥运工程代建制实施过程中，通过成立,代建工程高层领导小组,解决了,多头管理问题,；将履约担保形式多样化以及较低的费率，保证了工程建设的顺利进行；通过创新代建制税务及审计办法，解决了代建制工程项目的财务问题。,中北大学土木工程系,通过推行项目代建制，,有效地控制,了奥运场馆及相关基础设施的,建设规模、工期和成本,，,提高了建设管理水平和投资效益,，为代建制的进一步推广应用做出了,良好示范,。同时，,提升了代建单位的竞争力,，如北京建工集团，是最先启动的奥运工程代建项目,中国科学技术馆新馆的代建单位，成为奥运工程实施代建制的开拓者，这使其积累了丰富的经验，提升了综合实力，,为开拓建筑领域前端业务奠定了坚实的基础,。,返回,中北大学土木工程系,1.3.13 PFI,建设模式,PFI,（,Private-Finance-Initiative,）是一种,利用私人或私有机构,的,资金、人员、设备、技术和管理,等,优势,，从事,公共项目,的,开发、建设、经营,的建设模式。,PFI,是利用私有资金（民间资本或非政府资金）的一种新概念、新模式,。包含：,BOT,及其变体、,PPP,等模式,。,返回,中北大学土木工程系,BOT,模式,BOT,模式,在,20,世纪,80,年代初第一次被土耳其总理厄扎尔运用，它是英文,Build Operate Transfer,的缩写，其含义是 “建设 经营 移交”的投资方式。,BOT,模式就其实质而言，它是一种项目融资方式。,具体做法是：,政府部门,就某一特定项目,向某一投资者集团授予开发、运营、管理和商业利用的特许权,，然后由项目财团建立的,项目公司按照与政府签订的特许协议,，,开发并运营该特许项目,，以偿还并获取利益；,待协议期满后，项目产权无偿移交给政府部门,。,BOT,模式大多用在基础设施项目上。,中北大学土木工程系,BOT,模式的主要优点：,（,1,）,对政府而言，可以开辟资金渠道，弥补政府资金不足,，来完成项目的建设；,BOT,模式,保住了政府对项目产权的控制和所有,，经营期满后，政府可无偿取得所有权。,（,2,）,对项目公司而言，可以扩大经营范围,，,开拓市场,，同时通过项目投资和运营，,获得较好的收益,。,BOT,模式的难点：,（,1,）对,政府来讲，可能会承担较大风险,，较难确定回报率及政府应给予的支持程度（如担保等）。,（,2,）对,项目公司来讲，要面临市场风险、政治风险和由不确定因素引起的费用增加风险,等，还有投资回收的不确定等。,