深入浅出谈并购

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,0,深入浅出谈并购,并购,第一取向,并购，能迅速把相关机遇、相关豪杰集合麾下，,降低交易成本，扩宽经营领域，使涓涓小溪汇成洪流。,并购，是企业壮大的必要步骤和本能追求。,并购,没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种方式的兼并而成长起来的，几乎没有一家大公司主要是靠内部扩张成长起来的。,诺贝尔经济学奖获得者,斯蒂格勒,：,第一要素,企业文化，或者说总裁风格，,是企业的核心竞争力，也是并购的第一要素。,只有火车头动力足够才能多拉快跑。,并购,第一动作,资本营运，比产品经营效率高很多很多，,所以，必须设立专职机构专职人员负责，否则，要么放弃资本逐利本性要么可能差之毫厘谬以千里。,并购,并购动因,1,）扩大经济规模,2,）提高市场占有率,3,）促进企业发展,4,）单纯利润增加,5,）买“壳”上市,6,）降低交易费用,7,）政府推动,8,）决策者兴趣,9,）决策者的政治追求,10,）构建更复杂的资本营运平台,11,）上市公司炒作的题材,12,）克服进入壁垒,并购,并购效应,1,）经营协同效应：,1+1,2,2,）财务协同效应：并购给企业带来财务上带来收益，合理避税，预期效应对并购的巨大刺激；,3,）企业发展效应：有效降低新行业进入壁垒，降低企业发展风险与成本，充分利用经验,成本曲线效应，取得先进的生产技术、管理经验、经营网络、专业人才等各类资源,；,4,）市场份额效应：横向并购减少竞争对手，解决行业生产能力扩大速度与市场扩大速度的矛盾。纵向并购对上下游企业实施有效控制，节约交易成本，降低产业流程风险；,5,）企业形象效应：并购后决策者的成就感得到满足，社会给以积极评价，员工士气提升；,6,）跨入新的行业，实施多元化战略，分散投资风险；,7,）大股东降低持股比例的机会。,并购,并购定义,到底什么是并购？,并购，,兼并与收购的统称，,是企业为了获得其他企业的所有权或控制权而进行的产权交易行为，,目的是对其他企业直接或间接发生支配性影响。,并购,并购效果,医药企业并购举例,并购,日期,收购方,收购金额,被收购方,并购效果,2009.3,默克,411,亿美元,先灵葆雅,默克成为世界第二大制药,2009.3,罗氏,468,亿美元,美国基因泰克,罗氏成为生物制药、抗肿瘤药和诊断领域的全球第一,2009.7,辉瑞,680,亿美元,惠氏制药有限公司,辉瑞制药由一家以生产畅销药为主的公司转变为各种药品的一站式供应商,2009.8,Warner Chilcott,31,亿美元,宝洁处方药部门,丰富其单一的产品线，成为全球性制药公司,2009.9,雅培,66,亿美元,苏威旗下制药部门,使雅培业务多样化，并从此涉足疫苗市场,并购很难,并购,当今世界，并购风潮浩浩荡荡。但，并购的成功率约,30%,从投资回报率评价，成功率约,23%,；从股东回报率评价，成功率约,33%,；从改善财务评价，成功率约,20%,；从管理优化评价，成功率约,16%,。,并购风险,1,并购,战略,价格,兼并后,整合,低,高,重要性,战略不一致,兼并对象,不恰当,出价太高,融资不当,放弃了最关键的利益,整合不成功,并购风,险,险,2,并购,并购风险,并购环境,并购企业,目标企业,资本市场,法律制度,政府行为,利益集团,并购战略,并购经验,整合技能,信息陷阱,抵制并购,并购风,险,险防范,并购,评价,整合,执行,计划,机构整合,人员整合,资产整合,文化整合,业务整合,技术整合,系统整合,公司战略,并购战略,风险,评估与控制,机制,相互沟通,绩效评价,协同优势,经验教训,文化融合,尽职调查,（股权结构、,盈利能力、,市场占有率、,法律、税务、,财务、业务、,被并购意愿等）,认真评估,（优势互补性、,整合难度）,技巧谈判,守法交易,严格按,程,程序并,购,购，会,大,大幅降,低,低风险,。,。,企业价,值,值评估,并购,资产价,值,值,净资产,价,价值,企业价,值,值,成本法,、,、市场,法,法、收,益,益法,并购风,险,险控制,A,、只收,购,购经营,性,性资产,并,并承担,相,相应债,务,务,B,、通过,政,政府安,排,排人员,C,、争取,政,政策优,惠,惠政策,或,或程序,便,便利,D,、预先,设,设置底,线,线,并购,并购内,容,容,生产要,素,素：资,源,源,生产关,系,系：利,益,益,并购,购买企,业,业与购,买,买资产,的,的关系,是购买,猪,猪和购,买,买猪肉,的,的关系,尽管并,购,购企业,是,是以并,购,购资产,体,体现，,但,但在注,入,入并购,方,方的核,心,心价值,后,后资产,有,有了生,命,命力。,并购内,容,容,1,生产要,素,素：资,源,源,实物资,产,产,无形资,产,产：专,利,利权、,专,专有技,术,术、商,标,标、商,誉,誉、特,许,许经营,权,权、委,托,托管理,、,、租赁,、,、联合,等,等。,或有资,产,产：人,力,力资源,、,、客户,资,资源、,技,技术资,源,源、公,共,共关系,资,资源,并购,并购内,容,容,2,生产关,系,系：利,益,益,债权人,：,：负债,、,、预计,负,负债、,或,或有负,债,债,股东：,所,所有者,权,权益,管理者,职工,客户,政府,驻地居,民,民,其他利,益,益相关,者,者,并购,并购方,向,向,并购,1,、向上,游,游或下,游,游产业,并,并购，,完,完善产,业,业链，,降,降低交,易,易成本,；,；,2,、横向,并,并购，,扩,扩大规,模,模，扩,大,大市场,影,影响力,；,；,3,、并购,近,近缘产,业,业，丰,富,富产业,链,链；,4,、并购,热,热点产,业,业，寻,找,找新的,发,发展契,机,机；,5,、并购,决,决策者,心,心怡的,产,产业，,促,促进企,业,业核心,文,文化发,展,展。,支付手,段,段,并购,现金,股权或,股,股票,债券,行政划,拨,拨,承担债,务,务,合同或,协,协议,资金成,本,本,并购,A,、自有,资,资金,B,、借款,C,、股权,A,、自有,资,资金使,用,用成本,=,机会成,本,本,+,财务成,本,本,B,、借款,使,使用成,本,本,=,机会成,本,本,+,财务成,本,本,+,手续费,+,负债率,C,、股权,使,使用成,本,本,=,发行费,用,用,+,股东权,益,益,在不影,响,响对公,司,司的控,制,制权时,，,，股东,权,权益的,付,付出可,以,以控制,在,在可接,受,受的范,围,围内。,杠杆收,购,购,并购,杠杆收,购,购的突,出,出特点,是,是，收,购,购方为,了,了进行,收,收购，,大,大规模,融,融资借,贷,贷去支,付,付（大,部,部分的,）,）交易,费,费用。,通,通常,为,为总购,价,价的,70%,或全部,。,。同时,，,，收购,方,方以目,标,标公司,资,资产及,未,未来收,益,益作为,借,借贷抵,押,押。借,贷,贷利息,将,将通过,被,被收购,公,公司的,未,未来现,金,金流来,支,支付。,杠杆收,购,购作为,一,一种全,新,新的并,购,购方式,，,，其优,势,势和风,险,险同样,的,的明显,。,。,虽然它,能,能够在,资,资金的,筹,筹集、,每,每股收,益,益的提,高,高、激,励,励制度,的,的运用,以,以及扩,大,大经营,规,规模方,面,面给予,企,企业巨,大,大的帮,助,助，尤,其,其是收,购,购资金,筹,筹集模,式,式的变,革,革，很,好,好地克,服,服了传,统,统方式,下,下现金,头,头寸不,足,足的瓶,颈,颈，但,同,同时负,债,债率大,幅,幅上升,，,，伴随,着,着的财,务,务风险,和,和经营,风,风险也,随,随时有,可,可能使,并,并购后,企,企业面,临,临资不,抵,抵债，,甚,甚至是,破,破产的,风,风险。,因,因此，,仅,仅就目,前,前来看,，,，并不,是,是所有,的,的国营,企,企业都,适,适合采,取,取杠杆,收,收购的,方,方式进,行,行并购,。,。,低成本,资,资金来,源,源,并购,1,、并购,基,基金,2,、过桥,贷,贷款,并购操,作,作,并购,1,）股权,收,收购,协,协议转,让,让,定,定向增,发,发,收,收购母,公,公司,要,要约收,购,购,MBO,2,）资产,重,重组,剥,剥离,/,出售劣,质,质资产,和,和债务,重,重组,投,投资,再,再生性,资,资产、,变,变更或,增,增加主,业,业（注,入,入优质,资,资产）,盘,盘活,原,原有资,产,产,托,托管,捐,捐赠,资,资产,置,置换,部分资,产,产置换,重大资,产,产重组,根据证,监,监会,2001105,号文之,规,规定，,上,上市公,司,司资产,置,置换达,到,到下列,指,指标之,一,一超过,50%,，构成,重,重大资,产,产重组,，,，（,1,）主营,业,业务收,入,入；（,2,）总资,产,产；（,3,）净资,产,产。,上,上述指,标,标超过,70%,，须上,发,发审会,；,；,50%-70%,，由证,监,监会决,定,定是否,须,须上发,审,审会。,抵制并,购,购的经,济,济手段,并购,思路一,提,提高收,购,购者的,收,收购成,本,本,方式,1,资产重估,方式,2,股份回购,方式,3,白衣骑士,方式,4,金色降落,伞,伞,思路二降,低,低收购者的,收,收购收益或,增,增加收购者,风,风险,方式,7,去掉皇冠,上,上的珍珠,方式,8,毒丸计划,方式,9,焦土战术,思路三收购,收,收购者,思路四适,时,时修改公司,章,章程，增加,反,反收购条款,反收购条款,1,董事选举,的,的特别限制,反收购条款,2,超级多数,条,条款,反收购条款,3,公平价格,条,条款,抵制并购的,法,法律手段,诉讼策略是,目,目标公司在,购,购并防御中,经,经常使用的,策,策略。诉讼,的,的目的通常,包,包括：逼迫,收,收购方提高,收,收购价以免,被,被起诉；避,免,免收购方先,发,发制人，提,起,起诉讼，延,缓,缓收购时间,，,，以便另寻,白衣骑士,；在心理上,重,重振目标公,司,司管理层的,士,士气。,诉讼策略的,第,第一步往往,是,是目标公司,请,请求法院禁,止,止收购继续,进,进行。,收购方必须,首,首先给出充,足,足的理由证,明,明目标公司,的,的指控不成,立,立，否则不,能,能继续增加,目,目标公司的,股,股票。这就,使,使目标公司,有,有机会采取,有,有效措施进,一,一步抵御被,收,收购。不论,诉,诉讼成功与,否,否，都为目,标,标公司争得,了,了时间，这,是,是该策略被,广,广为采用的,主,主要原因。,目标公司提,起,起诉讼的理,由,由主要有三,条,条：第一，,反,反垄断。部,分,分收购可能,使,使收购方获,得,得某一行业,的,的垄断或接,近,近垄断地位,，,，目标公司,可,可以此作为,诉,诉讼理由。,第,第二，披露,不,不充分。目,标,标公司认定,收,收购方未按,有,有关法律规,定,定向公众及,时,时、充分或,准,准确地披露,信,信息等。第,三,三，犯罪。,除,除非有十分,确,确凿的证据,，,，否则目标,公,公司难以以,此,此为由提起,诉,诉讼,并购,尽职调查很,重,重要,但，通常情,况,况下，目标,企,企业往往并,不,不抵制被并,购,购，只是想,卖,卖个好价钱,。,。,她会精心打,扮,扮自己，把,装,装饰后好看,的,的一面展示,出,出来，而隐,藏,藏了其他的,，,，这就是信,息,息不对称，,或,或称信息陷,阱,阱。,尽职调查的,目,目标就是去,伪,伪存真并找,到,到共振点。,部分原股东,还,还有一定的,责,责任心，希,望,望找到更能,促,促进公司发,展,展的新股东,而,而挑选买方,。,。,尽职调查此,时,时就要找出,卖,卖方真实的,出,出让意愿。,并购,对赌协议的,应,应用,并购,对赌协议就,是,是收购方（,包,包括投资方,）,）与出让方,（,（包括融资,方,方）在达成,并,并购（或