班组长能力素质模型及能力提升规

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,班组长能力素质模型及能力提升规划,一、班组应该管什么,六大目标,五大支撑,指,标,项,目,班前,/,后会、中间过程推进会,“质量零缺陷”、,6S,红牌作战,分层审核、,TPM,、标准化作业三单,工具方法,会议推进,专项活动,星级班组评审、现场发表,定期评审,安全管理体系、个人绩效考核管理,制度保障,1,2,3,4,5,多能工培养、入职培训,废水、废气、危废,交通安全、消防安全,安全,人员,环境,FTQ,、,DRL,、,AUDIT,质量,节拍管理、标准作业,响应,S,P,Q,R,E,人工成本控制、单台辅料,成本,C,班组是现场最基层的管理单位，也是精益生产最基层的执行单位，凡是组织追求的目标、推进的方法策略，班组都应该进行管理、执行。,班组长能力素质模型及能力提升规划,2,什么是班组长的角色？,班组长既是一线领导者，又是一线生产者,。,1,）所受监督。接受上级指令和监督，接受相关职能人员检查和监督；,2,）所施监督。对班组的生产进度、产品质量、材料消耗、安全生产，以及班组成员的工作状态进行监督和检查。,3,）合作关系。与工序链上下游班组协调一致。,4),外部关系。生产型企业班组为客户提供高品质的产品；服务型班组面对面为客户提供服务；,领导者,生产者,合作者,服务者,班组长的角色转换,二、班组长应该怎么定位,班组长能力素质模型及能力提升规划,3,困惑,绩效压力,同级合作,培养员工,自我角色转变,向上沟通,向下管理,班组长能力素质模型及能力提升规划,我要具备哪些能力？,4,三、班组长能力素质模型,对企业价值观的认同是一切事业的基础，良好的基本素质与专业能力是事业成功的保障。,班组长能力素质模型及能力提升规划,5,班组长能力素质车轮模型,中植汽车核心价值观,基本能力,专业能力,执行力,沟通协调,问题发现与处理,员工指导与团队建设,基础能力是班组长的软性技能，是班组长自我管理和团队管理的综合能力；,安全生产能力,质量控制能力,标准化作业能力,确保可生产能力,异常管理能力,持续改善能力,成本控制能力,5S,与目视化管理,1,4,8,专业技能是班组长的岗位专业技能，是班组长日常工作管理的主要工作内容；,深刻理解及认同,中植汽车,的文化使之成为遵循自身行为的准则并通过 各种机会加以传承与延展。,核心的品质要求,模型特色,形象化呈现班组长能力模型，内轮驱动外轮。,执行力,沟通协调,问题发现,处理,员工指导,团队建设,安全生产,质量控制,标准化作业,确保可生产,异常管理,持续改善,成本控制,6S,目视化管理,1,、中植,汽车核心价值观,能力维度,序号,能力要素,能力要素定义,能力要素解释,理论知识点,（应知）,工具模板,（应会）,中植汽车核心价值观,1,中植价值观认同,深刻理解及,认同,中植的文化使之成为,遵循,自身行为的准则并通过各种机会加以,传承与延展,。,公司企业文化,以组织目标为基础，在法律和制度框架内的以人为本的企业文化传承。,四、班组长能力素质模型解读,核心价值观,基本能力,专业能力,班组长能力素质模型及能力提升规划,6,7,2,、基本能力,核心价值观,基本能力,专业能力,能力维度,序号,能力要素,能力要素定义,能力要素解释,理论知识点（应知）,工具模板（应会）,基本能力,2,执行力,明确个人的管理角色，理解其工作岗位相关的职责和任务的标准，按照,PDCA,的工作循环通过各类资源的合理利用阶段性的完成工作任务，保证计划高效顺利实施而达成工作目标。,1,、班组长义务与责任,2,、执行力的意义,3,、企业执行力的五个关键词,4,、增强执行力的措施,5,、如何提升个人执行力,6,、如何指导他人提升执行（工具方法）,3,问题发现与处理,时刻保有问题意识，并能够按问题分析与解决的步骤、有逻辑关系地分析与解决班组管理及现场发生的实际问题并提出应对策略的能力,1,、问题意识,2,、发现问题的方法,3,、常见问题类别（浪费点识别）,4,、问题分析的工具方法、流程,4,沟通协调,有效地运用多种沟通方法和技巧，处理及构筑良好的班组内外的人际关系,1,、团队沟通,2,、班组中常用的信息发送方法,3,、人际沟通的五个技巧,4,、人际沟通的心理学技巧,5,、提升人际沟通影响力,6,、矛盾处理方法,1,、质量前馈、反馈,2,、暗灯系统的使用,3,、交接班记录单,4,、班组会议记录单（早晚会）,5,员工指导与团队建设,明确目标，通过了解班组内各成员的优点并给予表扬和赞同，鼓励员工充分地发挥自己的潜质，提升员工工作中的成就感。确保保证团队有序、高效、融洽、向上的工作秩序,1,、团队精神,2,、认识团队,3,、冲突管理,4,、团队激励,5,、当好教练,(,什么是指导,指导的最佳时机,培养指导技能,指导面谈,1,、作业三单,2,、多能工岗位柔性表,基本能力项包括：执行力、问题发掘与处理、沟通能力、员工指导与团队建设,4,项能力要素，是班组长的管理技能，是指导班组长如何管人（管理团队）。,通过访谈调研，发现班组长普遍对自身的角色认识甚少，没有将自己视为基层的管理者；在与部分班组长交流时发现在与班组内成员、跨班组间、上级等多方进行工作的沟通协调时的方法技巧单一；许多班组长有员工培训的意识，但没有掌握指导员工的方法导致生产过程的标准化程度极大的偏低。,班组长能力素质模型及能力提升规划,7,8,3,、专业能力（,1,）,核心价值观,基本能力,专业能力,专业能力是班组长岗位专业技能，是指导班组长如何管物、管事。其能力主要围绕日常生产运营开展的主要工作及活动内容；同时也是职能部门对现场管理的工作要求，是落实各项经营指标活动单元。,安全防范：做到让员工不生病、不受伤,质量控制：不制造不良，不流出不良，不接受不良,标准化作业：按照作业节拍、作业顺序、标准手持三要素，安全的、高效的作业方法,能力维度,序号,能力要素,能力要素定义,能力要素解释,理论知识点（应知）,工具模板（应会）,专业能力,6,安全防范,时刻保有安全意识，彻底实施防患于未然相关的各项管理活动，运用掌握的安全管理知识或相关经验在班组内做好安全事故预防与现场处理，做到让员工不生病、不受伤。,1,、危险源辨识与风险管控知识,2,、应急管理与现场处置方案知识,3,、安全事故处理流程,4,、班组安全标准化管理流程与标准,1,、班组安全主题培训,2,、班组安全隐患,TOP33,、安全险肇事故报告,4,、安全主题培训教材（一张纸培训）,7,质量控制,班组内开展强化“不制造不良，不流出不良，不接受不良”的质量原则保证产品的各项质量指标达到要求，使不良品流出率为零；响应组员需求；及时、主动实施质量反馈和前馈；执行质量报警流程；准确按要求记录质量信息。,1,、三不原则,员工质量意识再造,3,、工序过程质量控制,4,、线旁物料质量控制,5,、作业品质控制,6,、不合格品的管理与处理,7,、质量改善案例,8,、质量标准作业检查三单,9,、班组质量目标（,KPI,指标）,1,、不合格品处置单,2,、,PCR,报告单,3,、,BPD,中质量指标跟踪和维护,8,标准化作业,以人的动作为中心，排除作业中浪费的操作顺序，按照作业节拍、作业顺序、标准手持三要素，安全的、高效的作业方法。,1,、,TT/ATT/CT2,、,SOS/JES/MDS3,、时间测量,4,、岗位柔性,5,、工时平衡,6,、标准作业改善流程,7,、工艺纪律检查标准,1,、生产线平衡墙,2,、作业三单（,SOS/JES/MDS,）,班组长能力素质模型及能力提升规划,8,3,、专业能力（,2,）,核心价值观,基本能力,专业能力,确保可生产：实现准时化生产、确保生产任务量,异常管理：将正常、异常可视化，发现异常时可立即对应的管理方法,能力维度,序号,能力要素,能力要素定义,能力要素解释,理论知识点（应知）,工具模板（应会）,专业能力,9,确保可生产,能对人、机、料、法,4M,进行有效管理及确认，实现准时化生产、确保生产任务量。,1,、,4M,要点,2,、班组会议（早会、晚会）,3,、线边物料（含在制品）先进先出控制,4,、看板卡投递,5,、空箱返回（无垃圾）,6,、零部件定置定位,1,、考勤表,2,、工具扭矩测定,3,、开线前点检,10,异常管理,对“品质低下等认为会有影响的变化点”从发生前到发生后实施管理；将正常、异常可视化，发现异常时可立即对应的管理方法。,1,、变化点分类,2,、应对变化的基本步骤和要点,3,、变化点可视化管理异常联络路径及流程,4,、,5w1h5,、按灯操作规范与响应,6,、零部件退库流程,7,、空箱返回流程,8,、不合格品、新产品零部件管理流程,9,、溢库零部件流程,10,、先进先出管理,11,、零部件交接流程,12,、看板卡投递、丢失等管理,13,、中心库准时发车管理,14,、调试区,24,小时滞留车管理,1,、,4M,变化单,2,、,PCR,报告,/,问联书,3,、生产线可动率（停线时间与问题记录）,班组长能力素质模型及能力提升规划,9,3,、专业能力（,3,）,核心价值观,基本能力,专业能力,持续改善：对发生在身边（周围）的事情提出改善建议,成本控制：最大限度地消除生产中的各种浪费，最大化的提高产品利润率,6S,与目视化管理：让班组的日常管理成为常态，确保班组每天的生产任务都能顺利完成,能力维度,序号,能力要素,能力要素定义,能力要素解释,理论知识点（应知）,工具模板（应会）,专业能力,11,持续改善,是员工对发生在身边（周围）的事情提出改善建议的一种提案制度，通过他可以对改善公司的体制及公司发展做出贡献，同时也能使员工得到锻炼并成长,1,、持续改善的种类,2,、改善建议的定义及实施目的；,3,、改善建议提出、实施及奖励的流程,4,、改善基础知识、流程及方法,1,、改善建议提出、实施及奖励的流程,12,成本控制,通过开展成本递减活动提升班组成员对浪费的种类进行有效的把握，最大限度地消除生产中的各种浪费，最大化的提高产品利润率,1,、七大浪费的识别、控制与消除,2,、生产物料,/,辅料或劳保用品的管理与改善,3,、工废、料废管理机制,1,、改善提报单,2,、生产物料,/,辅料领用单,3,、劳保用品领用单,4,、可疑品、报废品处理单,13,6S,与目视化管理,以班组管理板为载体让班组的日常管理成为常态，确保班组每天的生产任务都能顺利完成。,1,、班组,6S,标准,2,、,BPD,目视板管理要求,3,、班组长作业管理内容,1,、,BPD,业务计划实施目视板,2,、,5S,审核单,3,、班组长管理内容作业单,班组长能力素质模型及能力提升规划,10,五、如何进行能力提升,班组长能力素质模型及能力提升规划,1,、识别能力要素知识点及班组长现场管理日常应用的表单模板，系统课程体系。,2,、建立课程体系,3,、课程,100%,内化,班组长能力模型,培训课程体系,师资队伍建设,培训复制推广,1,、,2018,年组织,1,期培训班。,2,、授课的同时，提升授课讲师的授课技能，建立自己的兼职讲师队伍；,3,、纳入工厂师资库统一管理,1,、,2019,年扩大培训范围,2,、深化培训类型及课程范围，进一步提升班组长能力素质水平。,学习,+,实践,11,班组长培训课程计划,2018,年中植淳安基地第一期班组长培训计划,序号,课程名称,讲师来源,讲师姓名,培训时间,备注,1,班组长能力模型解析,内部,2,企业文化解读,内部,3,员工指导,内部,4,问题分析与解决,内部,5,班组安全管理,内部,6,现场,6S,管理与应用,内部,7,服务意识与沟通能力训练,内部,8,生产中的,4M,管理,内部,9,生产异常的识别与处理,内部,10,设备管理与日常点检,内部,11,班组标准化作业管理,内部,12,持续改善的方法与流程,