某机械有限公司战略规划项目最终报告

,战略规划项目最终报告,ITI,策略发展规划处,2001,年11月8日,ITI,名录,远景使命,战略目标,事业部策略,核心技能,策略方案,远景使命,核心技能,策略方案,事业部策略,战略目标,战略的顶端就是远景和使命，本终期报告所建议的战略都是建立在以下远景和使命确定的方向和范围内的基础之上,远景使命,远景与使命明确,Purpose /,目的/企图心,永续经营,国际化优秀企业,世界排名“,Top 5”,Mission /,任务,国际化优秀企业,1亿美金（2008年前？）,所从事产业的市场份额,专心、专注、专业,Impact /Outcome/,影响结果,国际知名优秀企业,所有为之付出、奋斗的人在各方面有长足的进步和,更广阔 的人生“舞台”,Guiding Principles/,理念/价值观,做一番有益于人类社会的事业,可以凝聚正直、智慧、勤奋及有相同理念的人,尊重个人价值体现,远景,“我们是一家以成就一番有益人类社会事业为生命意义的人组成的优秀国际化企业”,使命,“凝聚一群正直、智慧、勤奋的人，借由经济地运用资源，快准的达成客户满足为利器，有序地成为在所从事之五金细分行业中世界排名前5名“,远景使命,核心技能,策略方案,事业部策略,战略目标,名录,远景使命,战略目标,事业部策略,核心技能,策略方案,远景使命,核心技能,策略方案,事业部策略,战略目标,以下是对2001-2023年各事业部营业额目标的设定,事业部一（,N/H）,事业部二（,MHE）,事业部三（液体产品）,事业部四（新产品）,2001-2023年各事业部营业额目标,远景使命,核心技能,策略方案,事业部策略,战略目标,战略目标,资料来源:公司资料及,SPC,分析,事业部一以现有产品和改进产品服务一个固定客户；事业部II以改进产品寻求市场扩展；流体产品事业部以产品线的丰富为主；新事业部主要寻求新的产品,战略选择 ,市场深度渗透,加强市场渗透,建立规模效益,撤出低回报事业,降低本钱,提供具吸引力价格方案,开展产品线,延伸产品线,开掘细分市场,营销创新,攻击性促销,设计优秀广告,市场开展,优化配送体系,加强营销功能,市场延伸,加强产品开辟,增强竞争性,企业相关多元化,利用既有能力,建立新能力,获得新事业,建立战略联盟,市场选择方案,现存的,扩展的,新,既有的,改进的,新,产品开展选项,划分市场/产品差异化,完善产品,建立市场区分,垂直多元化,增强品牌形象,加强产品开辟,识别新细分市场,改善产品线,改善产品,扩大产品吸引对象范围,完善价值诉求,提供模仿产品,事业部,I,事业部,III,事业部,II,新事业部,远景使命,核心技能,策略方案,事业部策略,战略目标,战略目标,资料来源:公司资料及,SPC,分析,名录,远景使命,战略目标,事业部策略,事业部目标,市场客户,产品分析,绩效指标,策略里程,核心技能,策略方案,远景使命,核心技能,事业部策略,战略目标,策略方案,资料来源:公司资料及,SPC,分析,战略选择,市场深度渗透,加强市场渗透,建立规模效益,撤出低回报事业,降低本钱,提供具吸引力价格方案,开展产品线,延伸产品线,开掘细分市场,营销创新,攻击性促销,设计优秀广告,市场开展,优化配送体系,加强营销功能,市场延伸,加强产品开辟,增强竞争性,企业相关多元化,利用既有能力,建立新能力,获得新事业,建立战略联盟,市场选择方案,现存的,扩展的,新,既有的,改进的,新,产品开展选项,划分市场/产品差异化,完善产品,建立市场区分,垂直多元化,增强品牌形象,加强产品开辟,识别新细分市场,改善产品线,改善产品,扩大产品吸引对象范围,完善价值诉求,提供模仿产品,运用战略选择模型，可以确定事业部一市场/产品的战略开展方向,N/H,事业部策略-事业部目标-事业部一,远景使命,核心技能,事业部策略,战略目标,策略方案,资料来源:公司资料及,SPC,分析,事业部一的,2002, 2003,年营业额目标预估,注：1. 预估数=过去第一年数*60%+过去第二年数*30%+过去第三年数*10%,2. 2002* 为根据行业经验而得的调整数。,3. 2003年预估使用了2002*数据,资料来源:公司资料及,SPC,分析,远景使命,核心技能,事业部策略,战略目标,策略方案,事业部策略-事业部目标-事业部一,万美元,2002年至2023年事业部一的营业额目标预估趋势图,远景使命,核心技能,事业部策略,战略目标,策略方案,事业部策略-事业部目标-事业部一,资料来源:公司资料及,SPC,分析,事业部一的客户,N/H,是一家以经营,DIY,类五金、机电类产品为主的零售商。其主要经营方式为邮购（约占其年销售额70%），同时还在 中西部十个州拥有40家零售商店,N/H,渠道结构分析 ,工厂,士商,分销商,生产商,零售商,（,N/H）,零售商,最终,客户,远景使命,核心技能,事业部策略,战略目标,策略方案,事业部策略-市场客户-事业部一,资料来源:公司资料及,SPC,分析,运用购置者价值模型来寻找并发现可以通过满足,N/H,的购置者价值而实现的新的营业额增长时机。,购置者价值 满足方式,减少,lead time,Souring,相关采购,专业化,代理,适当库存，优化业务流程，提高服务水平,加强对适合邮购产品，农用产品及,N/H,竞争对手独有产,品的搜寻,加强与其他事业部门的协作与沟通,加强产品线特色与服务水平,改善现有流程，提高效率,远景使命,核心技能,事业部策略,战略目标,策略方案,事业部策略-市场客户-事业部一,资料来源:公司资料及,SPC,分析,成交额（万美元,）,N/H,主要产品线,Agricultural,MHE，Metal Working,Automotive,及,Hand tools,的成交额变化趋势图,资料来源:公司资料及,SPC,分析,远景使命,核心技能,事业部策略,战略目标,策略方案,事业部策略-产品分析-事业部一,成交额（万美元,）,N/H,主要产品线,Air Tools, Outdoors, Caster, Others, Construction,及,Straps&Tie Down,成交额,变化趋势图,资料来源:公司资料及,SPC,分析,远景使命,核心技能,事业部策略,战略目标,策略方案,事业部策略-产品分析-事业部一,对事业部一来说，Air Tools和Caster类是明星产品，最具竞争力，可优先开展。MHE,Metal Working和Others类是现金牛产品，较具竞争力，可选择性开展,大,小,小,大,产品线,BCG,矩阵分析,增,长,潜,力,市场份额,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,1.,Agricultural,2.MHE,3.Metal Working,4. Hand Tools,5. Air Tools,6. Outdoors,7.Caster,8. Others,9. Automotive,10. Construction,11. Straps & Tie Down,远景使命,核心技能,事业部策略,战略目标,策略方案,事业部策略-产品分析-事业部一,资料来源:公司资料及,SPC,分析,Air Tools类(Hose Reel)最具竞争优势，Outdoors和Others类次之。Agricultural和 Construction类产品竞争力最弱,少,多,小,大,产品线,矩阵分析,竞,争,者,数,量,竞争优势,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,1.,Agricultural,2.MHE,3.Metal Working,4. Hand Tools,5. Air Tools,6. Outdoors,7.Caster,8. Others,9. Automotive,10. Construction,11. Straps & Tie Down,远景使命,核心技能,事业部策略,战略目标,策略方案,事业部策略-产品分析-事业部一,资料来源:公司资料及,SPC,分析,基于事业部一的战略开展方向，我们有如下战略性建议,在市场渗透/深化方面：,* 充分运用价格杠杆来调节销售。对价格敏感性较大的产品线，应适时降价以促进销售额增长；对小额，高服务本钱（如现有营业额小于2万人民币），无潜力产品尽可能提高价格以增加利润率；对即将或已经进入衰退期的产品线，适当降价以延长其生命周期。,* 努力增加现有强势产品线的销售规模。,* 通过减少沟通本钱，人力本钱，缩短,lead time,等方式建立低本钱架构,在产品线改进方面：,* 丰富现有产品线,* 改进包装，增强产品吸引力,* 逐步为,N/H,做库存，减少,Lead time.,*,开掘并开辟可以替代其现有名录上 本地造产品。,远景使命,核心技能,事业部策略,战略目标,策略方案,事业部策略-产品分析-事业部一,资料来源:公司资料及,SPC,分析,运用行业市场潜力模型来寻找并量化可能用以弥补事业部一营业额增长缺口的市场潜力所在,市场缺口 战略 潜力预估,产品,线,分,销渠道,产品用途,竞争力,充实，完善现有产品线（如,Straps&Tie Down,类）；改进，推出新产品（如,Hose Reel,等）,争取重点产品线列入N/H 邮购名录以增强曝光度。,争取增加现有产品线的使用范围以拓宽市场,以有竞争力的价格，不断改善的市场定位来赢得更多市场份额,100-150,万美元,100-150万美元,0,200-250万美元。,剔除可能的重叠局部，预估潜力为200-300万美元,远景使命,核心技能,事业部策略,战略目标,策略方案,事业部策略-产品分析-事业部一,资料来源:公司资料及,SPC,分析,绩效考评模型,公司战略,组织角度,团队精神,员工士气,客户角度,最大限度实现客户的购买者价值,流程角度,退货额,索赔额,返工率,财务角度,营业额,利润率 （15%）,营运本钱,应收款,人均产出,运用绩效评估模型找出评估事业部一工作成效的主要内部指标,远景使命,核心技能,事业部策略,战略目标,策略方案,事业部策略-绩效指标-事业部一,资料来源:公司资料及,SPC,分析,长期目标（至2008）,营业额1500万美元,Lead Time,减至此15天，库存15%，人均产值100万美元,拥有7条营业额为,USD150,万的产品线,中期目标（至2005）,营业额目标,USD1300,万,Lead time,减至此18天，库存10%，人均产值90万美元,拥有5条营业额为,USD150,万的产品线,短期目标（至2003）,营业额目标,1100,万美元,实现集中采购以备为,N/H,做库存,提高内部运作效率，减少,Lead time,到 23天，人均产值80万美元,运用战略实现时段模型可以确定事业部一的短，中，长期的具体目标, 策略里程 ,远景使命,核心技能,事业部策略,战略目标,策略方案,事业部策略-策略里程-事业部一,资料来源:公司资料及,SPC,分析,名录,远景使命,战略目标,事业部策略,核心技能,策略方案,远景使命,核心技能,事业部策略,战略目标,策略方案,事业部二(,MHE),采用的主要是拓展市场及产品的战略,战略选择 ,市场深度渗透,加强市场渗透,建立规模效益,撤出低回报事业,降低本钱,提供具吸引力价格方案,开展产品线,延伸产品线,开掘细分市场,营销创新,攻击性促销,设计优秀广告,市场开展,优化配送体系,加强营销功能,市场延伸,加强产品开辟,增强竞争性,企业相关多元化,利用既有能力,建立新能力,获得新事业,建立战略联盟,市场选择方案,现存的,扩展的,新,既有的,改进的,新,产品开展选项,划分市场/产品差异化,专业化,重新定位目标市场,通过自营产品拓展新,客户,垂直多元化,增强品牌形象,加强产品开辟,识别新细分市场,改善产品线,完善产品线,通过降价、缩短,lead time,及专业化等途径来提高产品吸引力,重新定位价值，从贸易向代理逐渐过渡,替代品开辟（如,MHE,中的电动产品),事业部,II,远景使命,核心技能,事业部策略,战略目标,策略方案,事业部策略-事业部目标-事业部二,资料来源:公司资料及,SPC,分析,万美元,在2001年营业额为350万美元的基础上，每年以16%的比率增长，得出2002-2023期间各年的营业额,远景使命,核心技能,事业部策略,战略目标,策略方案,事业部策略-事业部目标-事业部二,资料来源:公司资料及,SPC,分析,从下表看出， 事业部二的零售商型客户逐年减少，而分销商及生产商型客户所占比例却在不断加大,-,客户渠道角色分析,-,32.9%,34.6%,34.4%,零售商,分销商,生产商,1998,1999,2000,2001,2.8%,52.5%,44.7%,41.7%,34.3%,23.9%,11.5%,32.6%,55.9%,远景使命,核心技能,事业部策略,战略目标,策略方案,事业部策略-市场客户-事业部二,资料来源:公司资料及,SPC,分析,要想提高事业部二的客户购置价值，应把主要精力放在降低价格及提高专业化程度上,-,购置价值分析,-,价格低,专业化,将毛利率下调至10%甚至更低,从而刺激营业额的增长,品种系列齐全,品质稳定,与其他,SBU,进行专业合作,集中精力服务于专业化客户,提供专业化服务,购置者价值 满足方式,远景使命,核心技能,事业部策略,战略目标,策略方案,事业部策略-市场客户-事业部二,资料来源:公司资料及,SPC,分析,做为事业部二中的关键产品线，,MHE,中大局部产品线的市场前景不甚明朗,PT,1 2 3 4 5,竞争优势,市场吸引力,5,4,3,2,1,HY,FL,RS,HT,CW,LE,FL,RS,DE,产品,BCG,矩阵,HY: Hydraulic,HT: Hand Truck,LE: Lifting Equipment,CW: Caster & Wheel,DE: Drum Equipment,PT: Packing Tools,RS: Racking & Shelving,FL: Fork Lifts,PT,DE,PT,远景使命,核心技能,事业部策略,战略目标,策略方案,事业部策略-产品分析-事业部二,资料来源:公司资料及,SPC,分析,MHE,中主要产品线,Racking & Shelving、Fork Lifts 、Hand Truck,及,Caster &Wheel,在1998-2003年间的营业额变化趋势,MHE,中各产品线趋势,远景使命,核心技能,事业部策略,战略目标,策略方案,事业部策略-市场客户-事业部二,资料来源:公司资料及,SPC,分析,MHE,中主要产品线,Packing Tools、Drum Equipment、Lifting Equipment,及,Hydraulic,在1998-2003年间的营业额变化趋势,MHE,中各产品线趋势,远景使命,核心技能,事业部策略,战略目标,策略方案,事业部策略-市场客户-事业部二,资料来源:公司资料及,SPC,分析,根据公司历史数据及业务经验，设定事业部二2002及2003年的营业目标,1998-2003,年营业额总表,注：1. 2000*列中的营业额是根据业务经验调整出来的,2. 2002及2003年营业额是前三年营业额的移动平均值,远景使命,核心技能,事业部策略,战略目标,策略方案,事业部策略-市场客户-事业部二,资料来源:公司资料及,SPC,分析,在大力开展,MHE，,其他产品线仅维持的前提下，,MHE,必须以30%的比率增长，到2002年须有260万美元的营业额 ，而设定目标距此尙有60万美元的差距，因此要考虑以下差值补缺渠道,营业额差值补缺,竞争方面,降低价格,提高竞争力,加大对工厂的操作力度,产品线方面利用生产制造中的新产品线,重点通过以下,MHE,中的潜力产品线来实现差值补缺:,Caster & Wheels (,与明礼的可能合作工程）,Hydraulic （,与钛龙的可能合作工程）,Lifting Equipment（,与,PH,的可能合作工程）,Drum Equipment,Racking & Shelving,远景使命,核心技能,事业部策略,战略目标,策略方案,事业部策略-市场客户-事业部二,资料来源:公司资料及,SPC,分析,对事业部二的绩效考评模型补充了传统模式中仅以财务指标做为考核的唯一标准，增加了客户、流程、组织三方面的内容，使考评更加全面,绩效考评模型,公司战略,组织角度,产品革新,员工意见,员工士气,客户角度,客户维持率,客户满意度,客户盈利性,流程角度,问题解决效率,返工率,财务角度,营业额,利润率,总利润,总营运本钱,应收款,人均产出,远景使命,核心技能,事业部策略,战略目标,策略方案,事业部策略-绩效指标-事业部二,资料来源:公司资料及,SPC,分析,下表是对事业部二的短期（2003年），中期（2005年）及长期（2023年）目标的描述,策略里程,Long-Term（2023）,营业额到达1000万美元,MHE,中超过100万美元的产品线至少有5条,自营产品占总营业额的60%以上,MHE,占总营业额的90%以上,人均产值60万美元,Medium-Term（2005）,营业额到达700万美元,MHE,中超过100万美元的产品线至少有4条,自营产品占总营业额的50%以上,MHE,占总营业额的80%以上,人均产值50万美元,Short-Term（2003）,营业额到达500万美元,MHE,中超过100万美元的产品线至少有2条,自营产品占总营业额的30%以上,MHE,占总营业额的70%以上,人均产值40万美元,拥有一位称职的,director,市场,产品、服务,现有,新,新,既有,“,Capture Value of Customer,intentions”,Leverage,Skills/Capabilities,Leverage,Assets/Activities,Existing,Business,(“,Core”),“捕捉客户价值取向,增强技能与能力,增加资产/经营活动,现有业务核心,远景使命,核心技能,事业部策略,战略目标,策略方案,事业部策略-策略里程-事业部二,资料来源:公司资料及,SPC,分析,流体产品事业部战略取向以丰富、完善产品线为主,战略选择 ,市场深度渗透,加强市场渗透,建立规模效益,撤出低回报事业,降低本钱,提供具吸引力价格方案,开展产品线,延伸产品线,开掘细分市场,营销创新,攻击性促销,设计优秀广告,市场开展,优化配送体系,加强营销功能,市场延伸,加强产品开辟,增强竞争性,企业相关多元化,利用既有能力,建立新能力,获得新事业,建立战略联盟,市场选择方案,现存的,扩展的,新,既有的,改进的,新,产品开展选项,划分市场/产品差异化,完善产品,建立市场区分,垂直多元化,增强品牌形象,加强产品开辟,识别新细分市场,改善产品线,改善产品,扩大产品吸引对象范围,完善价值诉求,提供模仿产品,事业部,III,远景使命,核心技能,事业部策略,战略目标,策略方案,事业部策略-战略目标-事业部三,资料来源:公司资料及,SPC,分析,万美元,流体产品事业部至2023年的营业目标为1000万美元,远景使命,核心技能,事业部策略,战略目标,策略方案,事业部策略-战略目标-事业部三,资料来源:公司资料及,SPC,分析,Hose Reel,客户以生产商为主，,OEM,的趋势较为明显,-,客户渠道角色分析：,Hose Reel,-,零售商,分销商,生产商,Manufacturer,2001年,2%,11%,75%,制造商,Maker,12%,远景使命,核心技能,事业部策略,战略目标,策略方案,事业部策略-市场客户-事业部三,资料来源:公司资料及,SPC,分析,Hose reel,的客户购置价值具有明显的制造商客户特点，以低价，专业化为主，同时关注库存风险和制造业地域转移的趋势,-,购置价值分析,-,价格低,产品专业化，系列全，有相当的研发能力,承担库存风险,为进入中国的制造行业及销售市场进行准备,操作采购与制造本钱，采用先进管理方式，包括先进的库存管理方法；根据产品生命周期和竞争状况在适当时机降低利润幅度，加大进入壁垒,加强研发能力，迅速开辟新产品；确保客户中有一定比例的,maker,加强与客户的信息交换，增强库存管理能力，制造标准化,加强时机研究，积极准备,远景使命,核心技能,事业部策略,战略目标,策略方案,事业部策略-市场客户-事业部三,资料来源:公司资料及,SPC,分析,Hose reel 除1系列外，大多数产品线都具竞争优势，8系列产品是明显的明星产品,Hose Reel,BCG,矩阵分析,大,小,小,大,1,2,3,4,7,8,9,O,竞争优势,市场吸引力,远景使命,核心技能,事业部策略,战略目标,策略方案,事业部策略-产品分析-事业部三,资料来源:公司资料及,SPC,分析,根据公司历史数据及业务经验，设定2002及2003年的营业目标,营业额预测,远景使命,核心技能,事业部策略,战略目标,策略方案,事业部策略-产品分析-事业部三,资料来源:公司资料及,SPC,分析,保持,Hose reel,的高速成长率需要在产品线的完善，市场的进一步渗透方面加大力度,营业额差值补缺,产品线方面,加快研发周期，扩展产品系列,市场方面,加强对目前较弱的市场的渗透（欧洲）,竞争方面,关注潜在竞争者和行业竞争状况，适当的时机采取降价策略,远景使命,核心技能,事业部策略,战略目标,策略方案,事业部策略-产品分析-事业部三,资料来源:公司资料及,SPC,分析,事业部的绩效考评以平衡计分卡为基础，全面考察整个事业部的运作与管理，以下给出了各个角度的基本指标,事业部绩效考评指标,公司战略,内部/业务流程/体系,返工率/研发周期/生产效率(工期与工序)/作业标准化程度,客户,客户满意度/客户维持率/客户盈利性/,Maker,所占营业额比例,组织,雇员建议率/产品创新发展率,财务,应收款管理/库存水平操作/成长率/人均产值(工厂)/人均营业额(管理人员,远景使命,核心技能,事业部策略,战略目标,策略方案,事业部策略-绩效指标-事业部三,资料来源:公司资料及,SPC,分析,现实性时间框架设立了本领业部在不同时间阶段的标志性里程碑，营业额，人均产出，下游整合方向及流体产品的多样化是流体产品事业部的主要监控指标, 策略里程 ,“捕捉客户价值取向,增强技能与能力,增加资产/经营活动,现有业务核心,市场,产品、服务,现有,新,新,既有,“,Capture Value of Customer,intentions”,Leverage,Skills/Capabilities,Leverage,Assets/Activities,Existing,Business,(“,Core”),中期(至2005年),营业额达到850万美元,管理人员人均营业额达到40万美元,建立与下游的战略联盟,产品线多样化,别的流体产品比例达到20%,短期(至2003年),营业额达到700万美元,管理人员人均营业额达到30万美元,下游整合的准备工作完成(与国外生产商的合作合资),产品线多样化,别的流体产品比例达到10%,长期(至2008年),营业额达到1000万美元,管理人员人均营业额达到50万美元,建立与下游的合资实体，完成国外生产基地的转移,产品线多样化,别的流体产品比例达到30%,远景使命,核心技能,事业部策略,战略目标,策略方案,事业部策略-策略里程-事业部三,资料来源:公司资料及,SPC,分析,新产品事业部的战略应以垂直多元化为开展方向,战略选择,市场深度渗透,加强市场渗透,建立规模效益,撤出低回报事业,降低本钱,提供具吸引力价格方案,开展产品线,延伸产品线,开掘细分市场,营销创新,攻击性促销,设计优秀广告,市场开展,优化配送体系,加强营销功能,市场延伸,加强产品开辟,增强竞争性,企业相关多元化,利用既有能力,建立新能力,获得新事业,建立战略联盟,市场选择方案,现存的,扩展的,新,既有的,改进的,新,产品开展选项,划分市场/产品差异化,完善产品,建立市场区分,垂直多元化,增强品牌形象,加强产品开辟,识别新细分市场,改善产品线,改善产品,扩大产品吸引对象范围,完善价值诉求,提供模仿产品,新产品,事业部,远景使命,核心技能,事业部策略,战略目标,策略方案,事业部策略-战略目标-新事业部,资料来源:公司资料及,SPC,分析,新产品事业部2023年的营业额为1500万, 新产品事业部营业额增长曲线 ,2002,2003 2004 2005 2006 2007 2023,1500,营业额,万美元,年,远景使命,核心技能,事业部策略,战略目标,策略方案,事业部策略-战略目标-新事业部,资料来源:公司资料及,SPC,分析,客户价值模型,行为,相关性,交易,调查,量化,价值,基于价值的客户细分,确定细分吸引力,模仿购置行为使利润最优化,购置价值分析,基于价值的细分,市场测试,经济评估,产品特色,产品分销,创造产品/运作的流程,与其他,SBU,的内部关系,服务水平,市场渠道,大量,直接,广告信息,价格,制定成功的策略,购置价值,渠道本钱,竞争者产品推出,价值建议,喜好影响,转换本钱,市场份额,收入/利润,通过市场测试确定购置价值研究,测试额外基础,计算细分的,NPV:,统计预测现金流量,本钱方案,行为,竞争者/行业 预期模式分析,输入,输出,购置价值细分组成的建议,客户价值模型是对新产品开展的指导,远景使命,核心技能,事业部策略,战略目标,策略方案,事业部策略-市场客户-新事业部,资料来源:公司资料及,SPC,分析,行业市场潜力模型可以量化不同类型的时机，以对各个增长战略进行筛选,完善产品线,借助自有工厂制造的优势,开辟新客户,开辟新市场,做全球市场行销,吸引新用户,增加现有使用率,竞争性定价,提高营销定位,抢夺份额, 战略 ,产品线,分销,使用度,竞争, 市场差距 ,行业市场潜力 (,IMP),增长机会,现有销售额 (,CS),产品线差距,(,PLG),配送差距,(,DG),使用度差距,(,UG),竞争差距,(,CG),相关行业总销售额,100%,0%,增加,IMP,增加,RIS (,保持,RMS,不变),增加,RMS,开展选项,成长时机 = 行业市场潜力 (,IMP) -,现有销售额 (,CS),真实市场份额 (,RMS) =,现有销售额 (,CS) ,相关行业总销售额 (,RIS),所有潜在客户,最大程度的产品使用, 产品/服务潜在销售的最大化 , 行业市场潜力模型 ,远景使命,核心技能,事业部策略,战略目标,策略方案,事业部策略-产品分析-新事业部,资料来源:公司资料及,SPC,分析,PT,竞争优势,市场吸引力,新产品事业部产品,BCG,矩阵,产品线,产品线,产品线,市场吸引力：,- 空白细分市场的领导者,- 潜在市场地位,- 台湾、欧美目前生产的，未来必然转入中国大陆的产品,- 产品部件多、工时长,- 生产不需高精尖仪器,竞争优势：,- 可利用现有优势,- 现有市场/产品相关性,- 现有核心技能的掌握,新产品事业部的开展方向是结合自身的竞争优势，向吸引力大的市场开展,大,大,小,小,远景使命,核心技能,事业部策略,战略目标,策略方案,事业部策略-产品分析-新事业部,资料来源:公司资料及,SPC,分析,确定短、中、长期目标，可以集中适宜的资源取得最大成效,策略里程,长期（2023）,营业额到达1500万美元,自有工厂56个,产品线56条,中期（2005）,营业额到达600万美元,成立事业部五,自有工厂34个,产品线34条,短期（2003）,营业额到达200万美元,成立事业部四,自有工厂2个（含2个）,产品线2条以上（含2条）,远景使命,核心技能,事业部策略,战略目标,策略方案,事业部策略-策略里程-新事业部,资料来源:公司资料及,SPC,分析,名录,远景使命,战略目标,事业部策略,核心技能,策略方案,远景使命,核心技能,事业部策略,战略目标,策略方案,核心技能及主要技能,公司现在及未来的核心技能及主要技能的分析与比较,核心技能,核心技能：,Sourcing/,整合（系列化）,Teamwork/,团队作战,主要技能：,信用,作业效率,工厂整合,反响速度,品管/研发,客户意图/大客户,核心技能：,市场时机分析/搜寻,行销调研,主要技能：,快速打样能力,工厂管理/操作,资金密集,管理层培训,变革能力,现在,未来,远景使命,核心技能,事业部策略,战略目标,策略方案,资料来源:公司资料及,SPC,分析,名录,远景使命,战略目标,事业部策略,核心技能,策略方案,竞争方式,组织结构,人力资源,资金需求,信息技术,变革管理,远景使命,核心技能,事业部策略,战略目标,策略方案,四个不同的事业部由于各自战略重要性和竞争优势的不同，应运用不同的业务模式来运作,业务模式,战略重要性,大,小,小,大,注：,A.,事业部一(,N/H) B.,事业部二(,MHE),C.,事业部三(,Hose Reel)D.,事业部四(,New Business),竞争优势,D,C,B,A,合作,自主开展,处购/外包,自主/外购,组织设计需求：,实现5000万美元营业额的战略目标,拥有4条主要产品线,专业化，人员分工明确,提高运作效率，有利于人员绩效管理,远景使命,核心技能,事业部策略,战略目标,策略方案,策略方案-竞争方式,资料来源:公司资料及,SPC,分析,以下是建议的新组织架构图,总经理,事业部一,总监,事业部二,总监,事业部三,总监,综合管理部,总监,业务,货控、单证,品管,采购,业务,货控,船务,单证,财务,人力资源/行政/信息技术,MHE,其它产品,研发,营销,研发,支持,工厂,采购,业务,工厂,业务,货控,船务,单证,一厂,采购,九鼎,品管,钛龙,九龙,办事处,新业务开展 会,货控,品管,远景使命,核心技能,事业部策略,战略目标,策略方案,策略方案-组织结构,资料来源:公司资料及,SPC,分析,设立事业部,一的目的在于保障,N/H,业务的稳定增长和服务的专业化水平,事业部一 总监,业务,货控、单证,品管,采购,业务,货控,船务,单证,设立目的,设立事业部,一,的目的如下:,保障业务稳定增长，到2023年到达1500万美元,确保服务水平的专业化,提高营运效率,提高绩效管理水平,角色与职责,事业部级,采购 (,sourcing),物流 (,consolidation),品管 (,Quality Control),销售 (,sales),部门级,业务采购,与客户日常沟通 满足客户询问,新产品推举 售前售后服务（品质，交期等） 收款 供给商管理（选择，定价等）,货控单证,供给商管理（执行，交期，监督等）,单证处理（排产，合同，报关，出口退税，租船定舱等单证）,储运（送货收货，仓储，拼货，租船定舱，托柜等）,协助财务操作，管理供给商应收应付款，外贸货款等款项,品管,供给商管理（监督，选样，品质管理）,出货产品，样品，零配件品质检验,日常业务及其它平行部门技术支持,产品改进,关键工作关系,与综合管理部的搭配（财务，人事，行政管理）,与其它事业部的产品交叉（共同开辟，协作开展）,参与，协助新事业开展 会的工作,远景使命,核心技能,事业部策略,战略目标,策略方案,策略方案-组织结构,资料来源:公司资料及,SPC,分析,人员技能要求,总监,领导能力,业务能力（对市场，客户，产品，供给商，贸易流程的熟练掌握）,管理能力（内部沟通，协调，方案，监督）,部门经理人与部门职员,事业部,一管理者与要求员工注重团队合作，熟悉产品，产业和贸易流程。,业务部经理,业务能力,产品，产业贸易专业知识,语言能力,管理能力,团队建设能力,业务部员工,对产品，供给商的了解,语言能力,学习能力,沟通能力,货控部门经理,业务能力,单证理解程度,与供给商沟通能力,管理能力,方案能力,教练能力,团队建设能力,货控部门员工,单证处理,沟通能力,产品知识,学习能力,品管部经理,业务能力,专业技术水平,专业产品知识,语言能力,管理能力,方案能力,协调能力,团队建设能力,品管部员工,专业技术水平,沟通能力,学习能力,远景使命,核心技能,事业部策略,战略目标,策略方案,策略方案-组织结构,资料来源:公司资料及,SPC,分析,事业部二是公司战略转型的重点，设立事业部二是向上游制造业渗透的核心战略举措,设立目的,设立事业部,二,的目的如下:,实施企业向生产制造转型的战略,本质上提高企业的专业化程度,角色与职责,事业部级,产品线整合 产品线营销,新产品开辟,部门级,各产品部门,产品线营销，销售 客户询问处理 新产品推举,市场信息收集，反响 售前售后服务 收款,供给商管理（选择，定价等）,研发部,产品线的开展，扩充 产品的改进，完善，,新产品的设计，检验 日常业务及其它平行部门技术支持,货控品管支持部门,供给商管理（执行，交期，监督等）,单证处理（排产，合同，报关，出口退税，租船定舱等单证）,储运（送货收货，仓储，拼货，租船定舱，托柜等）,协助财务操作，管理供给商应收应付款，外贸货款等款,供给商管理（监督，选样，品质管理）,出货产品，样品，零配件品质检验,关键工作关系,与综合管理部的搭配（财务，人事，行政管理）,与事业部,I,的产品交叉,（共同开辟，协作开展）,参与，协助新事业开展 会的工作,事业部二 总监,MHE,其它产品,R&D,采购,业务,工厂,业务,采购,钛龙,九龙,货控,远景使命,核心技能,事业部策略,战略目标,策略方案,策略方案-组织结构,资料来源:公司资料及,SPC,分析,人员技能要求,总监,领导能力,业务能力（营销能力，创造性思维能力，对产品认识有相当深度）,管理能力（内部沟通，协调，方案，监督）,部门经理人与部门职员,事业部,二要求管理者和员工具备深刻的产品专业知识和强大的营销能力,产品经理,业务能力,专业的产品、贸易知识,语言能力,谈判、合作能力,管理能力,团队建设能力,各产品线员工,对产品，供给商的了解,语言能力,学习能力,沟通能力,货控部门经理,业务能力,单证理解程度,与供给商沟通能力,管理能力,方案能力,教练能力,团队建设能力,货控部门员工,单证处理,沟通能力,产品,学习能力,研发部经理,业务能力,专业技术水平，优秀市场触觉,专业产品知识,创新能力,语言能力,管理能力,方案能力,协调能力,团队建设能力,研发部员工,专业技术水平,沟通能力,学习能力,远景使命,核心技能,事业部策略,战略目标,策略方案,策略方案-组织结构,资料来源:公司资料及,SPC,分析,事业部,三的设立确保公司在流体产品上的优势地位并累积制造业经验,设立目的,设立事业部,三,的目的如下:,确保并充分发挥公司在流体产品线上的战略优势地位,实施企业向生产制造转型的战略,本质上提高企业的专业化程度,角色与职责,事业部级,流体产品线的整合 流体产品线营销,流体产品相关新产品开辟,部门级,营销销售部,产品线营销，销售 客户询问处理 新产品推举,市场信息收集，反响 售前售后服务 收款,研发部,流体产品线的开展，扩充 流体 产品的改进，完善，,新产品的设计，检验 日常业务及其它平行部门技术支持,货控品管支持部门,单证处理（排产，合同，报关，出口退税，租船定舱等单证）,储运（送货收货，仓储，拼货，租船定舱，托柜等）,供给商管理（监督，选样，品质管理）,出货产品，样品，零配件品质检验,工厂,按照订单生产制造，按时出货 安排，操作库存,合理范围内降低本钱，提高生产效率 保障产品品质,关键工作关系,与综合管理部的搭配（财务，人事，行政管理）,与事业部,I,的产品交叉,（共同开辟，协作开展）,参与，协助新事业开展 会的工作,事业部三 总监,营销销售,研发部门,支持部门,工厂,货控,船务,单证,一厂,九鼎,品管,远景使命,核心技能,事业部策略,战略目标,策略方案,策略方案-组织结构,资料来源:公司资料及,SPC,分析,人员技能要求,总监,领导能力,业务能力（营销能力，创造性思维能力，对流体产品认识有相当深度，具备生产制造管理能力）,管理能力（内部沟通，协调，方案，监督）,部门经理人与部门职员,事业部三的领导者和员工应对流体产品有非常专业的认识，并能够不断开辟新产品,营销销售经理,业务能力,专业的产品、贸易知识,语言能力,管理能力,团队建设能力,营销销售员工,对产品的了解,语言能力,学习能力,沟通能力,货控部门经理,业务能力,单证理解程度,与供给商沟通能力,管理能力,方案能力,教练能力,团队建设能力,货控部门员工,单证处理,沟通能力,产品知识,学习能力,研发部经理,业务能力,专业技术水平，优秀市场触觉,专业产品知识,创新能力,语言能力,管理能力,方案能力,协调能力,研发部员工,专业技术水平,沟通能力,学习能力,厂长,业务能力,机械产品制造管理能力,与供给商沟通能力,财务能力,管理能力,方案能力,教练能力,团队建设能力,远景使命,核心技能,事业部策略,战略目标,策略方案,策略方案-组织结构,资料来源:公司资料及,SPC,分析,综合管理部的核心职责是为各事业部的业务操作提供有效率的服务和支持,设立目的,设立综合管理部的目的如下:,为各事业部的业务运作提供有效率的后勤支持,为各事业部的运作提供财务管理支持,为以后各后勤服务功能的进一步完善打下基础,角色与职责,事业部级,为各事业部的业务操作提供后勤服务和支持,为业务操作提供财务管理支持,部门级,财务会计部,会计核算 资金管理 税务处理 预算决算,为绩效管理提供数据 应收应付款管理,人力资源行政信息部,提供全面后勤支持 行政管理,人事管理 信息技术支持,关键工作关系,为各事业部提供服务支持（财务，人事，行政管理）,协助新事业开展 会的工作,综合管理部总监,财务会计部,人力资源,行政,信息部,远景使命,核心技能,事业部策略,战略目标,策略方案,策略方案-组织结构,资料来源:公司资料及,SPC,分析,人员技能要求,总监,领导能力,业务能力（财务能力，行政规划能力，人力资源管理能力）,管理能力（内部沟通，协调，方案，监督）,部门经理人与部门职员,财务能力和人力资源管理能力是公司进一步开展的必要条件,财务会计经理,业务能力,专业财务能力,贸易流程知识,管理能力,方案能力,团队建设能力,人力行政信息经理,业务能力,人力资源管理能力,制度建设、执行能力,信息技术知识,管理能力,方案能力,协调,远景使命,核心技能,事业部策略,战略目标,策略方案,策略方案-组织结构,资料来源:公司资料及,SPC,分析,新业务开展 会的有效运作是公司得以健康，快速开展的基础和战略得以实现的保障,设立目的,设立新,业务开展 会,的目的如下:,研究市场动态，捕捉新事业开展时机,对公司的业务进行研究分析，为各事业部的业务提供支持,制定，监督实施整个公司的业务规划,角色与职责,研究市场，寻找新事业时机,对各事业部业务进行分析，提供支持,制定公司整体业务规划,关键工作关系,与各部门的搭配,总经理,新业务开展 会,远景使命,核心技能,事业部策略,战略目标,策略方案,策略方案-组织结构,资料来源:公司资料及,SPC,分析,在战略支持和组织变革管理层面对人力资源做一个方向性的规划,人力资源,行政,管理,策略支,持伙伴,员工,后盾,人力资源,管理的多,层架构,组织变,革催化剂,人员、岗位需求,人力资源,现状分析,人力资,源策略,人力资源,差距分析,变革中的,绩效措施,变革沟通,辅助,新职位相,应培训,管理层培,训方案,内部应聘,上岗,关键人员,内外部选择,定义新的组,织架构下人,员技能岗位,需求方案,离职,管理,远景使命,核心技能,事业部策略,战略目标,策略方案,策略方案-人力资源,资料来源:公司资料及,SPC,分析,现金净流量是事业部赢利能力的重要指标,事业部现金净流量计算表,备注：事业部的流动资金计算为采购本钱乘以应付款占用时间800*20/360,事业部流动资金的计算为营业额乘以30%，事业部流动资金的计算为营业额乘以10%,远景使命,核心技能,事业部策略,战略目标,策略方案,策略方案-资金需求,资料来源:公司资料及,SPC,分析,N/H的净现金流量最大，7年的净现金流量为1008万美元；流体事业部次之，为727万美元；其它产品事业部为-2万美元；新产品事业部为-22.5万美元, 事业部净现金流量 ,开展监控,指标,分配战略资金,基于优先顺序,基于财务结构的转变,排列时机,战略奉献,本钱,vs.,收益,风险回报,确定方案,所需资金,事业部,N/H,事业部 其他产品,事业部流体产品,事业部新产品,远景使命,核心技能,事业部策略,战略目标,策略方案,策略方案-资金需求,资料来源:公司资料及,SPC,分析,从战略奉献、本钱,Vs.,收益、风险和监控指标看，,N/H,和,Hose Reel,收益大，风险小, 事业部净现金流量分析,开展监控,指标,分配战略资金,基于优先顺序,基于财务结构的转变,排列时机,战略奉献,本钱,vs.,收益,风险回报,确定方案,所需资金,战略奉献,N/H,的净现金流量最大，属于公司的“现金牛”,Hose Reel,净现金流量次之，属于公司的“明星”,其它产品事业部和新产品事业部投资回收期长，至2023年才能到达,Break-even,本钱,Vs.,收益,N/H,事业部的收益最大，,Hose Reel,次之,其它产品事业部和新产品事业部收益为负数，应慎重考虑,风险,N/H,事业部的风险最小,Hose Reel,次之,其它产品事业部和新产品事业部风险较大,监控指标,投资额,流动资金,收益,现金净流量,远景使命,核心技能,事业部策略,战略目标,策略方案,策略方案-资金需求,资料来源:公司资料及,SPC,分析,分析,ERP,的实施将会对企业造成的主要正负面影响及其功能,ERP,实施的优劣比较及其功能,有效管理决策,标准业务流程,采用业内最正确业务实践建,立业务流程,健全的授权和操作机制,有效的获利分析,及时的客户响应,有预见性的生产方案和排程,目的明确的采购,低销售本钱,转型风险,与企业文化冲突的可能性,初始阶段员工的工作压力可,能增大,正面影响,负面影响,ERP,功能：,业务分析,客户分析,产品分析,供给商分析,财务,会计,财务, 物流管理,库存,物流, 人事管理,绩效管理,订单管理,单证, 生产,生产方案,远景使命,核心技能,事业部策略,战略目标,策略方案,策略方案-信息技术,资料来源:公司资料及,SPC,分析,ERP,的实施将会增加销售，减少本钱，到2005年共为公司带来正现金流200万美元,ERP,实施的资金预算,单位：万美元,远景使命,核心技能,事业部策略,战略目标,策略方案,策略方案-信息技术,资料来源:公司资料及,SPC,分析,以下是配合战略实施前变革管理中特别要关注和解决的问题,变革管理要素,N/H,提供,整合专业服务,向上游整合,为客户提供专业化制造服务,Culture,Leadership,Organization,Structure,Human,Resource,Development,Management,Practices,Information,Technology,Third Party,Relationships,战略（5000万,美元/2023年）,执行/实施,Financial,Capacity,Leadership:,对事业部总监的要求较为迫切,Culture:,文化需要“重塑,”，,要突出经营期持续发展的需要,文化要吸引、留住更多的优秀人才加盟,Third Party Relationships：,强调的是处理好向生产制造过渡阶段现有供给商的关系（包括集中采购、“虚拟工厂”直至转单自有工厂）,Information Technology：,尽快实施,ERP,以保障战略的成功实施,Management Practices:：,提高中层经理的综合管理水平是当务之急,Financial Capacity：,保持健康的盈利机制,对生产制造进行“适当”投资,Human Resource Development：,逐步改善人员的质量和结构,绩效管理 培训 鼓励机制,Organization Structure：,组织重组等的前提是需要2-3个月“变革管理”过渡期,远景使命,核心技能,事业部策略,战略目标,策略方案,策略方案-变革管理,资料来源:公司资料及,SPC,分析,变革要素与战略实施的关系示意,以下变革要素与士商机械现状的联系及关系示意说明,变革管理紧急程度与重要程度比照分析,大,小,小,大,Financial,Capacity,Culture,Third Party,Relationship,Human,Resources,IT,Organization,Management,Practices,Leadership,重要程度,紧急程度,1年,0.5年,1.5年,2年,0年,通过比较企业变革各因素的紧急程度及重要程度，组织架构的改变是当务之急，领导力与信息技术应用紧随其后,远景使命,核心技能,事业部策略,战略目标,策略方案,策略方案-变革管理,资料来源:公司资料及,SPC,分析,变革管理(方案表),关键的任务,O,organization Structure,Leadership,Information Technology,Human