流程管理及运作管理讲义

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,193,运作管理系列讲座,流程管理,Ford传统,流,流程：,1、采,购,购部门,向,向供货,商,商发出,订,订单，,并,并将订,单,单的复,印,印件送,往,往应付,款,款部门;2、供,货,货商发,货,货，福,特,特的验,收,收部门,收,收检，,并,并将验,收,收报告,送,送到应,付,付款部,门,门(验,收,收部门,自,自己无,权,权处理,验,验收信,息,息);3,、,、同时,，,，供货,商,商将产,品,品发票,送,送至应,付,付款部,门,门，,当,当,且,且仅当,“,“订单,”,”，“,验,验收报,告,告”以,及,及“发,票,票”三,者,者一致,时,时，应,付,付款部,门,门才能,付,付款。,而,而往往,，,，该部,门,门的大,部,部分时,间,间都花,费,费在处,理,理这三,者,者的不,吻,吻合上,，,，从而,造,造成了,人,人员，,资,资金和,时,时间的,浪,浪费。,案例：福,特,特北美汽,车,车公司付,款,款流程重,组,组,当时福特,北,北美预付,款,款部门雇,佣,佣员工500余人,，,，冗员严,重,重，效率,低,低下。他,们,们最初制,定,定的改革,方,方案是:,运,运用信息,技,技术，减,少,少信息传,递,递，以达,到,到裁员20%的目,标,标。,但是参观,了,了Mazda(马,自,自达)之,后,后，他们,震,震惊了，Mazda是家小,公,公司，其,应,应付款部,门,门仅有5,人,人，就算,按,按公司规,模,模进行数,据,据调整之,后,后，福特,公,公司也多,雇,雇佣了5,倍,倍的员工,，,，于是他,们,们推翻了,第,第一种方,案,案，决定,彻,彻底重建,其,其流程。,怎样解决,这,这个问题,？,？,Ford,新,新流程,1、采购,部,部门发出,订,订单，同,时,时将订单,内,内容输入,联,联机数据,库,库;2、供,货,货商发货,，,，验收部,门,门核查来,货,货是否与,数,数据库中,的,的内容相,吻,吻合，如,果,果吻合就,收,收货，并,在,在终端上,按,按键通知,数,数据库，,计,计算机会,自,自动按时,付,付款。,Ford,公,公司流程,重,重建的成,果,果,福特公司,的,的新流程,采,采用的是,“,“无发票,”,”制度，,大,大大地简,化,化了工作,环,环节，带,来,来了如下,结,结果:1、,以,以往应付,款,款部门需,在,在订单、,验,验收报告,和,和发票中,核,核查14,项,项内容，,而,而如今只,需,需3项,零件名,称,称、数量,和,和供货商,代,代码;2、,实,实现裁员75%，,而,而非原定,的,的20%;3、由于,订,订单和验,收,收单的自,然,然吻合，,使,使得付款,也,也必然及,时,时而准确,，,，从而简,化,化了物料,管,管理工作,，,，并使得,财,财务信息,更,更加准确,。,。,Ford,公,公司流程,重,重建的启,示,示,1、面向,流程,而不是单,一,一部门。,倘,倘,若,若福特仅,仅,仅重建应,付,付款一个,部,部门，那,将,将会发现,是,是徒劳的,，,，正确的,重,重建应是,将,将注意力,集,集中于整,个,个“物料,获,获取流程,”,”，包括,采,采购、验,收,收和付款,部,部门，这,才,才能获得,显,显著改善,。,。2、大胆,挑,挑战传统,原,原则。,福,福特,的,的旧原则,：,：当收到,发票,时，我们,付,付款。,福,福特的,新,新原则：,当,当收到,货物,时，我们,付,付款。,旧,旧原,则,则长期支,配,配着付款,活,活动，并,决,决定了整,个,个流程的,组,组织和运,行,行，从未,有,有人试图,推,推翻它，,而,而BPR,的,的实施就,是,是要求我,们,们要大胆,质,质疑，大,胆,胆地反思,，,，而不能,禁,禁锢于传,统,统。,其他的成,功,功案例,IBM信用卡公司通过业务流程重组工程，使信用卡发放周期由原来的,七天缩减到四个小时,，即提高生产能力100倍；,柯达公司对新产品开发实施企业业务流程重组后，结果把35毫米焦距一次性照像机从产品概念到产品生产所需要的开发时间一个子缩减了50%，从原来的38周降低到19周；,一家美国的矿业公司实现了总收入增长30%，市场份额增长20，成本压缩12以及工作周期缩短25天的好成绩；,欧洲一个零售组织将工作周期缩短了50%，并使生产率提高15；,一家北美化学公司的订单传递时间缩短了50还多，所节约的成本超过300万美元。,从两个最,常,常见的词,谈,谈起,什么是顾,客,客？什么,是,是订单？,顾客就是,那,那些我们,为,为之做事,的,的人，每,个,个人都有,顾,顾客，,只是名称,或,或许不同,而,而已，但,他,他们都是,顾,顾客；,订单无外,乎,乎是来自,顾,顾客的一,个,个请求，,即,即顾客需,要,要我们,为他做些,什,什么。,你清楚你,所,所处的组,织,织环境么,？,？,在你的企,业,业里，从,你,你收到一,个,个订单开,始,始到这个,订,订单被满,足,足并送货,到,到顾客止,，,，其间有,多,多少不同,的,的职能、,组,组织或部,门,门插手了,？,？换句话,说,说，就是,为,为了满足,这,这个订单,究,究竟有多,少,少人介入,了,了？,你知道顾,客,客将会哪,些,些要求吗,？,第一点，,顾,顾客要求,要快（fast）,。,他会说,我,我马上要。,第二点，,顾,顾客要求,要,要,正确（,right,）,。,第三点，,顾,顾客要求,要,要,便宜（,cheap,）,。,第四点，,顾,顾客要求,是,是要,容易（,easy,），,容易与之,做,做生意。,顾客喜欢什么？,你,你要做什么？,4P 、 4C 还是 ,4P(,鲍敦,): Product（产品）,、,、,Price（价,格,格）、Place（地,点,点，即分销，或,曰,曰渠道）Promotion（促销）,6P,(,Kotler)Power（,权,权力）PublicRelations (公共,关,关系)。,4C(,劳朋特,) Customer（顾客,）,）Cost（成本,）,）,Convenience（便利,）,）,Communication（,沟,沟通）,还有什么？,Time (时,间,间),Quanlity（质量）,Cost（成本,）,）,Service,（,（服务）,流程在传统组织,中,中的陷阱,一个常用公式计,算,算被浪费掉的时,间,间，就是,VT,除以,ET,，即有价值时间除以流逝的时间。在一个顺利运,行,行的流程操作中,，,，它应该等于,1,。那么，在一个,典,典型的组织中,VT,除以,ET,是多少呢？,提示：它不是,1,。通常，它小于,0.05,。也就是有超过,95,的时间被白白,的,的流逝掉了。,一个大保险公司,，,，其处理一个新,申,申请的,VT,是,26,分钟，那么流逝,的,的时间呢（,ET,）？,28,天。也就是花了,近,近一个月的时间,做,做了一个半小时,的,的工作。另外有,一,一个大的电子公,司,司，其产品开发,的,的,VT,与,ET,之比是,0.001,，即,99.9,是浪费掉的时,间,间。,为什么会这样呢,？,？,原因：就是存在,着,着组织之间的隔,墙,墙。我们想它快,，,，但它很慢地才,流,流到我们这里；,我,我们想它正确，,但,但我们拿到它时,却,却是错误的。为,什,什么呢？还是那,一,一道道无形的墙,，,，一个组织到另,一,一个组织，其间,的,的隔墙就是错误,的,的滋生地。为什,么,么呢？误解、错,误,误传达和沟通。,信息的不,对,对称,什么是一个流程,呢,呢？,定义：,一个流程就是一,组,组能够一起为客,户,户,创造价值,的,相互关联,的,活动进程,（跨越部门的业,务,务行程 ）。,首先，流程是一,组,组活动，而非一,个,个单独的活动。,其次，流程是一,组,组能够创造价值,的,的活动。,ISO9000,：,：,一个流程就是一,组,组将输入转化为,输,输出的,活动进程,。,企业的作业流程,核心作业流程1、各项作业,活,活动:包括识别,顾,顾客需求、满足,这,这些需求、接受,订,订单、评估信用,、,、设计产品、采,购,购物料、制作加,工,工、包装发运、,结,结帐、产品保修,等,等等。 2、,管,管理活动:包括,计,计划、组织、用,人,人、协调、监控,、,、预算和汇报，,以,以确保作业流程,以,以最小成本及时,准,准确地运行。3、信息系统:通过提供必要,的,的信息技术以确,保,保作业活动和管,理,理活动的完成。,支,支持作业,流,流程包括设,施,施、人员、培训,、,、后勤、资金等,，,，以支持和保证,核,核心流程。,企业的作业流程,流程的组成要素,和,和特点,流程的六要素：,输,输入的资源，活,动,动，活动的相互,作,作用（结构）,输,输出的结果，顾,客,客，价值,流程的特点：目,标,标性有明确,的,的输出（目标或,任,任务）,相,相关性,流,流程的活动是互,相,相关联的,动,动态性,流程中的活动,具,具有时序关系,层次性活动,中,中又有子流程,机,机构,性,性有串联，,并,并链，反馈等结,构,构,输入资源,输出结果,若干活动,我满意，因为流,程,程,为我创造了价值,什么是流程管理,（,（BPM）呢？,认识流程,建立流程,运作流程,优化流程,再认识流程,流程管理是从流,程,程角度出发，关,注,注流程是否增值,的,的一套管理体系,怎么理解“增值,”,” ？,顾客愿意付费的,就,就是增值的（哈,默,默）！,以顾客为导向，,对,对关键流程（不,是,是岗位或个人）,建,建立绩效指标。,怎么知道哪些环,节,节是“增值”的,？,？,案例：美容美发,行,行业的标准流程,客户,接待,进门,需求,无,有,分配技师,服务,买单,送客出门,流程管理的思想,原,原则,组织结构,以产出为中心,而不是以任务为,中,中心，打破职能,界,界限划分，尽可,能,能将流程中的跨,越,越职能部门有不,同,同专业的人员完,成,成的工作环节集,成,成起来合并成单,一,一任务，由单人,完,完成。,要全才还是专才,？,？,流程管理的思想,原,原则,MBL（全美第,十,十八大人寿保险,公,公司）：,原,原来，从顾,客,客填写保单，到,信,信用评估，承保,，,，直到开局保单,需,需要经过三十个,步,步骤，跨五个部,门,门，19位员工,，,，最快24小时,完,完成申请过程，,而,而正常需要5到25天。而真正,有,有效时间不到17分钟，其他99.9%的等候,时,时间没有创造任,何,何价值；MBL总裁,提,提出将工作效率,提,提高60%的目,标,标。,你觉得他们会怎,样,样做？,流程管理的思想,原,原则,MBL的新做法,是,是扫清原有的工,作,作界限和组织障,碍,碍，设立一个信,职,职位专案经,理,理（CaseManager,）,）从接收保,单,单到签发保单的,全,全部过程负有全,部,部责任，也具有,全,全部权力。建,立,立了共享数据库,，,，和计算机网络,辅,辅助系统；,只有遇到棘手问,题,题才请求专家帮,助,助。,成效：削减了100个原有职,位,位的同时，每天,工,工作量增加了一,倍,倍，处理一份保,单,单直需要4个小,时,时，即使是较复,杂,杂的任务也最多,需,需要,25天。,我一个人就“搞,定,定”了!,流程管理的思想,原,原则,让那些需要得到,流,流程产出的人自,己,己执行流程,不,不然，,即,即使采购一只铅,笔,笔，其间接成本,可,可能高于产品成,本,本,将信息处理工作,纳,纳入产生信息的,实,实际工作环节中,如,如：如,福,福特的付款流程,利用信息系统，,将,将各地分散的资,源,源视为一体，统,一,一管理。,如,如：惠普公,司,司重建采购流程,，,，建立标准采购,系,系统，统一通供,应,应商签订总的采,购,购合同，下属制,造,造单位根据系统,各,各自发出订单。,结,结果,：,：发货及时率提,高,高150%，交,货,货期缩短50%,，,，潜在顾客丢失,率,率降低75%；,并,并且由于折扣，,采,采购成本大幅下,降,降。,流程管理的思想,原,原则,把决策点下放到,业,业务执行点，在,业,业务流程中建立,控,控制程序；,流程多样化；,如,如航空,旅,旅客登机流程，,商,商务仓和经济仓,的,的登机流程。,单点接触顾客；,信息单点录入，,避,避免重复录入；,流程管理与ISO9000体系,冲,冲突么？,ISO9000,强,强调的是质量的,标,标准化；而流程,管,管理是强调流程,的,的建立和优化；,在优化的流程上,建,建立规范；,规,规范,不,不是一成不变的,，,，管理规范平稳,运,运营一段时间后,，,，当环境变化是,需,需要对流程进行,系,系统的改进，然,后,后在建立新的规,范,范。,BPR是怎样提,出,出的？,自从亚当斯密在国民财富的性质和原因的分析（即国富论）中首次提出劳动分工的原理以来，这套商业规则指导企业的运行与发展长达两个多世纪。先是美国汽车业的先锋开拓者亨利福特（HenryFord）一世将劳动分工的概念应用到汽车制造上，并由此设计出世界上第一条汽车生产流水线，大规模生产（MassProduction）从此成为人类历史上的现实。几乎与福特同时代的通用汽车公司总裁艾尔弗雷德斯隆(AlfredSloan)在福特的基础上将劳动分工理论再次向前推进一步，斯隆实际上树起了劳动分工理论发展的第三个里程碑。福特根据劳动分工原理化解汽车装配工作，把它拆成一系列毫不复杂的任务，使每个工人的工作都简单易学。然而，人员协调和工人工作成果的组合过程却因此而变得复杂非常，管理方面显然跟不上高效率工厂系统的需求了。斯隆正是在此基础上，将劳动分工的理论应用到管理部门的专业人员之中，并使之与工人的劳动分工呈平行发展之势。有了这样完整的工人及管理人员的系统分工，汽车业才真正称得上“大规模生产”。,BPR是怎样提,出,出的？,在二十世纪即将结束的九十年代，这套劳动分工规则受到了挑战。大规模生产已越来越多的被大量定制（MassCustomization）所替代。Hammer和Champy以思想家的口吻开始了对我们所处的时代的企业革命的描述：“一整套两个多世纪之前拟订的原则在19世纪和20世纪的岁月里对美国企业结构、管理和实绩起了塑造定型的作用。在这本书里，我们说，现在应该淘汰这些原则，另订一套新规则了。对于美国公司来说，不这样做的另一条路是关门歇业。”这里，Hammer和Champy所说的新规则就是当今风靡全球的业务流程重组（BPR）。,BPR是怎样提,出,出的？,影响我们时代的企业的三股力量就是：,顾客（Customer）、竞争（Competition）和变化（Change）,简称为“3C”。,80年代初期至今，买卖双方的关系发生了重要变化，现在完全是买方市场，顾客主宰着买卖关系。亨利福特一世要将黑色的T型车卖给整整一代美国人的时代早已结束了。甚至在市场营销领域，美国营销学家E.J.麦卡西于六十年代提出的营销组合“4Ps”也开始让位于“4Cs”。,传统的职能型的,组,组织的利弊,优点：专业化分,工,工,拿到一项工作，,不,不管它是否满足,一,一个订单、,开发一个产品或,回,回复一个顾客的,询,询问，我们,都会将它分解成,一,一系列简单的任,务,务。,这里的假设是：,给,给简单的人简单,的,的任务。,缺点：关注的中,心,心“老板“而不,是,是”客户”,执,执行，,监,监督和决策权严,格,格分离,“横向“流程没,有,有统一的控制，,难,难以协调,对外接口不统一,，,，如销售部门只,负,负责处理销售问,题,题，,顾客关于发票的,问,问题就必须去找,财,财务部门。,职能部门间界限,会,会导致一些无效,工,工作的存在，而,这,这,些工作仅仅是为,了,了满足公司内部,的,的需求,“是流程决定组,织,织，而不是组织,决,决定流程”,强健,肥胖,有利环境,不利环境,强健的组织在有,利环境变现强劲,肥胖的组织在有,利环境变现安逸,强健的组织在不,利环境斗志高昂,肥胖的组织在不,利环境摇摇欲坠,“金字塔”,“扁平化”,供应链环境下的,流,流程价值链,（,（Porter,）,）,库存,生产制造,销售,售后服务,采购,内部价值链：,零售商,分销商,制造商,供应商,外部价值链：,什么是BPR?,BPR是一种改,进,进思想，它的目,标,标是通过重新设,计,计组织经营,的流程，以使得,这,这些流程的增值,内,内容最大化，其,他,他方面的,内容最小化，从,而,而获得绩效改散,的,的跃进。,流,程,程,重,重,组,组,的,的,结,结,果,果,应,应,该,该,体,体,现,现,在,在,：,：T(,时,时,间,间)Q(,质,质,量,量)C(,成,成,本,本)S(,服,服,务,务),四,四,个,个,方,方,面,面,的,的,改,改,善,善,。,。,注,意,意,：,：,重,重,新,新,设,设,计,计,不,不,等,等,于,于,抛,抛,弃,弃,从,从,前,前,；,；,最,大,大,化,化,不,不,等,等,于,于,全,全,部,部,；,；,最,最,小,小,化,化,不,不,等,等,于,于,放,放,弃,弃,；,；,跃,进,进,不,不,等,等,于,于,突,突,进,进,，,，,而,而,应,应,逐,逐,渐,渐,改,改,变,变,。,。,为,什,什,么,么,要,要,实,实,施,施BPR?,企,业,业,面,面,临,临,不,不,断,断,加,加,剧,剧,的,的,市,市,场,场,竞,竞,争,争,，,，,日,日,益,益,多,多,样,样,化,化,的,的,客,客,户,户,需,需,求,求,及,及,更,更,加,加,复,复,杂,杂,的,的,技,技,术,术,服,服,务,务,市,市,场,场,为,保,保,持,持,在,在,中,中,国,国,市,市,场,场,的,的,领,领,先,先,地,地,位,位,，,，,并,并,逐,逐,渐,渐,发,发,展,展,具,具,有,有,国,国,际,际,先,先,进,进,水,水,平,平,，,，,企,企,业,业,应,应,把,把,流,流,程,程,重,重,组,组,的,的,重,重,点,点,放,放,在,在,满,足,足,并,并,超,超,过,过,客,客,户,户,需,需,求,求,超,过,过,竞,竞,争,争,对,对,手,手,的,的,服,服,务,务,水,水,平,平,只,在,在,满,满,足,足,客,客,户,户,需,需,求,求,并,并,能,能,取,取,得,得,良,良,好,好,财,财,务,务,回,回,报,报,的,的,领,领,域,域,进,进,行,行,投,投,资,资,国,内,内,市,市,场,场,竞,竞,争,争,日,日,趋,趋,激,激,烈,烈,市,场,场,垄,垄,断,断,逐,逐,步,步,打,打,破,破,，,，,行,行,业,业,的,的,竞,竞,争,争,者,者,不,不,断,断,加,加,入,入,，,，,企,企,业,业,的,的,市,市,场,场,份,份,额,额,将,将,面,面,临,临,很,很,大,大,的,的,压,压,力,力,产,品,品/,服,服,务,务,复,复,杂,杂,性,性,提,提,高,高,随,着,着,技,技,术,术,的,的,不,不,断,断,发,发,展,展,，,，,带,带,动,动,新,新,的,的,服,服,务,务,日,日,益,益,遍,遍,及,及,，,，,产,产,品,品/,服,服,务,务,的,的,复,复,杂,杂,性,性,提,提,高,高,日,益,益,多,多,样,样,化,化,的,的,客,客,户,户,需,需,求,求,由于各地区经济,发,发展水平的不同,，,，对于产品和服,务,务的需求日趋多,样,样化。,国际企业潜在的,竞,竞争,随着中国加入世,贸,贸，国际大型跨,国,国企业也将加入,中,中国市场的竞争,，,，尤其是对高端,用,用户的竞争将非,常,常激烈。同时跨,国,国集团将带来国,际,际先进的管理和,营,营销手段,什么样的企业需,要,要实施BPR?,第一类企业：身陷困境，走投无路，迫于形势，准备背水一战；若能借助“重组”，冲出困境，那就能使企业获得新生，柳暗花明又一村。这里所谓“困境”，是指成本高出竞争对手几倍，产品次品率高出别人几倍，或者顾客对他们的产品已怨声载道，到了忍无可忍的地步。“重组”是企业唯一的出路，关系到企业的生死存亡。第二类企业：当前日子还过得去，暂时看来财政状况是令人满意的。换句话说，公司尚未遇到真正的麻烦，然而公司领导班子似乎有一种感觉，预见到即将有暴风骤雨来临，可能给他们带来严重问题，甚至威胁他们成功的基业。这些公司有远见，未雨绸缪，把决心下在要紧关头，与其走下坡入逆境，不如着手实施“重组”。第三类企业：正处于巅峰时期，不要说眼前没有困难，即使是看得着或想得到的将来也不会有什么大问题。这些公司的领导班子不安于现状，雄心勃勃，勇于进取。“重组”被看作提高竞争优势的好机会。把竞争对手甩得更远，把竞争障碍筑得更高，使自身被市场紧随者赶超的可能变得更小。正象一句颇费思量的妙语所说：真正卓有成效的公司，其标志是舍得丢弃长时间有成效的东西。,读读化为的冬,天,天！,华为是一家,1988,年才在深圳成立的民营通讯企业,，2000,年实现利润,29,亿元，利润率为,19.08%,，研发投入率为,13.62%,。这些指标大大超过,“,百强,”,中营业收入排老大的中国普天信息产业集团,465,亿元的营业收入，利润,21.49,亿元，利润率,4.62%,；排第二的海尔集团，,406.28,亿元的销售收入，利润率为,3.36%,，研发投入占收入比为,3.86%,；排第三的联想集团，利润率,3.60%,，研发投入占收入比,3.01%,。,然而 。,读读化为的冬,天,天！,十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。,均衡发展，就是抓短的一块木板,。要建立起一个均衡的考核体系，才能使全公司短木板变成长木板，桶装水才会更多。,不盲目创新，才能缩小庞大的机关。,庙小一点，方丈减几个，和尚少一点，机关的改革就是这样。总的原则是我们一定要压缩机关，为什么？因为我们建设了,IT,。为什么要建设,IT,？道路设计时要博士，炼钢制轨要硕士，铺路要本科生。但是道路修好了扳岔道就不要这么高的学历了，否则谁也坐不起这个火车。,面对变革要有一颗平常心，要有承受变革的心理素质。,“华为的危机，以及萎缩、破产是一定会到来的。”,通过关键流程再,造,造提高企业总体,管,管理和服务水平,总体目标,提高企业的整体,服,服务和管理水平,建立以客户为中,心,心，对市场快速,反,反应的企业运作,模,模式，从而为提,高,高整体运作效率,，,，最大限度满足,客,客户不断变化的,需,需求，为企业带,来,来良好的效益和,可,可持续的快速发,展,展打下基础,详细目标,勾画企业未来即,整,整体管控模式和,组,组织结构,在进行客户细分,、,、市场需求调研,的,的基础上建立以,客,客户和市场为中,心,心的业务和管理,流,流程体系,确定与流程运行,相,相适应的岗位设,置,置（岗位描述）,和,和绩效考核的,KPI,指标体系，首先,在,在分公司设计推,行,行，并以此完善,分,分公司激励机制,建立与流程管理,相,相适应的基层组,织,织结构，并明确,与,与公司管理层的,界,界面与接口,明确新的流程体,系,系(包括业务与,管,管理流程)所需,的,的,IT,支持(但不会设,计,计详细的,IT,系统本身),在试点范围内使,流,流程操作人员掌,握,握项目成果所需,的,的知识与技能,较高且稳定的,投,投资回报率与合,理,理的财务结构,高素质的管理,队,队伍与高效率的,内,内部管理与决策,BPR的目标,改进程度,时间,新流程,开始时并不一定,比,比现有流程好，,但,但有巨大的潜力,。,。,如何实施BPR?,BPR的核心,客户满意度,客户满意度,运用先进的管理,理,理论和技术,压缩科层组织中,的,的管理层级,摒弃职能导向的,管,管理方式,BPR的原则,以客户为中心的,目,目标原则,强调客户满意，,而,而不是上司满意,的,的原则,强调内外部客户,满,满意相统一的原,则,则,强调把整个供应,链,链纳入“客户满,意,意”流程体系的,原,原则,全面关注业务流,程,程的系统优化,重流程，而不重,组,组织、重部门、,重,重职能的原则,使用绩效度量和,整,整体最优原则,借助最新IT成,果,果，最大限度实,现,现信息实时共享,基,基础上的集成管,理,理,自上而下，将企,业,业员工培养成面,向,向客户需要的专,员,员,强调高层管理者,的,的推动和参与,强调培养一个团,结,结、综合力与示,范,范效应强的团队,强调使组织扁平,化,化，减少决策层,级,级，充分发挥员,工,工作用,强调企业上下的,团,团队合作和并行,工,工作氛围,学习五角星,员工,供应商,顾客,标杆瞄准,咨询顾问,全新流程的设计,哪里做(Where),内容(What),如何做(How,),为何要做(Why),何时做(When),谁来做(Who),多少钱(HowMuch),BPR的程序和,方,方法,实施推广,内部达,成共识,第三阶段,实施规划,第二阶段,优化改进,第一阶段,调研诊断,时间,周,周,周,周,周,目的,了解企业目前状况，特别是业务流程和管理流程，并了解目前IT系统和组织架构，寻找差距,重新设计操作性强的业务和管理流程并设计相应的组织结构框架,制订切实可行的业务和管理流程实施计划,沟通交流并修改实施计划,推行重组计划并不断完善,工作方法,内部调查、专家访谈、讨论会,外部客户访谈、座谈会,团队讨论分析,头脑风暴会,专家访谈,试点,团队分析,为推广实施进行的培训,访谈调查,头脑风暴会,调查、讨论会,最终结果,细分企业主要客户群,现有业务流程和管理流程的业绩改善目标,业务流程和管理流程手册,部分业务管理流程手册,对IT系统的需求,基层组织结构,高层组织结构框架方案,在试点及整个企业进一步推广关键业务与管理流程的计划,内部共识,全面推行取得实效,实施推广,内部达,成共识,第三阶段,实施规划,第二阶段,优化改进,第一阶段,调研诊断,时间,周,周,周,周,周,目的,了解企业目前状况，特别是业务流程和管理流程，并了解目前IT系统和组织架构，寻找差距,重新设计操作性强的业务和管理流程并设计相应的组织结构框架,制订切实可行的业务和管理流程实施计划,沟通交流并修改实施计划,推行重组计划并不断完善,工作方法,内部调查、专家访谈、讨论会,外部客户访谈、座谈会,团队讨论分析,头脑风暴会,专家访谈,试点,团队分析,为推广实施进行的培训,访谈调查,头脑风暴会,调查、讨论会,最终结果,细分企业主要客户群,现有业务流程和管理流程的业绩改善目标,业务流程和管理流程手册,部分业务管理流程手册,对IT系统的需求,基层组织结构,高层组织结构框架方案,在试点及整个企业进一步推广关键业务与管理流程的计划,内部共识,全面推行取得实效,第一阶段,调,调研诊断,主要工作信,息,息收集,访谈企业管理层, 访谈行业专,家,家和组织管理专,家,家, 对选定的企,业,业所在的市场的,客,客户需求进行调,研,研, 对企业现有,业,业务流程的诊断, 对企业现有,管,管理流程的诊断, 在企业内进,行,行业绩理念调查, 了解企业支,持,持现有业务与管,理,理流程的组织结,构,构和IT系统现,状,状,主要方法：,1、访谈,收集信息/数据,了解企业,找出前进中的障,碍,碍,建立信任,优化下一步骤,目的,关键问题,解决被访谈者关,心,心的问题,选择正确的问题,类,类型,确定访谈的方式,主要方法：,2、构建问题，,并,并解决问题,陈述议题,分解议题（问题,树,树）,消除非关键议题,制定详细计划,进行关键分析,综合结果建立结,论,论,整理可操作的文,档,档,以周为单位,循,循环,Step1 陈述,议,议题,清晰地阐述,要,要,解决的问题,一个好的议,题,题陈述的特,点,点,一个主要问,题,题或可靠性,很,很高的假设,具体陈述而,非,非笼统说明,富有内涵（,而,而不是一种,事,事实的罗列,或,或,一种无可争,议,议的主张）,行动性强,以决策者下,一,一步所需的,行,行动为重点,例：,我们是否要,更,更加努力的,工,工作来提高,效,效率？,我们是否可,以,以通过创新,产,产品、拓展,渠,渠道、降低,成,成本来提高,效,效率？,Step2 分解,议,议题,陈述议题,议题/假设2,议题/假设1,议题/假设3,小议题,小议题,小议题,小议题,小议题,小议题,逻辑树,为何使用逻,辑,辑树,1. 将问,题,题分成几个,部,部分使：,问题可被,细,细分为可被,解,解决的小问,题,题,不同部分,可,可有轻重缓,急,急之分,将解决问,题,题的责任分,配,配到每个人,2. 保证,解,解决问题的,完,完整性,解决小问,题,题即可解决,整,整个大问题,所有小问,题,题相互不重,复,复并又包括,解,解决大问题,的,的方方面面,（,（没有重复,，,，没有遗漏,）,）,3. 使项,目,目小组共同,了,了解解决问,题,题的框架,4. 协助,重,重点使用有,效,效的框架及,理,理论,Step3 消除,非,非关键议题,陈述议题,议题/假设2,议题/假设1,小议题,小议题,小议题,小议题,议题/假设3,小议题,小议题,首先经过反,复,复推敲,在最重要的,议,议题上多花,功,功夫,在做一个高,难,难度项目时,，,，淘汰非关,键,键问题能使,项,项目小组有,合,合理的休息,时,时间,解释,Step4 制定,详,详细的工作,计,计划,工作计划的,最,最佳做法,提早,不要等待,数,数据搜集完,毕,毕才开始工,作,作,经常,通过反复,的,的数据分析,和,和信息处理,来,来加以修改,、,、补充和改,善,善,具体,具体分析,、,、明确资料,来,来源,综合,同项目小,组,组成员一起,检,检测，尝试,其,其它假设,里程碑,有序的工,作,作使用80/20方,法,法按时交付,有意义,只制定将,来,来2至4周,的,的详细工作,计,计划。不要,写,写万宝全书,Step5 进行,关,关键分析,评注,不要拘泥于,“,数据,”,，追究,“,我试图回答,什,什么问题,”,不要在一个,问,问题里面绕,圈,圈子,开阔视野,避免钻,“,牛角尖,”,寻找比,“,图书馆数据,”,更清晰的指,导,导方向,记住假设也,可,可能被推翻,检验你的观,点,点，“准备,扼,扼杀自己的,婴,婴儿”,细心观察,寻找突破性,观,观点,原则,以假设为,驱,驱动，以结,果,果为导向,经常进行,假,假设和数据,分,分析的比较,尽可能简,化,化分析,在仔细分,析,析前先估算,数,数量级,用80/20及简便,的,的思维判断,以专家作,为,为信息来源,对新数据,采,采取灵活态,度,度,同项目小,组,组分享良计,预见困难,勇于创新,Step6 综合,结,结果并形成,结,结论,确保解决方,案,案适合企业,从企业的角,度,度考虑问题,考虑企业的,实,实际能力,Step7 整理,可,可操作的文,档,档,提供创意,发生改变,实施推广,内部达,成共识,第三阶段,实施规划,第二阶段,优化改进,第一阶段,调研诊断,时间,周,周,周,周,周,目的,了解企业目前状况，特别是业务流程和管理流程，并了解目前IT系统和组织架构，寻找差距,重新设计操作性强的业务和管理流程并设计相应的组织结构框架,制订切实可行的业务和管理流程实施计划,沟通交流并修改实施计划,推行重组计划并不断完善,工作方法,内部调查、专家访谈、讨论会,外部客户访谈、座谈会,团队讨论分析,头脑风暴会,专家访谈,试点,团队分析,为推广实施进行的培训,访谈调查,头脑风暴会,调查、讨论会,最终结果,细分企业主要客户群,现有业务流程和管理流程的业绩改善目标,业务流程和管理流程手册,部分业务管理流程手册,对IT系统的需求,基层组织结构,高层组织结构框架方案,在试点及整个企业进一步推广关键业务与管理流程的计划,内部共识,全面推行取得实效,第二阶段,优,优化改,进,进,主要工作,与企业管理,层,层进行头脑,风,风暴会共同,探,探讨与勾画,符,符合企业今,后,后战略发展,方,方向所需的,管,管控模式和,整,整体组织结,构,构的选择方,案,案,根据客户需,求,求，对现有,业,业务流程进,行,行重新设计,，,，包括客户,的,的获取和保,留,留新产品开,发,发及推广流,程,程,根据诊断中,发,发现的问题,，,，对现有管,理,理流程进行,重,重新设计，,包,包括财务流,程,程、采购流,程,程和业绩与,人,人力资源管,理,理流程。,编写详尽的,流,流程说明书,明确新的业,务,务和管理流,程,程对于企业,组,组织架构及IT系统的,需,需求,根据新的业,务,务和管理流,程,程的需求设,计,计与完善组,织,织结构,对项目组成,员,员及企业内,相,相关部门干,部,部和员工进,行,行技能培训,第二阶段,优,优化改,进,进,业务流程,-,面向用户和,市,市场的日常,经,经营生产的,流,流程，体现,市,市场导向，,用,用户为中心,的,的流程,客户获取与,保,保留,网络计划建,设,设,网络运维,新产品研发,与,与推广,管理流程,-,支撑业务流,程,程，面向内,部,部管理，体,现,现效益为中,心,心和企业文,化,化的核心取,向,向的流程,战略规划,计划财务,管,管理,人力资源,与,与业绩管理,采购管理,企业流程,流程重组（,BPR,）本质是要,提,提高流程的,整,整体性，提,高,高效率，强,化,化市场导向,，,，体现经济,效,效益的目标,第二阶段,优,优化改,进,进,流程重组的,优,优先原则,中远期目标,立即采取行动,暂时忽略,不作特别努力,小,大,小,大,效果（改进,潜,潜力）,经济效益增,加,加,客户满意度,增,增加,市场应变加,快,快,业务和管理,瓶,瓶颈消除,可行性,可操作性,资源要求,时间范围,加强新产品,开,开发,改善职工培,训,训,优化滚动投,资,资,一、关键业,务,务流程,产生订单,处理订单提,供,供服务,帐务管理,售后服务,客户群细,分,分,重点客户,管,管理,产品组合,定,定价,试用并改,善,善,全面推广,确定客户,需,需求,设计系统,IT系统,运,运营,发现网络,问,问题,升级改造,系统计划,系统建设,1. 客,户,户的获取,和,和保留,2. 网,络,络规划、,经,经营和维,护,护,3. 新,产,产品开发,及,及推广,战略规划,财务管理,业绩和人,力,力资源管,理,理,采购流程,管理流程,分析流程,每,每一步的,：,：,主要活动,主要决策,主要信息,需,需求,业绩测量,方,方法,第二阶段,优,优化改进,2、关键,业,业绩指标,（,（KPI,）,）考核流,程,程,制定修改KPI,设定目标,，,，,签订业绩,合,合同,进行业绩,审,审核,产生个人,业,业绩,行动计划,明确公司,的,的战略目,标,标,研究制定,关,关键岗位,的,的关键业,绩,绩指标,听取反馈,意,意见，进,行,行必要修,改,改,形成一套,关,关键业绩,指,指标系统,制定目,标,标，起草,经,经营业绩,合,合同,审批并,签,签订关键,岗,岗位人员,的,的业绩合,同,同,进行业,绩,绩审核之,前,前的准备,召开每,季,季度的业,绩,绩审核会,议,议，对业,绩,绩进行评,估,估，挖掘,失,失败原因,或,或成功经,验,验，寻求,解,解决方案,根据评,估,估的结果,，,，提出策,略,略方向上,的,的调整,各层面,的,的领导人,员,员在战略,大,大方向的,指,指导下，,修,修改本部,门,门/单元,的,的经营计,划,划，制定,下,下期的行,动,动计划,为下一,期,期的业绩,指,指标完成,做,做准备,第四层KPI,第三层KPI,第二层KPI,第一层KPI,业务1a,业务1b,事业部2,事业部1,YYY,XXX分,公,公司,ABC集,团,团,业务1c,ZZZ,费用,收入,事业部1,的,的自由现,金,金流,事业部1,的,的投资资,本,本回报率,事业部1,的,的任务完,成,成率,XXX的,自,自由现金,流,流,XXX的投资,资,资本回报率,XXX的任务,完,完成率,ABC集团的,自,自由现金流,ABC集团的,投,投资资本回报,率,率,ABC集团的,任,任务完成率,原则：,公司每一层面,均,均有一套自己,的,的KPI,将下层的KPI汇总即为,上,上一层领导层,的,的KPI，所,以,以上一层领导,可,可以完全通过,对,对下一层KPI的管控来实,现,现管理,通过透明的KPI管控，,容,容易发现问题,根,根源所在,建立企业各层,面,面的KPI体,系,系,业绩评估矩阵,高,中,底,底,中,高,能力潜力,可简单地描,述,述为“有能力,晋,晋升二级”,可明确地包,括,括诸如领导能,力,力、智力、价,值,值观等特有品,质,质,业绩,基于业绩评,估,估打分，ABC或五分制,强调结果，,成,成就,经常使用硬性,等,等分，以使每,个,个分类都达到,一,一定的百分比,超级明星10-15%,中坚力量25-30%,表现尚可者25-40%,业绩不佳者15-25,失败者 5-10,失败者,表现尚可,保留原位,业绩不佳,警告并有针对,性,性的支持,表现尚可,考虑发展,超级明星,快速发展,足够薪酬,中坚力量,中坚力量,第三阶段,实,实施规划,主要工作：,制定切实可行,的,的实施计划,成果：,1 新流程推,广,广实施的原则,2 新流程推,广,广实施进程安,排,排并包括详细,的,的可操作的实,施,施步骤,3 新流程推,广,广实施主要阶,段,段性成果,4 新流程推,广,广实施的目标,最,最终成果,5 新流程推,广,广实施的关键,里,里程碑,6 新流程推,广,广实施评估标,准,准,7 新流程推,广,广实施主要负,责,责人与职责权,限,限,实施手册的描,述,述：“帮助企,业,业发生变化”,详细的推广计,划,划及具体内容,工作日历,安,安排每天的工,作,作,关键会议内容,月度实施效果,评,评估表,实施的关键挑,战,战和所需的支,持,持,第三阶段,实,实施规划,XX填写,经理填写,主任填写,流程,举措名,实施时间,执行情况,实施结果,遇到困难,可能解决方法,复查结果,方法建议,建议批复,解决时间,最终结果,影响,BPR成败的,因,因素分析,1、BPR成,功,功的,关键因素,高层管理人员,的,的介入和公司,上,上下的支持,项目小组直接,向,向最高领导层,负,负责，没有中,间,间层次,各职能部门对,项,项目小组的支,持,持配合,勇于实践的态,度,度,迅速实施设计,，,，要理解设计,肯,肯定是不完善,的,的，要在实践,中,中逐步修改；,在设计中勇于,打,打破旧框架的,限,限制,现实的预期：,对,对现存问题和,机,机会的透彻理,解,解,前瞻性的战略,眼,眼光，分享远,景,景,对设计的拥有,感,感,固定人员专职,参,参与,充足的预算,2、BPR的,失,失败原因,不适,当,当的,项,项目,发,发起,人,人,强调,削,削减,成,成本,“一,切,切为,我,我做,”,”的,工,工作,态,态度,过分,集,集中,于,于狭,窄,窄的,技,技术,范,范畴,财务,危,危机,相互,矛,矛盾,的,的管,理,理机,制,制,3、,我,我们,应,应该,：,：,注重,在,在“,突,突破,性,性”,重,重组,和,和连,续,续性,改,改造,中,中寻,找,找平,衡,衡,注重BPR战,略,略性,和,和执,行,行中,战,战术,性,性的,统,统一,注重,将,将IT、,人,人力,资,资源,的,的基,础,础组,织,织因,素,素同BPR的,根,根本,性,性目,标,标结,合,合起,来,来,警惕IT,黑,黑洞,IT,导,导致,企,企业,转,转变,的,的五,个,个层,次,次,局部,运,运用,内部,集,集成,减,减少,内,内部,自,自动,化,化孤,岛,岛,内部,业,业务,流,流程,重,重新,设,设计,重,重新,设,设计,不,不一,定,定导,致,致IT运,用,用,经营,网,网络,重,重新,设,设计,经营,范,范围,重,重新,设,设计,案例,：,：渐,进,进的,生,生产,流,流程,改,改进,某汽,车,车配,件,件厂,轴,轴承,生,生产,车,车间,，,，有,三,三条,生,生产,线,线蜿,蜒,蜒在,车,车间,里,里，,周,周围,堆,堆满,了,了装,着,着半,成,成品,的,的箩,筐,筐。,停,停工,两,两天,后,后，,当,当180,名,名工,人,人来,到,到车,间,间时,，,，他,们,们发,现,现机,器,器被,分,分组,摆,摆在,一,一个,个,个“,小,小单,元,元“,里,里，,成,成堆,的,的零,件,件不,见,见了,，,，地,面,面上,画,画满,了,了标,志,志物,流,流方,向,向的,不,不同,的,的线,条,条。,改,改造,后,后，,生,生产,显,显得,生,生产,率,率提,高,高了30%，,流,流程,占,占用,的,的空,间,间缩,小,小一,半,半，,在,在制,品,品库,存,存降,低,低20%,，,，部,分,分工,作,作合,并,并后,，,，与,出,出的,工,工人,安,安排,到,到其,他,他部,门,门。,零件,柜,柜,机床,一,一,机床,三,三,机床,四,四,机床,二,二,焊接,上漆,车,车间,冲压,机,机,原来,的,的生,产,产流,程,程,改造,过,过的,生,生产,流,流程,焊接,上漆,车,车间,冲压,机,机,零件,柜,柜,1,2,3,4,成功,的,的案,例,例,英国,施,施乐,公,公司,“,“特,殊,殊订,单,单”,处,处理,时,时间112天,减,减至24,小,小时,伦敦,西,西林,顿,顿医,院,院改,造,造护,理,理流,程,程，,血,血液,检,检查,在,在5,分,分钟,内,内完,成,成,美国,电,电报,电,电话,公,公司,重,重新,设,设计,订,订单,处,处理,流,流程,，,，在,缩,缩减35%人,员,员的,同,同时,，,，将,交,交货,提,提前,期,期从812,周,周减,少,少到7天,以,以内,。,。,路透,集,集团,欠,欠款,回,回收,时,时间,从,从120,降,降至38,天,天，,发,发表,准,准确,率,率提,高,高了98%，,有,有的,新,新服,务,务甚,至,至可,以,以在15,分,分钟,内,内完,成,成,案例,：,：,柯达,（,（电,子,子）,重,重组,流,流程,柯达,电,电子,（,（上,海,海）,有,有限,公,公司,是,是美,国,国柯,达,达公,司,司（Kodak）,在,在上,海,海的,全,全资,子,子公,司,司，1996,年,年3,月,月建,成,成投,产,产，,现,现有,员,员工400多,人,人。,该,该公,司,司主,要,要负,责,责柯,达,达相,机,机的,生,生产,，,，其,销,销售,则,则由,柯,柯达,公,公司,上,上海,总,总部,负,负责,。,。该,公,公司,产,产品,主,主要,有,有APS,相,相机,、,、CBIO相,机,机与,一,一次,性,性相,机,机等,。,。公,司,司成,立,立之,初,初，,采,采用,了,了传,统,统的,以,以职,能,能为,取,取向,的,的组,织,织结,构,构模,式,式。,案例,：,：,柯达,（,（电,子,子）,重,重组,流,流程,在这,个,个组,织,织结,构,构中,，,，整,个,个公,司,司生,产,产运,作,作由,执,执行,经,经理,负,负责,，,，其,下,下属,的,的生,产,产部,经,经理,、,、工,程,程部,经,经理,、,、品,管,管部,经,经理,及,及物,料,料部,经,经理,，,，分,别,别负,责,责相,应,应的,生,生产,、,、工,艺,艺过,程,程和,成,成本,控,控制,、,、质,量,量管,理,理及,物,物料,管,管理,的,的采,购,购与,库,库存,。,。该,公,公司,产,产品,的,的生,产,产流,程,程。,物料,计,计划,、,、生,产,产安,排,排由,生,生产,部,部经,理,理负,责,责；,物,物料,的,的采,购,购与,出,出货,由,由物,料,料部,经,经理,负,负责,；,；工,艺,艺过,程,程与,成,成本,控,控制,由,由工,程,程部,经,经理,负,负责,；,；品,质,质管,理,理则,由,由品,管,管部,经,经理,负,负责,。,。各,产,产品,生,生产,流,流程,的,的各,环,环节,分,分别,由,由不,同,同的,部,部门,经,经理,负,负责,，,，而,无,无人,对,对整,个,个产,品,品的,生,生产,流,流程,负,负责,。,。结,果,果，,运,运作,过,过程,中,中，,问,问题,丛,丛生,，,，矛,盾,盾不,断,断，,生,生产,效,效率,有,有限,。,。各,部,部门,负,负责,人,人都,以,以做,好,好本,身,身工,作,作为,己,己任,，,，对,其,其他,部,部门,的,的工,作,作则,漠,漠不,关,关心,，,，他,们,们都,单,单个,地,地对,执,执行,经,经理,负,负责,，,，执,行,行经,理,理再,对,对总,经,经理,负,负责,。,。各,部,部门,之,之间,的,的矛,盾,盾由,执,执行,经,经理,来,来协,调,调，,整,整个,流,流程,出,出现,了,了问,题,题同,样,样由,执,执行,经,经理,来,来处,理,理解,决,决，,从,从而,使,使顾,客,客满,意,意的,工,工作,反,反倒,落,落到,了,了执,行,行经,理,理人,员,员的,身,身上,，,，也,就,就是,说,说，,顾,顾客,对,对产,品,品的,满,满意,度,度与,顾,顾客,满,满意,度,度的,制,制造,者,者,-,各,部,部,门,门,经,经,理,理,无,无,关,关,，,，,却,却,成,成,了,了,执,执,行,行,经,经,理,理,的,的,事,事,务,务,。,。,案,例,例,：,：,柯,达,达,（,（,电,电,子,子,）,）,重,重,组,组,流,流,程,程,柯,达,达,电,电,子,子,（,（,上,上,海,海,）,）,有,有,限,限,公,公,司,司,流,流,程,程,重,重,组,组,后,后,的,的,产,产,品,品,生,生,产,产,流,流,程,程,图,图,柯,达,达,电,电,子,子,（,（,上,上,海,海,）,）,有,有,限,限,公,公,司,司,流,流,程,程,重,重,组,组,后,后,的,的,组,组,织,织,结,结,构,构,图,图,案,例,例,：,：,柯达（,电,电子）,重,重组流,程,程,重组流,程,程给柯,达,达（电,子,子）带,来,来的变,化,化,责任扩,大,大，工,作,作强度,提,提高。,权力的,扩,扩大。,避免了,经,经理人,员,员之间,的,的矛盾,，,，部门,间,间的摩,擦,擦消除,。,。,工作效,率,率提高,。,。,顾客成,为,为第一,服,服务对,象,象。,统筹、,协,协调力,度,度提高,。,。,原工程,部,部经理,、,、现为APS,经,经理讲,到,到：“,重组流,程,程前，,我,我们是,传,传声筒,，,，充其,量,量是执,行,行经理,的,的手和,脚,脚的,功,功能，,执,执行其,身,身体的,局,局部职,能,能；重,组,组流程,后,后，我,们,们似乎,成,成了以,前,前的一,个,个执行,经,经理。,重,重组流,程,程使执,行,行经理,分,分身有,术,术。,”,案例：,柯达（,电,电子）,重,重组流,程,程