某公司内部控制管理与管理知识分析制度

Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,德勤咨询（上海）有限公司,内部控制制度培训,一,、,、,走,走,进,进,内,内,部,部,控,控,制,制,基,基,本,本,概,概,念,念,阐,阐,述,述,二,、,、,投,投,资,资,与,与,融,融,资,资,控,控,制,制,三,、,、,管,管,理,理,控,控,制,制,及,及,其,其,他,他,重,重,要,要,控,控,制,制,四,、,、,内,内,部,部,控,控,制,制,的,的,实,实,施,施,五,、,、,内,内,部,部,控,控,制,制,制,制,度,度,的,的,维,维,护,护,与,与,更,更,新,新,六,、,、,问,问,题,题,与,与,讨,讨,论,论,主,要,要,内,内,容,容,第,一,一,部,部,分,分,走,进,进,内,内,部,部,控,控,制,制,-,基,基,本,本,概,概,念,念,阐,阐,述,述,经,营,营,回,回,报,报,与,与,风,风,险,险,经,营,营,回,回,报,报,公,司,司,管,管,理,理,层,层,什,么,么,是,是,风,风,险,险,？,？,风,险,险,是,是,某,某,一,一,事,事,件,件,或,或,行,行,为,为,对,对,企,企,业,业,经,经,济,济,利,利,益,益,可,可,能,能,的,的,威,威,胁,胁,商,业,业,风,风,险,险,和,和,管,管,理,理,风,风,险,险,管,理,理,风,风,险,险,管,理,理,风,风,险,险,习,习,惯,惯,上,上,分,分,为,为,以,以,下,下,五,五,类,类,：,：,财务和经,营,营信息不,足,足,政策、计,划,划、程序,、,、法律和,标,标准贯彻,失,失败,资产流失,资源浪费,和,和无效使,用,用,不能达到,企,企业的目,的,的和目标,风险如何,最,最小化？,风险最小化,加强系统的内部控制,对可能的损失投保,当可能的风险较大时，寻求较大的回报,内部控制,如,如何降低,风,风险？,暴露的金,额,额,发生的,可能性,风险的大,小,小,内部控制,降低,成 功,内部控制,的,的重要性,有效的,内部控制,风险与经,营,营回报的,良,良好平衡,内部控制,的,的重要性(续）,COSO,报告内,部,部控制,整,整体架构,AICPA,审计准则,公,公告第78号,会计法,（第四,章,章第27,条,条）,证监会,证,证券公司,内,内部控制,指,指引,中国人民,银,银行商,业,业银行内,部,部控制指,引,引征求,意,意见稿, .,内控对于,新,新疆德隆,的,的意义,快速增长阶段,组织转型,阶,阶段,稳定增长,阶,阶段,初步形成,服,服务线,保证服务,质,质量,建立基础,客,客户群,成功的关,键,键,形成规范,的,的管理控,制体系服,务,务线重心,转移地域,扩,扩张,提供高质,量,量高附加,值,值,服务维护,并,并发展核,心,心,能力研发,开,开发新服,务,务,投入必要资源,保证公司增长,市场环境和业务结构,的变化给企业管理结,构带来影响,同时企业,效率称为问题,竞争的焦点逐步集中于,成本、质量和服务水平,无法维持早期在业,务上取得的成功,未能建立有效,的管理控制体系,以巩固早期的成功,设计并实施新的,管理控制体系以,适应环境变化和,实现企业战略目标,什么是内,部,部控制？,内部控制,的,的发展历,程,程,萌芽期,发展期,成熟期,内部牵制,企业所制定的旨在保护资产、保证会计资料可靠性和准确性、提高经营效率，推动管理部门所制定的各项政策得以贯彻执行的组织计划和相互配套的各种方法及措施。,内部会计控制,内部管理控制,提出了内部控制结构和内部控制整体架构的概念,内部控制,分,分为：,内部会计,控,控制：由,组,组织计划,以,以及与保,护,护资产和,保,保证财务,资,资料可靠,性,性相关的,程,程序和记,录,录构成。,内部管理,控,控制：包,括,括但不限,于,于组织计,划,划以及与,管,管理部门,授,授权办理,经,经济业务,的,的决策过,程,程有关的,程,程序及其,记,记录。,内部控制,-,被定义为,一,一个过程,，,，这个过,程,程受企业,的,的董事会,、,、管理层,及,及其他人,员,员影响。,设,设计这个,过,过程是为,达,达成下列,目,目标提供,合,合理的保,证,证：,营运的效,果,果和效率,财务报表,的,的可靠性,相关法令,的,的遵循,内部控制,的,的定义,COSO,内控系统,的,的整体架,构,构,监督,控制,活动,风险,评估,控制环境,资讯与沟通,资讯与沟通,控制环境,是任何企,业,业的核心,，,，是企业,的,的人以及,它,它所处的,环,环境,是推动企,业,业的引擎,，,，也是其,他,他要素的,基,基础,控制环境,的,的组成要,素,素：,管理哲学,和,和经营风,格,格,组织结构,董事会及,其,其委员会,职,职能,职责分配,和,和授权,人事政策,控制环境,管理哲学,和,和经营风,格,格,恩德企业,（,（台湾）,会计制,度,度演进过,程,程,三套帐,口袋帐,一套帐,国际化的,会,会计制度,控制环境,管理哲学,和,和经营风,格,格,审计署对23家企,业,业的调查,结,结果,金额（亿元）,资产不实,10.39%,负债不实,7.89%,利润不实,38.87,其中：虚报,94.98%,36.92,隐瞒,52.89%,20.53,潜亏,92.77%,36.06,控制环境,管理哲学,和,和经营风,格,格,财政部对100家,国,国企审计,后,后的报表,进,进行再抽,查,查,企业数,金额（亿元）,资产不实,81,37,.61,权益不实,83,26.12,利润不实,89,27.47,利润差异,-,73.63%,凭证不实,27,-,独立董事,专门委员,会,会,设立审计,委,委员会，,及,及委员会,成,成员资格,要,要求,审计委员,会,会职责,专门委员,会,会与外部,中,中介机构,监事会,监事会职,责,责,监事会与,外,外部中介,机,机构,控制环境,董事会及,委,委员会职,能,能,内控系统,的,的整体架,构,构,监督,控制,活动,风险,评估,控制环境,资讯与沟通,资讯与沟通,风险评估,企业必须,了,了解它所,面,面临的风,险,险，并加,以,以控制。,即,即设立可,辨,辨识、分,析,析和管理,相,相关风险,的,的机制,风险评估,就,就是分析,和,和辨识为,实,实现企业,目,目标所可,能,能发生的,风,风险。,企业目标,风险,控制目标,控制活动,环境变化,后,后的管理,评估和更,新,新,控制活动,企业必须,基,基于风险,评,评估的结,果,果订立控,制,制风险的,政,政策及程,序,序，并予,以,以执行。,通常可以,按,按业务分,别,别进行制,定,定。,内控系统,的,的整体架,构,构,监督,控制,活动,风险,评估,控制环境,资讯与沟通,资讯与沟通,资讯与沟,通,通,贯穿在风,险,险评估和,控,控制活动,过,过程中的,是,是资讯与,沟,沟通系统,这些系统,使,使企业内,的,的人员能,取,取得他们,在,在执行、,管,管理和控,制,制企业营,运,运时必须,的,的资讯，,并,并交换这,些,些资讯,信息系统,：,：内部、,外,外部,沟通：使,员,员工知悉,其,其在业务,经,经营、财,务,务报告及,法,法律遵循,方,方面的责,任,任,资讯与沟,通,通,信息系统,世界500强竞争,情,情报系统,情,情况（1997）,较完善,90%,MS,MOT,IBM,GE,HP,CO,INT,贡献率,17,11,9,7,7%,5,5,国内企业,竞,竞争情报,系,系统情况,（,（1999）,真正拥有竞争情报系统,10%,在建,已建,世界范围网络,情报人员不足,%,17,11,9,7,内控系统,的,的整体架,构,构,监督,控制,活动,风险,评估,控制环境,资讯与沟通,资讯与沟通,监督,整个内部,控,控制的执,行,行过程必,须,须被监督,确保内部,控,控制制度,随,随情况的,改,改变而作,出,出动态的,反,反应,应建立检,查,查和报告,体,体制,监督是谁,的,的职责?,管理层应,对,对内控执,行,行情况进,行,行持续监,督,督,内部审计,部,部门应进,行,行定期、,不,不定期的,个,个别评估,借助独立,的,的第三方,进,进行定期,、,、不定期,的,的评估,内部控制,的,的类型,1,预防性控,制,制,2,检查性控,制,制,3,纠正性控,制,制,4,补偿性控,制,制,事前事,中,中事后,内部控制,的,的主体:,管,管理层(,承,承担的职,责,责是计划,、,、组织、,领,领导其组,织,织的活动, 即对,组,组织的内,部,部控制负,责,责）,内部审计对管,理,理层组织的内,部,部控制进行监,督,督，以协助管,理,理层有效地履,行,行他们的职责,。,。,管理层在内部,控,控制中的地位,和,和作用,走进内部控制, 概念回,顾,顾,风险及控制风,险,险的方法,内部控制的重,要,要性,内部控制的定,义,义,内部控制系统,的,的整体架构,内部控制的类,型,型,管理层在内部,控,控制中的地位,和,和作用,第二部分,投资与融资控,制,制,内容提纲,投资业务与融,资,资业务内控制,度,度的基本思想,并购业务的流,程,程及审批控制,对外转让下属,子,子公司股权的,流,流程及审批控,制,制,项目融资业务,的,的流程及审批,控,控制,资产抵押、质,押,押及担保业务,的,的控制,基本内控思想,投资业务与融,资,资业务的内控,制,制度均是基于,投,投资业务与融,资,资业务流程而,形,形成的内部控,制,制制度。因此,可,可以说，投资,业,业务与融资业,务,务的内控制度,是,是科学的投资,业,业务与融资业,务,务操作流程的,制,制度化体现。,投资与融资业,务,务的特点 决,定,定了投资与融,资,资业务内控制,度,度应具有以下,几,几个特点：,多层面、跨部,门,门的内部控制,与,与监督,强调风险的事,前,前防范,注重计划执行,的,的事后监控,集体智慧的结,晶,晶,部门分工,由于投资与融,资,资业务的内控,制,制度强调多层,面,面跨部门的职,责,责分工，所以,投,投资与融资业,务,务的内控制度,下,下的职位分工,是,是以部门为基,础,础制定的，合,理,理的部门的职,责,责分工构成了,投,投资与融资业,务,务内控制度的,基,基础。,投资与融资内,控,控制度所涉及,的,的主要部门包,括,括：,总经理,公司决策委员,会,会,各位公司副总,经,经理,公司财务总监,投资管理部/,经,经营管理部/,财,财务部/资金,计,计划部/法律,事,事务部/人力,资,资源部等业务,部,部门,机要秘书,各司其职的框,架,架设计,决策中心,：以公司总经,理,理为核心的公,司,司决策委员会,负责总部授权,范,范围内重大投,资,资与融资决策,，,，并报总部备,案,案,超过总部授权,范,范围的投资与,融,融资决策，应,上,上报总部审批,信息枢纽,：公司副总经,理,理和公司财务,总,总监,依照内控流程,，,，收集汇总主,管,管各业务部门,所,所提供的对具,体,体某一投资项,目,目或融资计划,的,的部门意见,对部门意见进,行,行初步审核，,并,并视实际情况,需,需要，指示各,部,部门进一步修,改,改、补充和完,善,善相关的部门,意,意见,将汇集后的部,门,门意见提交公,司,司决策委员会,讨,讨论。,各司其职的框,架,架设计（续）,专业团队,：包括投资管,理,理部/经营管,理,理部/财务部/资金计划部/法律事务部/人力资源部,等,等业务部门,根据部门的专,业,业分工，依照,内,内控流程设计,，,，组织对待评,价,价的投资或融,资,资项目进行财,务,务尽职调查、,法,法律尽职调查,、,、技术尽职调,查,查、人力资源,调,调查,依照内控流程,设,设计，根据专,业,业调查的结果,，,，向主管副总,理,理或财务总监,提,提供本部门专,业,业意见,关键文件的起,草,草、修改和复,核,核,：法律事务部,重要文件原件,的,的保管、存档,：机要秘书,如何程序与效,率,率之间的矛盾,在投资决策方,面,面，程序远比,效,效率重要,完善的投资与,融,融决策程序虽,然,然有时会使公,司,司由于效率问,题,题丧失几个“,好,好”的投资或,融,融资的机会，,但,但它却从制度,上,上保证了投资,与,与融资决策的,严,严谨性和科学,性,性，整体降低,公,公司投资与融,资,资决策的风险,。,。,特别是对象德,隆,隆这样具有相,当,当的经济实力,的,的大公司，公,司,司的经营风险,已,已不再决定于,是,是否能多几个,或,或少几个“好,”,”项目，而在,于,于公司是否能,建,建立一套普遍,适,适用的控制公,司,司投资与融资,决,决策风险的内,控,控制度。,高素质的工作,团,团队，加上严,谨,谨的投资与融,资,资决策内控制,度,度，获得好的,项,项目将是一件,自,自然而然的事,情,情。,如何程序与效,率,率之间的矛盾,（,（续）,我们应当向程,序,序要效率，而,不,不是牺牲程序,来,来获得效率：,尽可能早地将,各,各专业职能部,门,门介入具体项,目,目投资决策的,前,前期调研工作,尽可能缩短各,专,专业部门的信,息,息收集、整理,、,、汇总及归纳,分,分析的反应时,间,间，将投资与,融,融资决策的流,程,程“工业化”,并购业务的流,程,程及审批控制,基本业务流程,事后,评价,与监督,决策前,的调研,并购,整合,决策与,执行,立项,独立的工作小,组,组+全程项目,管,管理,并购项目的立,项,项,关键控制点：,公司的投资管,理,理部负责,集中管理,集团公司本部,及,及控股子公司,的,的并购业务，,换,换言之，本部,及,及控股子公司,的,的并购业务必,须,须通过投资管,理,理部牵头组织,进,进行,投资管理部编,写,写,项目立项建议,书,书,，阐明立项依,据,据，交主管副,总,总审核后，上,报,报公司总经理,公司总经理根,据,据公司整体投,资,资发展战略，,决,决定是否同意,立,立项；公司总,经,经理同意立项,后,后，将签发正,式,式,立项文件,，通知各相关,职,职能部门，并,由,由投资管理部,依,依内控流程，,继,继续推动项目,工,工作的开展,未经立项批准,的,的投资项目不,得,得进入公司正,式,式的投资决策,程,程序,。,并购项目决策,前,前的调研工作,关键控制点,：,在集团公司范,围,围内选派合适,人,人选成立并购,工,工作小组,并购工作小组,与,与并购对象进,行,行初步谈判与,调,调查，向公司,决,决策委员会提,交,交,并购项目初步,调,调查报告,，由委员会判,定,定该项目是否,可,可行,如果项目可行,，,，则公司聘请,有,有资质的会计,事,事务所和律师,事,事务所对并购,对,对象进行,财务尽职调查,与,法律尽职调查,，公司财务部,与,与法律事务部,全,全程参与有关,的,的调查过程，,并,并负责审核事,务,务所出具的相,关,关调查报告,财务部与发务,部,部将,部门意见,附于事务所的,独,独立调查报告,之,之后，上报主,管,管副总及财务,总,总监审阅,人力资源部对,并,并购对象的管,理,理团队进行调,查,查摸底，并初,步,步酝酿收购完,毕,毕后管理团队,的,的构建，将,部门意见,提交主管副总,审,审阅,并购项目决策,前,前的调研工作,（,（续）,关键控制点,并购工作小组,根,根据各专业部,门,门的意见和事,务,务所的独立调,查,查报告，设计,并,并购方案，方,案,案内容应包括,并,并购的价格、,手,手段及未来并,购,购整合的构想,；,；方案上报主,管,管副总审阅,如果属于重大,并,并购项目，公,司,司还应召集外,部,部专家与公司,各,各职能部门对,并,并购方案进行,评,评审论证，工,作,作小组根据评,审,审论证结果修,改,改充实并购方,案,案,主管副总将并,购,购方案提交决,策,策委员会讨论,决,决策。如果超,过,过了集团决策,权,权限，应上报,总,总部批准。,并购的执行,关键控制点：,公司主管副总,直,直接领导并购,工,工作小组，主,持,持并购谈判,法律事务部负,责,责起草并购合,同,同,，上报总经理,审,审阅批准。批,准,准后的合同将,成,成为并购谈判,的,的基础文本，,同,同时总经理明,确,确对工作小组,的,的谈判授权,超过小组授,权,权范围的条,款,款修改必须,经,经过总经理,同,同意,每次条款修,改,改的具体工,作,作必须通过,法,法务部完成,，以确保合,同,同整体的严,密,密性和合规,性,性,最后的待签,的,的合同样本,应,应由总经理,提,提交决策委,员,员会讨论，,经,经委员会批,准,准后，总经,理,理予以签字,。,。,经双方有权,人,人签署的合,同,同原件由机,要,要秘书保管,，,，影印件抄,送,送法律部、,财,财务部等职,能,能部门存档,并购的整合,关键控制点,并购完成后,，,，人力资源,部,部应立即向,公,公司总经理,提,提交新的子,公,公司的管理,团,团队的名单,；,；总经理将,该,该名单提交,决,决策委员会,讨,讨论。,集团公司应,向,向子公司派,出,出财务总监,子公司新管,理,理团队的名,单,单确定后，,公,公司应立即,签,签发任命文,件,件，以最大,限,限度缩短子,公,公司的管理,真,真空期,与此同时，,并,并购工作小,组,组应紧急制,定,定资产接受,方,方案，经批,准,准后立即付,诸,诸实施，以,最,最大限度降,低,低资产移交,的,的风险,并购的整合,（,（续）,关键控制点,新的子公司,管,管理层被任,命,命之后，并,购,购工作小组,向,向子公司移,交,交所有项目,资,资料，新公,司,司管理团队,负,负责制定公,司,司重组方案,和,和工作计划,，,，上报集团,主,主管副总审,阅,阅，由主管,副,副总交总经,理,理批准,子公司实施,经,经批准的资,产,产重组方案,和,和工作计划,，,，定期向集,团,团公司主管,副,副总汇报，,并,并解释偏差,法律事务部,负,负责起草所,有,有公司重组,过,过程的重要,法,法律文件，,并,并完备子公,司,司存续经营,所,所必需的各,项,项法律文件,并购工作的,事,事后评价机,制,制,关键控制点,任何形式的,投,投资都需要,经,经过事后的,独,独立评价，,以,以积累有益,经,经验，总结,经,经验教训，,考,考核各部门,在,在前几阶段,的,的工作表现,。,。,在子公司正,常,常运行一定,期,期限后（比,如,如半年），,集,集团公司应,组,组织联合调,查,查小组，对,子,子公司运营,情,情况进行全,面,面检查，对,并,并购工作进,行,行全面总结,。,。调查结果,将,将上报公司,总,总经理审阅,，,，并存档作,为,为各相关部,门,门业绩考核,依,依据。,对外转让子,公,公司股权的,内,内部控制流,程,程,基本业务流,程,程,合同,履行,控制,决策前的,调研,谈判,控制,决策,立项,独立的工作,小,小组+全程,项,项目管理,对外转让股,权,权项目的立,项,项,关键控制点,公司的经营,管,管理部负责,集中管理,集团公司本,部,部对外转让,下,下属子公司,股,股权业务，,换,换言之，本,部,部及控股子,公,公司的并购,业,业务必须通,过,过经营管理,部,部牵头组织,进,进行,经营管理部,编,编写,下属子公司,股,股权转让建,议,议书,，阐明立项,依,依据，交主,管,管副总审核,后,后，上报公,司,司总经理,公司总经理,根,根据公司整,体,体投资发展,战,战略，决定,是,是否同意立,项,项；公司总,经,经理同意立,项,项后，将签,发,发正式,立项文件,，通知各相,关,关职能部门,，,，并由经营,管,管理部依内,控,控流程，继,续,续推动对外,转,转让股权工,作,作的开展,未经立项批,准,准的对外转,让,让股权的项,目,目不得进入,公,公司正式的,投,投资决策程,序,序,对外转让股,权,权项目决策,前,前的调研,关键控制点,在集团公司,范,范围内选派,合,合适人选成,立,立,对外转让股,权,权项目工作,小,小组,在现阶段，,工,工作小组的,首,首要任务是,“,“,摸清家底,”，在财务,部,部、法律事,务,务部的协助,下,下，聘请中,介,介机构对待,出,出售企业进,行,行资产评估,、,、财务尽职,调,调查、法律,尽,尽职调查，,财,财务部、,法,法律事务部,依,依专业分工,对,对相关中介,机,机构的报告,出,出具部门意,见,见，提交主,管,管副总/财,务,务总监，并,抄,抄送项目工,作,作小组,项,目,目,小,小,组,组,初,初,步,步,制,制,定,定,股,权,权,转,转,让,让,方,方,案,案,（,包,包,括,括,转,转,让,让,的,的,价,价,格,格,、,、,转,转,让,让,的,的,股,股,权,权,比,比,例,例,及,及,方,方,式,式,等,等,）,）,以,以,及,及,待,出,出,售,售,企,企,业,业,的,的,资,资,产,产,文,文,件,件,包,包,项,目,目,决,决,策,策,关,键,键,控,控,制,制,点,点,股,权,权,转,转,让,让,方,方,案,案,和,和,项,项,目,目,资,资,产,产,文,文,件,件,包,包,自,自,公,公,司,司,主,主,管,管,副,副,总,总,审,审,阅,阅,无,无,误,误,后,后,，,，,将,将,被,被,提,提,交,交,给,给,公,公,司,司,决,决,策,策,委,委,员,员,会,会,讨,讨,论,论,批,批,准,准,审,审,批,批,。,。,超,超,过,过,公,公,司,司,决,决,策,策,委,委,员,员,会,会,权,权,限,限,范,范,围,围,的,的,，,，,应,应,上,上,报,报,总,总,部,部,批,批,准,准,经,批,批,准,准,的,的,股,股,权,权,转,转,让,让,方,方,案,案,和,和,项,项,目,目,资,资,产,产,文,文,件,件,包,包,应,应,抄,抄,送,送,各,各,专,专,业,业,部,部,门,门,，,，,作,作,为,为,今,今,后,后,项,项,目,目,开,开,展,展,的,的,依,依,据,据,出,售,售,的,的,谈,谈,判,判,控,控,制,制,关,键,键,控,控,制,制,点,点,工,作,作,小,小,组,组,对,对,潜,潜,在,在,买,买,家,家,进,进,行,行,分,分,析,析,，,，,列,出,出,不,不,少,少,于,于,三,三,家,家,的,的,候,候,选,选,买,买,家,家,清,清,单,单，,交,主,主,管,管,副,副,总,总,审,审,阅,阅,后,后,，,，,提,提,交,交,给,给,公,公,司,司,总,总,经,经,理,理,审,审,批,批,；,；,法,律,律,事,事,务,务,部,部,缮,缮,制,制,保,密,密,协,协,议,议,和,项,目,目,投,投,资,资,转,转,让,让,意,意,向,向,书,书,，,并,并,提,提,交,交,公,公,司,司,总,总,经,经,理,理,批,批,准,准,，,，,交,交,工,工,作,作,小,小,组,组,使,使,用,用,只,有,有,潜,潜,在,在,买,买,家,家,同,同,意,意,签,签,署,署,保,保,密,密,协,协,议,议,和,和,项,项,目,目,投,投,资,资,转,转,让,让,意,意,向,向,书,书,后,后,，,，,公,公,司,司,才,才,能,能,向,向,潜,潜,在,在,买,买,家,家,提,提,供,供,项,项,目,目,资,资,产,产,文,文,件,件,包,包,出,售,售,的,的,谈,谈,判,判,控,控,制,制,（,（,续,续,）,）,关,键,键,控,控,制,制,点,点,法,律,律,事,事,务,务,部,部,缮,缮,制,制,股,股,权,权,转,转,让,让,的,的,合,合,同,同,条,条,款,款,，,提,提,交,交,公,公,司,司,总,总,经,经,理,理,审,审,阅,阅,。,。,批,批,准,准,后,后,的,的,合,合,同,同,将,将,成,成,为,为,并,并,购,购,谈,谈,判,判,的,的,基,基,础,础,文,文,本,本,，,，,同,同,时,时,总,总,经,经,理,理,明,明,确,确,对,对,工,工,作,作,小,小,组,组,的,的,谈,谈,判,判,授,授,权,权,超,过,过,小,小,组,组,授,授,权,权,范,范,围,围,的,的,条,条,款,款,修,修,改,改,必,必,须,须,经,经,过,过,总,总,经,经,理,理,同,同,意,意,每,次,次,条,条,款,款,修,修,改,改,的,的,具,具,体,体,工,工,作,作,必,必,须,须,通,通,过,过,法,法,律,律,事,事,务,务,部,部,完,完,成,成,，,以,以,确,确,保,保,合,合,同,同,整,整,体,体,的,的,严,严,密,密,性,性,和,和,合,合,规,规,性,性,最,后,后,的,的,待,待,签,签,的,的,合,合,同,同,样,样,本,本,应,应,由,由,总,总,经,经,理,理,提,提,交,交,决,决,策,策,委,委,员,员,会,会,讨,讨,论,论,，,，,经,经,委,委,员,员,会,会,批,批,准,准,后,后,，,，,总,总,经,经,理,理,予,予,以,以,签,签,字,字,。,。,经,双,双,方,方,有,有,权,权,人,人,签,签,署,署,的,的,合,合,同,同,原,原,件,件,由,由,机,机,要,要,秘,秘,书,书,保,保,管,管,，,，,影,影,印,印,件,件,抄,抄,送,送,法,法,律,律,部,部,、,、,财,财,务,务,部,部,等,等,职,职,能,能,部,部,门,门,存,存,档,档,股权转让合同的,履,履行控制,在合同签定后，,工,工作小组应继,续,续负责监督合同,的,的履行，既要防,止,止公司的利益受,到,到侵害，又要防,止,止因公司屡约问,题,题而造成的公司,可,可能面临的法律,风,风险和经济损失,待合同全部履行,完,完毕后，工作小,组,组向公司总经理,提,提交有关合同履,行,行情况的报告，,并,并存档备查,稍事休息,欢迎提问！,项目融资的流程,及,及审批控制,基本控制环节：,融资方案,的实施,还贷资金,计划安排,项目贷款,使用监控,融资方案,的制定,融资方案的制定,关键控制点,项目融资是配合,项,项目投资而进行,的,的，因此项目融,资,资的进程是随着,投,投资项目的立项,而,而启动，防止投,资,资与融资方面的,具,具体工作在项目,实,实施进程中脱节,。,。,资金计划部集中,管,管理并组织实施,集,集团公司范围所,有,有的项目融资计,划,划,在本阶段，资金,计,计划部,对内,主要负责制定项,目,目融资方案，包,括,括为某一具体投,资,资项目可融入项,目,目贷款的数量、,利,利率及年限等贷,款,款条件。资金计,划,划部所制定的项,目,目融资方案是投,资,资项目工作小组,向,向公司提交的项,目,目投资计划书不,可,可缺少的一部分,。,。资金计划部,对外,负责编制为申请,银,银行贷款为目的,的,的项目可研报告,，,，能够通过银行,贷,贷款条件的审查,项目融资方案的,实,实施,关键控制点,在公司投资计划,获,获得批准之后，,有,有关的项目融资,方,方案进行正式实,施,施阶段,资金计划部应及,时,时将银行正式愿,意,意承诺的项目贷,款,款条件向公司总,经,经理汇报，并对,照,照原定融资方案,中,中预计的贷款条,件,件进行,偏差分析,，解释原因，并,且,且揭示重大差异,可,可能对投资项目,的,的实施可能造成,的,的影响,银行提供的贷款,合,合同应经过法律,事,事务部的审核,，再由公司总经,理,理进行最后的批,准,准,签署的贷款合同,原,原件应由机要秘,书,书归档保存,，复印件抄送法,律,律事务部、资金,计,计划部、财务部,和,和财务总监处备,案,案,项目贷款使用的,监,监控,关键控制点,财务部与资金计,划,划部共同制定项,目,目贷款的用款计,划,划，提交财务总,监,监审阅，财务总,监,监加注意见后，,报,报公司总经理最,后,后审批,经批准的项目贷,款,款用款计划交财,务,务部执行，并抄,送,送资金计划部备,案,案,财务部定期编制,项,项目贷款用款计,划,划执行情况报告,，,，上报总经理，,并,并抄送财务总监,与,与资金计划部,还贷资金的计划,安,安排,关键控制点,资金计划部定期,编,编制3个月内拟,到,到期的集团内项,目,目借款一览表，,送,送交公司总经理,审,审阅，并抄送财,务,务部与财务总监,处,处备案,资金计划部负责,与,与银行洽谈贷款,的,的展期事宜，并,至,至少提前一个月,以,以书面形式向财,务,务部确认拟到期,贷,贷款的偿还或展,期,期的安排,资金计划部应及,时,时向总经理汇报,贷,贷款展期安排的,进,进展情况，如果,贷,贷款展期失败，,资产抵押、质押,及,及担保业务的控,制,制,基本控制环节,审批,登记,与,台帐管理,办理,申请,抵押、,质押、,担保的解除,资产抵押、质押,及,及担保业务的,申,申请与审批,关键控制点,公司财务部负责,集,集中受理集团内,有,有关资产抵押、,质,质押及担保业务,的,的申请,有关申请受理后,，,，财务部应征询,资,资金计划部、法,律,律部的意见，连,同,同本部门的意见,汇,汇总后，一起报,总,总经理审批。,申请一旦获得批,准,准，总经理办公,室,室应发文通知财,务,务部、法律部办,理,理具体手续，并,通,通知总经理机要,室,室设立有关该申,请,请的,特别立项台帐,资产抵押、质押,及,及担保业务的,办,办理与台帐登记,关键控制点,集团公司的法律,事,事务部与财务部,负,负责集中办理集,团,团公司内所有资,产,产抵押、质押及,担,担保业务的手续,总经理机要室对,相,相关合同审核无,误,误后，加盖公司,章,章，并将已办理,的,的抵押、质押、,担,担保的,特别立项台帐,转化为,普通台帐,总经理机要室对,逾,逾期一个月的尚,未,未及时转销的特,别,别立项台帐向财,务,务部与法律部查,询,询，询问办理情,况,况和预计办理进,程,程,资产抵押、质押,及,及担保业务的解,除,除,关键控制点,集团下属子公司,抵,抵押、质押、担,保,保解除后，企业,应,应向集团公司财,务,务部与法律事务,部,部提供有关证明,文,文件,总经理机要室根,据,据法律事务部的,正,正式通知，注销,已,已解除的抵押、,质,质押、担保的台,帐,帐登记,总经理机要室监,控,控抵押、质押、,担,担保的台帐登记,是,是否超过原定时,效,效，并就有关超,出,出原定时效的抵,押,押、质押及担保,的,的情况向公司法,律,律事务部查询,谢谢！,欢迎提问！,第三部分 管理,控制及其他重要,控,控制,管理控制,预算控制,内部会计控制,规,规范基本规范,第二十二条：,预,预算控制要求单,位,位加强预算编制,、,、执行、分析、,考,考核等环节,的,的管理，明确预,算,算项目、建立预,算,算标准，规,范,范预算的编制、,审,审定、下达和执,行,行程序，及,时,时分析和控制预,算,算差异，采取改,进,进措施，确保,预,预算的执行。,预算,内,内资,金,金实,行,行责,任,任人,限,限额,审,审批,，,，限,额,额以,上,上资,金,金,实,实,行,行集,体,体审,批,批。,严,严格,控,控制,无,无预,算,算的,资,资金,支,支出,。,。,如何,实,实现,企,企业,战,战略,规,规划,协调,企,企业,各,各组,成,成部,分,分,将责,任,任分,配,配到,管,管理,层,层,作为,绩,绩效,评,评价,的,的依,据,据,计划,和,和控,制,制工,具,具,预测,将,将要,发,发生,的,的情,况,况,根据,对,对经,济,济形,势,势的,估,估计,对,对未,来,来行,为,为的,计,计划,为预,算,算修,正,正提,供,供及,时,时的,参,参考,信,信息,计划,工,工具,预算,不是,预测,预算,预测,预算,着眼,于,于企,业,业目,标,标的,实,实现,而,而非,数,数字,游,游戏,与企,业,业长,期,期战,略,略紧,密,密联,系,系,结合,关,关键,的,的非,财,财务,因,因素,不仅,仅,仅是,管,管理,功,功能,，,，而,是,是一,种,种战,略,略工,具,具,预算,紧,紧随,计,计划,全面,预,预算,营运,预,预算,日,日,常,常营,运,运活,动,动的,预,预算,资本,预,预算,已,已,获,获批,准,准的,大,大型,资,资本,项,项目,预,预算,以,以及,小,小型,资,资本,项,项目,预,预算,总,总额,预算,资,资产,负,负债,表,表,营,营运,预,预算,和,和资,本,本预,算,算在,资,资产,负,负债,表,表中,的,的体,现,现,预算,现,现金,流,流量,表,表,现,现金,的,的流,入,入与,流,流出,销售,预,预算,生产,预,预算,直接,材,材料,预,预算,直接,人,人工,预,预算,制造,费,费用,预,预算,产品,成,成本,预,预算,销售,及,及管,理,理,费用,预,预算,现金,预,预算,资本,预,预算,预算,损,损益,表,表,预算,资,资产,负,负债,表,表,预算,现,现金,流,流量,表,表,期末,存,存货,预,预算,长期,销,销售,预,预算,全面,预,预算,预算,符,符合,公,公司,的,的总,体,体战,略,略规,划,划及,经,经营,目,目标,预算,基,基于,公,公司,的,的实,际,际情,况,况，,切,切实,可,可行,确保,预,预算,得,得以,有,有效,执,执行,预算控制的,目,目标,未与企业的,战,战略目标和,工,工作计划紧,密,密结合,未随企业的,实,实际情况的,变,变化及时更,新,新,仅仅由财务,部,部编制预算,，,，信息渠道,不,不畅通,缺乏预算与,实,实际的比较,分,分析及对差,异,异的跟进,预算控制中,常,常见的问题,预算编制的,先,先进经验,建议,优点,采取“自上而下，自下而上的方法”,使预算符合企业的目标且最大程度地减少返工,制定战略计划与编制预算同时进行,使预算符合企业的目标并缩短编制时间,采用“零基预算”,通过抵消不必要的成本提高预算质量,采用“弹性预算”,通过对敏感假设和潜在风险的警告完善绩效管理,采用“滚动预算”,通过不同情况下的预算将预算和预测结合起来,参考企业内、外部的相似情况,及时辨识经济的发展趋势，更好地进行业绩管理,及时比较实际与预算,能够及时获悉差异以便采取纠偏措施,由各部门参与编制预算,使预算符合企业实际情况，具可行性,费用的控制,固定资产控,制,制,人力资源的,控,控制,第四部分,内,内部控制的,实,实施,第一步 ,建,建立良好,的,的控制环境,分步骤实施,内,内部控制,监督,控制,活动,风险,评估,控制环境,资讯与沟通,资讯与沟通,建立良好的,控,控制环境,控制环境-内部控制,制,制度实施的,必,必备基础,控制环境的,组,组成要素：,管理哲学和,经,经营风格,组织结构,董事会及其,委,委员会职能,职责分配和,授,授权,人事政策,外部环境,Sample,复核职责分,工,工,监督,控制,活动,风险,评估,控制环境,资讯与沟通,资讯与沟通,分步骤实施,内,内部控制,第二步 ,实,实施设计,好,好的内部控,制,制制度,实施内部控,制,制制度,逐项复核内,控,控是否存在,于,于现有流程,中,中，是否有,效,效,必要时进一,步,步制定标准,的,的业务操作,流,流程或政策,业务进行过,程,程中实施控,制,制,最有效的办法,业绩考核,第1步 ,逐,逐项复核,内,内控是否存,在,在于现有流,程,程中，是否,有,有效,Sample,Sample,实施时需要,考,考虑的因素,：,：,各部门领导,应,应负责将关,键,键控制点贯,彻,彻到实际操,作,作流程中，,对,对流程的不,足,足之处进行,完,完善,董事会及高,级,级管理层应,负,负责制定具,体,体政策,考虑成本效,益,益原则,风险二次评,估,估,实施内部控,制,制制度,实施控制时,的,的成本效益,原,原则,实施内控时,常,常出现的误,区,区,高级管理层,认,认为实施内,控,控是一线管,理,理人员的职,责,责,过分强调控,制,制成本,片面强调人,员,员素质,认为内控包,治,治百病,调查结果,总,总会计师职,责,责分布,中国：,80组,织,织日常财务,工,工作,70审,核,核财务报表,及,及管理报表,60制,定,定投融资决,策,策,55制,定,定内控,30制,定,定公司长远,规,规划,美国：,财务管理及,内,内部控制,收购与兼并,制定公司长,远,远规划,信息技术规,划,划,与各经营部,门,门协调,实施内控时,常,常出现的误,区,区,高级管理层,认,认为实施内,控,控是一线管,理,理人员的职,责,责,过分强调控,制,制成本,片面强调人,员,员素质,认为内控包,治,治百病,案例,佛,佛山惊,天,天贪污,案,案,佛山市,石,石湾区,财,财政局,预,预算科,原,原科长,罗,罗斌1994,年,年至1998,年,年5月,贪,贪污1.56,亿,亿元，,是,是建国,以,以来最,大,大的个,人,人贪污,案,案，被,判,判处死,刑,刑。,罗斌任,职,职期间,，,，一人,负,负责该,财,财政局,的,的收入,、,、支付,、,、记帐,、,、报表,等,等工作,，,，给其,造,造成贪,污,污的机,会,会。当,时,时在任,的,的局长,，,，未能,执,执行,财,财政机,关,关总预,算,算会计,制,制度,，,，对预,算,算资金,的,的拨付,不,不实行,开,开单、,复,复核、,盖,盖章、,记,记帐等,控,控制，,也,也被判,渎,渎职罪,。,。,实施内,控,控时常,出,出现的,误,误区,高级管,理,理层认,为,为实施,内,内控是,一,一线管,理,理人员,的,的职责,过分强,调,调控制,成,成本,片面强,调,调人员,素,素质,认为内,控,控包治,百,百病,法律法,规,规 ,使,使之,不,不敢,职业道,德,德 ,使,使之,不,不愿,内部控,制,制 ,使,使之,不,不能,实施内,控,控时常,出,出现的,误,误区,高级管,理,理层认,为,为实施,内,内控是,一,一线管,理,理人员,的,的职责,过分强,调,调控制,成,成本,片面强,调,调人员,素,素质,认为内,控,控包治,百,百病,包治百,病,病？,内,内控的,固,固有局,限,限性,人为因,素,素使内,控,控失效,对控制,责,责任的,误,误解,执行时,的,的大意,疲劳,舞弊,时间推,移,移使控,制,制措施,逐,逐渐失,效,效,其它影,响,响内控,实,实施效,果,果的因,素,素,管理层,违,违规,形式主,义,义,利益的,冲,冲突,法律法,规,规的意,外,外变化,竞争对,手,手的行,动,动,经济环,境,境变化,等,等,管理层,违,违规,制度面,前,前，人,人,人平等,防止任,意,意违反,或,或利用,职,职权践,踏,踏内控,制,制度,对废除,内,内控进,行,行严格,监,监控,其它影,响,响内控,实,实施效,果,果的因,素,素,形式主,义,义,双重审,核,核,虚假竞,标,标,分拆交,易,易,.,利益的,冲,冲突,员工与,公,公司的,利,利益冲,突,突,裙带关,系,系,行为准,则,则,内审监,督,督,业绩考,核,核,利益冲,突,突申明,其它影,响,响内控,实,实施效,果,果的因,素,素,第三步,实,实施有,效,效的监,督,督,监督,控制,活动,风险,评估,控制环境,资讯与沟通,资讯与沟通,分步骤,实,实施内,部,部控制,什么是,内,内部审,计,计？,内部审计是企业内部设立的独立评价职能,服务于企业，检查和评价其内部控制制度,为什么,内,内部审,计,计对企,业,业非常,重,重要？,1,有利于,控,控制，,避,避免,和,和减少,风,风险以,达,达到控,制,制目标,2,公司治,理,理的法,定,定要求,3,支持改,革,革创新,4,发现操,作,作流程,及,及成本,节,节约过,程,程中低,效,效率的,方,方面,5,帮助测,试,试企业,政,政策及,内,内部控,制,制的有,效,效性,内部审,计,计的应,用,用方式,经营审,计,计检查和,评,评价内,控,控系统,以,以及职,责,责分配,的,的完成,情,情况,绩效审,计,计重点集,中,中在效,率,率和效,果,果，并,需,需要建,立,立绩效,标,标准,遵循性,审,审计为确定,组,组织对,政,政策、,程,程序、,标,标准或,者,者法律,和,和政府,法,法规,的,的遵守,程,程度,质量审,计,计取得,ISO9000,注册资,格,格的组,织,织被要,求,求开展,质,质量审,计,计,财务控,制,制审计对资金,流,流动和,会,会计功,能,能具体,控,控制的,审,审计,财务报,表,表审计通常由,外,外部独,立,立审计,人,人员来,做,做，但,可,可以考,虑,虑内审,人,人员的,工,工作对,财,财务报,表,表审计,的,的影响,内部审,计,计部门,一般架,构,构,主任、,经,经理、,高,高级职,员,员、一,般,般职员,与其他,部,部门的,合,合作,其他各,部,部门应,与,与内审,部,部门合,作,作；而,内,内审部,门,门也应,保,保持应,有,有的独,立,立，不,应,应参与,其,其他部,门,门的管,理,理,内部审计师可,以,以对企业各部,门,门的内部控制,提,提出建议,内部审计工作,是,是企业的一种,服,服务工作，对,企,企业的活动进,行,行审查和评价,，,，协助企业的,领,领导成员有效,地,地履行他们的,职,职责,内部审计师必,须,须取得高级管,理,理层和董事会,的,的支持,内部审计师应,与,与被审计者的,管,管理层有充分,的,的沟通,审计委员会,隶属于董事会,的,的专门委员会,，,，一般由3-5人担任,绝大部分审计,委,委员会成员应,是,是独立董事,对组织财务报,告,告系统和内部,控,控制系统的有,效,效性提供独立,的,的意见，对董,事,事会负责,熟知传统内部,审,审计的审计目,的,的和审计方法,了解风险控制,理,理论及实践,了解常见计算,机,机系统的系统,功,功能和参数设,置,置,了解信息系统,审,审计的重点及,特,特殊工作方法,对内审人员的,新,新要求,如果企业没有,足,足够的,或称职的内部,审,审计人员该怎,么,么办？,内审业务外包,内审业务支援,建立内审制度,提供特别资源,或,或特别服务,协作,外部资源,资源协作,优点：,节约成本,有效利用有限,资,资源,实现可持续性,发,发展,资源协作,当公司正从快,速,速增长期向,组,组织转型期及,稳,稳定增长期转,变,变时,集团本部没有,完,完善的内审功,能,能,本部或子公司,的,的经营从未接,受,受过独立的审,查,查,何种情况需要,资,资源协作？,监督,控制,活动,风险,评估,控制环境,资讯与沟通,资讯与沟通,内容回顾,第五部分 内,部,部控制制度的,维,维护与更新,经营目标的完,成,成,资源使用的经,济,济性和有效性,资产的安全性,信息的可靠性,和,和完整性,政策、计划、,程,程序、法规的,遵,遵循性,内部控制制度,包,包括一系列的,规,规则、政策以,及,及组织实施的,程,程序，以对下,列,列事项提供合,理,理的保证：,内部控制制度,的,的定义,关键控制点,关键控制点,关键控制点,内控目标,制定内部控制,目,目标是为了指,导,导企业的经营,活,活动，满足企,业,业的经营管理,目,目标。,本内部控制制,度,度中的内控目,标,标是针对每项,主,主要的具体业,务,务，对内部控,制,制制度五项总,体,体控制目标的,具,具体化。,关键控制点指,经,经营活动过程,中,中那些容易发,生,生错误及舞弊,而,而需要加以控,制,制的关键环节,，,，是与内部控,制,制目标相对应,的,的一项或数项,主,主要的内部控,制,制措施。,正确并持续实,行,行这些内部控,制,制措施是保证,内,内部控制目标,实,实现的前提。,流程图指用符,号,号和图形来表,示,示公司业务和,文,文件凭证在组,织,织内部有序流,动,动的文件。,图标说明,提供了一个较,为,为全面、完善,的,的控制模式及,制,制度，为公司,日,日后的经营管,理,理打下基础。,为新近聘用的,人,人员提供了全,面,面了解公司业,务,务及内控制度,培,培训的作用，,增,增加其对业务,风,风险和重点的,理,理解，但其并,非,非是操作指南,。,。,主要使用人：,高,高层管理人员,、,、各部门负责,人,人、关键业务,人,人员。,所有权及使用,责,责任,本内部控制制,度,度旨在归纳关,键,键的的内部控,制,制制度，不包,括,括所有的操作,流,流程，使用者,应,应当根据提示,的,的内部控制关,键,键控制点建立,完,完整的操作流,程,程。,内部控制制度,设,设计案例,对子公司重,大,大固定,资,资,产,产处置的控制,问题与讨论,