第七章-组织变革和创新课件

单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,主动变革与创新使组织充满活力。,变革与创新是组织适应外部环境变化、进行自我调整的行为，也是组织保持动态平衡的要求。,以不变应万变，陶醉于过去辉煌的组织将走向衰亡。,在“快鱼吃慢鱼”的时代，充满活力、快速反应是企业取得竞争优势的武器。,一、组织的变革,组织变革是一种全面的自我更新，包括管理理念、组织文化、工作方式、业务流程、组织结构、员工队伍等多方面的彻底改变与革新。,是那些力量在推动变革呢？,1,。推动组织变革的力量,（,1,）经济全球化,经济全球化使国际竞争国内化，即使你不走出去，跨国公司也已经打进来了。,国内竞争国际化，在中国市场上面对世界强手。,加入,WTO,为我国企业进军国际市场提供巨大机会的同时，也提高了与国际接轨的要求，面临新的威胁。,国内买方市场形成（90%的商品供过于求）使企业面对前所未有的挑战。,（,2,）科学技术的飞速发展,科技进步不仅催生出一系列新产业，也造就了一大批新的高科技企业，传统的管理模式和结构形式已不能适应新要求。,先进技术设备在传统产业的广泛运用改变了组织的人员构成和工作组合，信息技术的普及大大扩展了组织活动的地理空间和经营规模。,电子商务的发展彻底改变了组织的结构形态。,组织结构与其技术特征相适应的企业更能取得高于行业平均水平的业绩。,R&D: Research & Development,（,3,）政策法律与经营环境的改变,国家政策与法律制度的调整与完善直接推动组织的变革。“在商言商、在商明政”是企业成功的前提。,消费观念的变化与市场潮流的转向；,产业结构的升级与世界经济格局的调整既带来机会也使企业承受着巨大压力。,跨国公司的制造业基地向中国转移。,第三产业的迅速发展,文化产业、高知识含量的服务业迅速崛起。,（,4,）,来自企业内部的推动力：,组织自身的成长和发展、组织规模的扩大、经营方式的改变都会要求变革。,企业战略的重新制定或调整、企业之间的合并或重组常引起管理政策和实践的变革。,员工对工作自主性和能力发展的要求提高、对精神需要的追求也是组织变革的动力。,企业的成长是一个由非正式到正式、由低级到高级、由简单到复杂、由幼稚到成熟、有应变能力差到应变能力强的过程。,判断企业处于哪一个发展阶段以及相应的要求和问题，帮助我们设计合适的组织结构。,创业阶段：组织结构一般为简单型，职责分工较粗，规章制度不健全，但灵活性较高，企业的重点是开发产品和开拓市场，往往依赖创业者个人能力。,成长阶段：企业在市场上站稳脚跟谋求发展，组织规模迅速扩张，结构较快调整，常需要设置一些新的部门，创业期的简单型结构明显不适应要求。中层管理人员开始有较强的自主权要求，集权型结构束缚了组织的成长。,成熟阶段:企业有了稳定的产品和市场，组织开始分权，各部门分工明确、规章制度比较健全，正规化程度大大提高，在一段较长的稳定发展后，组织结构趋向僵化，横向协调困难。需要强化协作配合机制，提高管理的灵活性。,衰退阶段：企业在快速成长或发展的辉煌时期忽略了存在的负面倾向，由于缺乏主动变革的精神而使问题积累，以致由外部的变化、威胁或偶然事件引发危机，使企业陷入困境。,衰退是可以避免的，问题是企业能否清醒地认识到自身的缺陷而进行改革和创新。,在组织中反对僵化守旧，通过削减管理人员、合并职能部门、围绕项目任务建立工作团队等措施使组织重新变得精干，在组织中鼓励合作和创新精神，重新焕发生机。,四个阶段是一般规律，具体到每个企业，各阶段的时间是有长有短的，积极创新可以延长成熟期而避免衰退。,企业生命周期各阶段的组织特征,创业阶段,集合阶段 正规化阶段 精细阶段,重点的目标,正规化程度,组织形式,集权程度,高层领导风格,奖励方式,生 存 成 长 声望、稳定性、,扩大市场,独特性、完善的组织,非正规化 初步正规化 正规化 正规化,直线制 职能制,职能制或事业部制 职能制加矩阵制,个人集权 上层集权 有控制的分权 有控制的分权,家长式 有权威的指令 分 权 参 与,凭个人印象和情感,个人印象和制度各半,有正规的考核和奖励制度，不靠个人印象和情感,系统考核、 按小组奖励,2,。变革的阻力与变革的过程,（,1,）阻力：,任何组织的变革都必然伴随着现有利益格局的调整，组织成员对变革前景的怀疑，对组织目标及整体状况的不了解，对现有的既得利益可能受到损害的担忧，都会形成变革的阻力。,组织变革的过程实际上是变革的推动力与阻力不断较量与斗争的过程，是一个持续进行的动态过程，只是有时快、有时慢而已。,（,2,）启动变革：主动变革是优秀管理者的重要素质：,组织分析是通过对组织现实状况进行全面检查、分析、揭示问题的过程，一般从人事、经营、组织三方面着手，是变革的基础工作。,标杆瞄准是选择业绩最优的企业或者在某一方面的领先者作为比较和追赶的标准，自觉改进以增加竞争优势的管理方法，是操作性、针对性很强的变革技术，采取有效的实际措施和选定度量指标是其基本方面。,（,3,）组织变革的过程,目的不明和计划不周的变革将造成灾难，“顺其自然”的过程必然导致落后，组织的变革是系统工程，由觉醒、展望、重建三个阶段构成。,觉醒是揭示问题、营造危机感、唤起变革意识，引起震动的阶段。,展望是开始打破旧格局、推行新方法、树立变革信心的的阶段，取得全体成员的信任和支持是关键。,重建是形成新机制、将新方法制度化、巩固变革成果的阶段，尽快见成效，让更多的人分享改革的成果是变革成功的保证。,3,。变革的管理,（1）推动变革：组织的变革是由最高管理层自上而下推动实施的；和风细雨的渐进式变革和彻底再造的根本性变革分别适用于不同情况。,（2）,SWOT,分析：通过对内部条件的分析、评价确定优势与劣势，在环境分析的基础上预测、评估机会与威胁是保持清醒头脑，把握变革方向的必要工作。,Strengths 、 Weaknesses、 Opportunities、 Threats,（3）,TPC,方法：分别从技术手段、规章制度、文化内涵三个层面顺序推进的操作程序，有一定普遍意义。,二、组织的创新,与渐进式变革不同的组织创新首先是观念上的突破，彻底打破传统管理模式的束缚，在全新理念的指导下创造出新的组织结构形态、新的业务流程和运作机制，增加组织灵活性、提高顾客满意度、提升企业竞争力是组织创新的直接目标。,1,。扁平化,金字塔的倒塌,（1）企业减肥消肿：强行压缩管理层次，合并、撤消管理部门，大幅度削减管理职位与人员是常用的有效手段。通用电气（,GE）,的成功实践与业绩改善伴随着授权过程。,（2）以独立经营单位为基础的蜂窝组织：取消中间层次，改变权力结构，高层决策与基层运作直接结合是其突出特点，信息技术的普及与运用是其条件，良好的创新机制是其优势。（,P192195）,2,。团队建设,全新的组织基础,（,1,）新型团队：成员技能互补、跨职能合作、自主管理与追求整体利益是新型团队的标志。,（,2,）团队精神：积极参与、团结进取、平等民主、集体智慧是团队精神的核心，具有强大凝聚力是其特征。,（,3,）团队管理：公开招聘、自愿组合是团队建设的基础；在共同工作中培养团队精神是关键；引导团队目标与制定公平竞争规则是团队建设的重点。,。企业网络竞争与合作的统一,企业网络是独立企业间有一定稳定性的合作伙伴关系或利益共同体。,（）规模经济可大幅度降低单位生产成本，但自身的局限使其难以适应市场与顾客需求的快速变化。,网络经济通过整合多个企业的局部优势获得规模经济的效益又保持了灵活性，通过合作避免恶性竞争并分享利益。,网络成员的优势互补和相互信任是成功运作的保证。,（）企业网络的类型,依照所有权关系的紧密程度和维系力量的差异企业网络分为多种类型。,虚拟公司是依靠经营合同维系的合作网络，拥有关键资源和自身运作集中于高附加值功能是成功关键。,战略联盟是通过相互参股或长期协议来实现共同战略目标的合作关系。分担研发费用和风险是常见的原因。,小企业网络、准联合、企业集团是企业合作的多种形式，各有不同的适用领域。,20,成员企业独立经营、运用市场机制调节企业行为与相互关系是各种企业网络的共同特点。,企业网络运行不畅、合作不力等现象的存在向企业网络的管理提出挑战。,善于创新、学会在竞争中合作、是现代企业保持竞争优势，不断发展的法宝。,三、组织结构演变的一般趋势： （一）扁平化趋势：,大幅度压缩中间管理层是组织减少管理费用、提高运作效率的要求；,管理人员和员工素质提高，办公自动化条件改善提供了扩大管理幅度的可能性；,信息丰富、沟通渠道畅通，平等宽松的组织环境为压缩组织层次创造了条件。,扁平化伴随着分权的过程，通用电器的成功实践,从,12,层到,5,层，绩效的飞跃。,：,（二）顾客部门化的趋势：,产业结构变化，第三产业发展，直接面向顾客的企业增多（“十五”期间，我国第三产业比重将增长,10,个百分点）。,市场竞争激烈，顾客满意度直接影响企业的经营业绩，关系到企业的生存与发展。,顾客需求多样化，对个性化服务的要求提高。,实例：商场按特定顾客群安排卖场。银行、保险公司实行客户经理制。律师事务所等。,难点：对内部协调要求高，相应改变内部业务流程。,对员工综合能力要求高，满足顾客多方面要求。,（三）有机化趋势：,跨越传统部门界限的工作团队广泛运用，成为企业运作中的基本单元。,增加企业运作的灵活性，减少协调困难。,培养参与意识、合作意识、适应分权化潮流。,技术进步对员工综合工作能力的要 求提高，“一专多能”为完成多种任务的综合团队创造了条件。,外部环境变化快、竞争激烈要求企业有更强的应变能力。,划小核算单位，以小企业的方式经营大公司既有小的活力又有大的形象。,四、业务流程再造,流程（,Process）,是由一系列有内在逻辑关系的活动或事件依照一定先后顺序连接起来的过程。,企业流程是指为完成某一目标或任务而进行的一系列逻辑相关的活动的有序集合。,企业现有的一切管理流程和业务流程都是在一定的条件下和一段时间中形成的并有一定的稳定性。,当环境和条件发生变化时呢？,现场销售员,接线员纪录,信贷部,信用审核,商务,惯例部,核价员,文秘,主管,电话,专线,人送,楼上,专业人员,电脑查询,查询结果,统一表格,修订标准合同,附加条款,核定利率,报价信,审定,联邦快递,客户贷款请求,IBM,信贷公司（,IBM,的全资子公司）的业务流程,全流程614天，有何问题？（1）？（2）？,解决方案？,现场销售员,现场销售员,电话,E_mail,交易员,交易员,交易员,交易员,交易员,配套措施：1。建立交易员负责制，无论是哪位交易员接到报告，都必须负责完成全部工作，给出回答。,2。开发一套专家支持系统，可以帮助交易员处理好80%比较规范的贷款申请。,3。设立一个专家委员会负责处理余下的20%疑难情况。,效果：只需要4个小时就完成了全部流程。业务量增加了100倍！,一、公司流程再造（,Business Process Reengineering BPR）,1993年，迈克哈默（,Michael Hammer）,与 詹姆斯钱辟（,James Champy）,出版了,Reengineering The CorporationA Manifesto For Business Revolution ,该书引起了管理学界和工商实业界的广泛重视，1996年上海成立了“企业再造研究中心”，来推动中国企业的再造实践。,1,。流程再造的概念,流程再造是指充分利用计算机技术和信息网络对企业的经营运作从根本上进行再思考，重新组合企业的业务和管理流程，通过成本、质量、服务和速度等方面的彻底改善，大幅度提高企业整体效益的变革活动。,采购部,财务会计部,卖方,验收部,定购,签约发货,验收,审核付款,定购单,货物,验,货,单,发,票,定,单,本,副,货,款,福特公司北美公司财务会计部职员 500人，管理层想用办公自动化将会计人员减少到400人。,福特公司的传统付款流程,问题？福特公司拥有“马自达”25%的股权后发现它的会计只有5 人，按经营规模比例福特为后者的5倍。,解决方案？,采购部,财务会计部,供货商,验收部,定购,签约发货,验收,审核付款,定购单,货物,验,货,数,定,单,据,数,货,款,付款流程再造之后，福特公司北美公司财务会计部职员 从500人减少到125 人。效率提高了近80%。,福特公司再造后的付款流程,增加一个中央数据库，验收部直接根据订单数据验收入库，不符合订单规格、品种、数量的拒绝接收。,中央数据库收到验收入库数据后自动提示财务部付款。,中央数据库,入,库,据,提,示,2,。流程再造的关键：,（,1,）理念突破，不受原有框架的束缚重新从根本上提出问题。,为什么要这样做？有无其他方法？彻底改变习以为常的工作方式。,绩效的边际提高只需要更好地调整旧系统，新系统取代旧系统才会产生巨大飞跃。,惠普公司的采购流程由各事业部分别自行采购再造为总公司利用标准化的采购软件系统集中采购，每年节约采购费用,1,亿美元。,（2）创造性地运用信息技术，尤其是电脑网络的优越性。,Otis,公司的维修流程将总部的售后服务数据库与维修人员随身携带的小型终端联网，大大提高了从客户报告到维修完成的工作速度。,顾 客,顾 客 投 诉 部,维 修 服 务 部,打电话,记录电话并填表,归类、统筹并派员,维 修,台湾中大公司传统的维修流程,信息技术潜能,（,IT）,企业流程再造,（,BPR）,BPR,使,IT,的潜力最大限度发挥，,BPR,推动了,IT,的发展。,惠普公司的订单获得流程再造,135,名销售代表经过培训学会使用便携式计算机，在会见客户时从公司数据库中获得精确且最新的库存信息。,公司有关促销、报价和折扣等的指示能及时得以传播和执行。,销售人员之间、销售人员与公司之间能频繁地交流销售信息。,销售人员开会的时间缩短了,46%,，旅行时间缩短了,13%,，与客户在一起的时间增加了,27%,。,信息技术的应用实现了营销、库存和销售之间的高度合作。,（3）对规则、制度、假设的根本性反思,流程再造表面上看是过程、活动的改变，实质上是对原有运行规则的反省。,许多事情并非做不到，只是从来没有从某个角度思考过。,某服装进出口公司的业务流程再造：,购进面料,发工厂生产,收购服装,出口,公司与生产厂,订合同,生产厂,自行购布,按合同收购,服装出口,由于服装的规格、品种、式样多，每笔合同有节余导致库存积压,面料达到6000万元。,再造后节省仓储费用，退货率降低，质量提高，双方风险共担。,3。流程再造的作用与意义：,（1）提高顾客满意度。再造是为了适应变化，但其直接驱动力量是更好更快地满足顾客需求。,现代社会的快节奏使“时间”成了稀缺资源，节省时间、快速服务成为企业争取客户的有效手段。,顾客,交费,财务,收据,经营处,发货凭证,库房,提货,保卫部,门卫,登记,放行,顾客,经营部,出厂,（内部流程一条龙服务）,某机械厂的业务流程变化：,国家指标,设计,生产,用户,返修,意见,市场需求,设计,生产,营销,市场预测,营销,设计,生产,跟踪服务,定期拜访,免费维修保养,产品覆盖市场达65%以上,设计,（,2,）取得企业整体效益的巨大飞跃,IBM,的业务量增加了100倍。,福特减少财务人员80%。,联邦捷运（,American Express ）,再造后年度开支下降10亿多美元。,德州仪器公司半导体事业部再造订单落实流程后，生产周期缩短一半。,英国,Rank Xerox,公司再造后交货期由33天降为3天。,海尔集团以“市场链”为纽带的业务流程再造。（企业管理2001、1、2328页）,海尔集团业务流程再造：,“美高美”彩电开发流程示意图,产品设计,产品开发,策划销售,满足个性化需求的产品,科研、财务,模具、品质,人力,科研、财务,模具、品质,人力,个性化,需求信息,O E C,价值,整,合,外,部,资,源,具备参与产品设计能力的国际化分供方,GK、,海高设计公司与纽约、巴黎等产品设计中心,香港、台湾、日本、模具制造公司和专家组,西门子、三洋等公司机芯设计,传,水位,沉淀,统,原材料 半成品 成品库存 商业库存,用,户,国际化分供方,JIT,采购,JIT,生产,JIT,配送,再,造,物流流程再造前后形象对比,流程再造后用围绕订单的,JIT,流程速度消灭库存空间,流程再造前后商流形象对比,专业线,按计划生产,批发 零售 配送,用户,柔性线,为用户定制,B2X,用户,生产计划,X2B,订单,传统,再造,（,4,）流程再造的创意与思路,标杆瞄准：用定量分析方法比较本公司与其他公司的差距，在本行业或外行业相关部门找到目标基准，然后借鉴其经验。,零基思考：忽略现有流程的存在，从期望达到的目标出发重新设计流程。某保险公司的投保申请流程改造。,价值链分析法：企业生产经营的流程就形成价值链，其中每个环节都应增加对顾客的价值贡献。,每一项增加成本费用却对企业输出无贡献的环节都是不增值的，应在流程再造中坚决去掉。,流程再造伴随着部门设置、组织结构的改变，需要专门的领导人和工作小组推动。,建台帐、控物耗、核成本,一个改造物料流程的实例,传统管理模式中，车间下到班组的任务主要是生产数量、品种、均衡期和废损指标，但由于物耗控制不严，废损消耗没有约束力。,职工心目中产量、品种概念举足轻重，只要完成任务就有奖金，但对每件产品用了多少原材料、辅料、工具消耗、设备维修和废次品费用则不关心。,为了图省事，有时一种零部件一次发料就够用几个月，班组没有进料台帐常有票据丢失现象。,班组空间有限，大量零部件乱堆乱放造成丢失，以至每月实际零件消耗量大大多于按产品数量折算的零件数量。,车间,班组,零件仓库,工人,辅料,仓库,工具,车间,班组,工人,车间集,中领取,并建立台帐,班组需开,领料单,才可领取,操作工,签名领用,班组领料员,领料并登记台帐,班组领料员发料,操作工人签名领料,上报领料单,监 管,为避免班组内同一工序多人共同工作造成零部件发放失控，车间规定生产班组必须把任务以生产任务分配单的形式下达到每一个操作者，注明生产工序、生产数量、零件单件、生产单件工时、均衡出产日期等，凭单领料。通过车间每月月中、月末两次和班组对帐的办法进行监控。,车间制定了班组控制内部报废金额的目标考核制度，每个操作者每月底填写个人工序废损情况和上道工序质量情况汇总表,各班组间推行工序数量、质量交接制度和零部件定置管理办法。,实施一年后，车间辆份成本由459元下降到441元，车间总废品损失金额由4143.42元/月下降到121.14元/月。（只有原来的2.9%，是原来的三十五分之一。）,作业,流程再造是从对现有流程的反思开始的。,清理和分析现有业务流程，发现不满意之处是再造的前提。,今天的作业是观察和描述一个生活或工作中的现有流程，画出流程图，分析它的合理与不合理之处，提出你的再造设想。,