公司管理模式和人力资源咨询项目绩效管理理论培训

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击以编辑母版标题样式,2002年12月,保密文件,第,*,页,管理模式和人力资源咨询项目绩效管理理论培训,福木集团股份有限公司管理模式和人力资源咨询项目,-绩效管理理论培训-,目录,绩效管理概述,绩效管理的过程,绩效评估体系建立,绩效管理是公司战略得以实施的重要保证,绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，将业绩成效用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。,绩效评估是绩效管理的核心,企业处在不同的发展阶段,绩效评估的内容和作用是不同的,绩效评估从内容上包括三部分：工作业绩、工作能力和工作态度,绩效管理包括四大步骤：计划、实施、考核、奖励,绩效管理是公司战略管理的重要组成部分,使命,环境参数,战略,组织,战略目标,SBU目标KPI,部门目标、KPI指标,岗位职责、KPI指标,公司目标最终被分解到每个岗位上面，公司的整体目标是由每个岗位的绩效来支持的，因此，,公司需要将目标有效地分解至每个岗位；,公司需要管理目标达成过程中各环节上的工作情况，发现障碍及时克服；,公司需要得到最有效的人力资源，以便高效地完成目标，包括人力安排、培训等,管理者可以明确表达对员工的期望与要求，员工可以了解个人状况和差距。,绩效管理对我本人有什么实际意义？,组织的运转正常吗？哪些正常，那些不正常？与计划相符吗？,员工的表现正常吗？能力是否得到了发挥？哪些方面有欠缺？如何帮助他？,每人都很忙，他们的工作是否对提升部门业绩有实质的帮助？,如果大家都能像小X一样，我们的效率将大大提高？,我对每个人都满怀希望，如何才能让员工们知道呢？他们应把精力集中在一些更重要的工作上。,我经常在考虑如何更好地发挥个人能力，为公司做更大的贡献，但我想不明白如何做，做到什么程度？,我工作得很辛苦、很认真，但我需要了解哪些方面已经做得很好了？哪些需要改进？如何改进？,人们都很忙，我亦很忙，但大家在忙什么哪？,我需要知道我有什么权力？,经理们的烦恼,员工的困惑,KPI指标在现代绩效考核体系中得到了广泛应用,KPI的英文是,Key Process Indication,，中文含义是关键业绩指标；,KPI通过对组织内部流程的关键参数进行设置、分析，衡量流程绩效的一种目标模式、量化管理指标，把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础；,KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键；,KPI指标等以产生并广泛使用的基础是20/80原则，即20%的原因揭示了80%的结果。,战略绩效管理的概念模型,战略开发,绩效考核,制定计划,确定目标,绩效实施,奖励性奖赏,以关键价值驱动因素为基础，制定第一年目标,作为控制波动范围的依据,关于价值驱动因素的预算控制线,波动范围,易波动范围为基础的异常,推拉组合,预防性和更正性行动,以关键价值驱动因素和波动范围为基础,短期和长期成分,战略绩效管理的基本过程,任务、,战略,运营目标,业务单位,战略目标,个人目标,部门目标,能力,项目,绩效,技校报告,绩效考核,培训发展,激励,1,3,4,2,2,2,6,5,9,7,10,8,第一步,第二步,第三步,第四步,第一步 公司的使命和战略是出发点，使命与战略要分别转化成企业战略目标、业务单位目 标和运营目标，形成相关的KPI指标；,第二步 战略目标、业务单位目标和运营目标被转化成业务单位各种各样的岗位目标，结合具体的项目目标及个人能力指标，形成岗位的KPI指标,第三步 员工上岗后工作后，要进行定期考核绩效，反馈绩效完成情况。绩效不理想的，员工要与上级一起确定更正行动,第四步 年度绩效评估对员工的绩效进行正式讨论，一举评估结果，对员工实施奖励并确定员工下一年度的KPI指标。,绩效管理具有激励、沟通和评价三方面核心功能,激励功能,激励功能是绩效管理系统的核心功能，缺少激励功能的绩效管理系统是失败的。一个优秀的系统能够建立员工的责任感，最大限度地发挥员工的能力和价值，提供优秀员工成长机会；,评价功能,年度考核通过考核工作业绩、工作能力、工作态度，综合评价该员工本年度表现，发现差距并为其制定培训计划与晋升发展方案。,促进沟通,考核的主要目的是加强考核人与被考核人之间的沟通，通过年初确定工作计划，能使考核双方了解被考核人本年度的工作重点；通过年末考核成绩沟通使考核双方了解被考核人工作的不足；,公司整体绩效,团队绩效,个体绩效,对远景规划和价值观进行沟通,建立目标和行动计划,通过测量监控绩效,设置基本规则,设置团队的宗旨和目标,测量结果,提供团队奖励,雇用合适的员工,让员工明确岗位的具体要求,提供持续的培训和发展机会,激励员工,鼓励员工自主管理,分析处理个体绩效中的问题,提供绩效反馈,运用承认、报酬和奖励,绩效管理对于公司整体、各部门和员工个人都有十分重要意义,期间目的,人事决策,培训计划目标,职业发展反馈,检查有效性标准,组织问题诊断,创业期,成长期,成熟期,衰退期,更生期,处在不同发发展阶段的的企业,运运用绩效效评估的侧侧重点是不不同的,用途,工作业绩,工作态度,工作能力,人事决策,68%,16%,16%,检查有效性性标准,49%,23%,28%,培训计划目目标,50%,50%,职业发展反反馈,35%,30%,35%,组织问题诊诊断,34%,33%,33%,说明：上述述百分比是是经验数值值，是指在在不同评估估目的实现现过程中，各项评估估内容的贡贡献比例,绩效评估内内容将不同同程度的运运用到人力力资源管理理的各个方方面,培训发展,培训发展,赋予更大,的责任,赋予更大,的责任,培训发展,内部转岗,培训发展,培训发展,赋予更大,的责任,内部转岗,或辞退,培训训发发展展,内部部转转岗岗,培训训发发展展,强化化管管理理,绩效效评评估估矩矩阵阵,需要要提提高高,达到要要求,榜样,榜样,达到要要求,需要提提高,工作业业绩,能,力,和态度度,绩效评评估矩矩阵的的应用用对人人力资资源发发展有有着建建设性性意义义,摩托罗罗拉的的绩效效评估估流程程,1、计计划（第一一季度度）,员工及及主管管就下下列方方面达达成共共识,个人/团,队,队业,务,务目,标,标,实现,目,目标,所,所需,领,领导,者,者行,为,为,所需,的,的帮,助,助和,资,资源,目前,工,工作,适,适应,程,程度/未,来,来职,业,业计,划,划,反馈,渠,渠道,为培训训计划划、人人员配配置、薪资资福利利及职职业前前途提提供信信息,他山之石,2、计计划（第二二、三三季度度）,员工及及主管管就以以下各各点展展开对对话,个人/团,队,队业,务,务目,标,标的,进,进程,实际,的,的行,为,为与,所,所期,待,待的,行,行为,比,比较,需要,的,的支,持,持资,源,源,3、总总结（第四四季度度）,员工及及主管管针对对以下下各点点展开开对话话,个人/团,队,队业,务,务目,标,标的,完,完成,状,状况,实际,的,的行,为,为表,现,现,目前,工,工作/未,来,来职,业,业前,途,途,未来,所,所需,的,的技,能,能,CISCO的绩绩效评评估,随时评估估,以销售人人员为例例，他的的个人收收入与业业绩紧密密挂钩，而构成成业绩的的三个方方,面是每周周每月每每季都在在评估,销售业,绩,绩的评,估,估每周,一,一次,目标管,理,理（MBO）,的,的评估,每,每季一,次,次,客户满,意,意度的,调,调查全,世,世界放,在,在一起,做,做,评估周,期,期的缩,短,短使企,业,业能够,针,针对自,己,己的员,工,工问题,，,，制定,对,对策，,留,留住优,秀,秀,人才，,将,将员工,的,的抱怨,及,及时消,灭,灭在工,作,作中,分散评估估,一年内,有,有三个,评,评估时,间,间，4,月,月、8,月,月和10月，,看,看员工,进,进来的,时,时间靠,近,近哪个,时,时间，,他,他就在,那,那个时,间,间接受,绩,绩效评,估,估,把评估,工,工作分,开,开做，,可,可以在,人,人力资,源,源部的,工,工作量,和,和财务,资,资金上,分,分散压,力,力,他山之石,绩效管,理,理概述,绩效管,理,理的过,程,程,绩效评,估,估体系,建,建立,目录,绩效管理理是一个个动态的的贯穿于于全年的的过程,绩效计划划,1、岗位位职责明明确,2、制定定个人工工作计划划,3、制定定个人发发展计划划,绩效考核核,1、年度度绩效考考核,2、指导导与反馈馈,3、年终终奖励,发展,1、确定定个人工工作目标标,2、确定定个人发发展目标标,3、明确确改进方方向,绩效实施施,1、日常常监督与与提醒,2、定期期考核,3、指导导与反馈馈,绩效管理理的流程程和步骤骤,岗位职责责明确,制定个人人工作计计划,制定个人人发展计计划,定期考核核,指导与反反馈,年度考核核,考核结果果讨论,年终奖励励,绩效,管理,步骤一：岗位职责责明确,管理人员应应在人力资资源部的配配合下，与与员工就其其岗位职责责进行充分分沟通和讨讨论。在取取得共识后后，明确主主要业绩指指标、能力力指标、态态度指标、考核标准准和考核方方法，交人人力资源部部备案，作作为本年度度考核的依依据。,绩效管理步步骤二：制定个人工工作计划,在制定个人人工作计划划时，应遵遵循如下步步骤：,员工依据,当,当年的岗,位,位职责和,工,工作绩效,考,考核指标,，,，在部门,年,年度计划,的,的指导下,，,，确定自,己,己的年度,、,、月份及,周,周的工作,计,计划;,管理人员,下,下属员工,的,的个人工,作,作计划进,行,行审查，,根,根据部门,工,工作计划,对,对其下属,员,员工的个,人,人工作计,划,划进行必,要,要的调整,；,；,管理人员,与,与员工对,工,工作计划,进,进行详细,讨,讨论，充,分,分交流意,见,见，计划,最,最终需由,管,管理人员,和,和员工共,同,同确认,。,绩效管理步步骤三：制制定个人发发展计划,结合上一年年度员工绩绩效考核的的结果及本本年员工的的个人工作作目标，分分析员工在在工作能力力和工作态态度方面需需要改进的的方面；,针对以上,需,需要改进,的,的方面，,确,确定本年,度,度发展目,标,标；,明确达到,发,发展目标,所,所需资源,和,和相关条,件,件；,确定员本,年,年度工个,人,人发展计,划,划，包括,参,参加培训,、,、学习等,。,。,绩效管理步步骤四：定期考核,管理人员应应对员工每每周的目标标完成情况况进行考核核，逐月将将考核情况况汇总上报报人力资源源部，作为为年中及年年末绩效考考评的工作作计划完成成绩效，包包括以下方方面：,计划的完,成,成情况；,工作中存,在,在的问题,和,和困难；,应采取哪,些,些实际行,动,动和需要,什,什么条件,以,以便改进,；,；,为年中和,年,年末考评,积,积累资料,。,。,绩效管理步步骤五：指导与反馈馈,对于周考评评，管理人人员应随时时将计划任任务考核结结果反馈给给员工，并并帮助员工工发扬成绩绩总结不足足，寻找解解决办法。对于季度度及年度考考评，管理理人员应在在考评完成成的一定期期限内将结结果反馈员员工，征求求员工意见见。,管,理,理,人,人,员,员,及,及,时,时,将,将,考,考,核,核,结,结,果,果,提,提,供,供,给,给,员,员,工,工,；,；,员,工,工,有,有,权,权,力,力,对,对,考,考,核,核,结,结,果,果,提,提,出,出,自,自,己,己,的,的,意,意,见,见,；,；,绩效效管管理理步步骤骤六六：年度度考考核核,年度度考考核核包包括括能能力力考考核核、态态度度考考核核和和工工作作业业绩绩考考核核三三个个方方面面，业业务务人人员员和和职职能能部部门门人人员员三三个个部部分分的的权权重重各各不不相相同同。考