005_成飞集团项目管理流程

单击以编辑母版标题样式,项目管理流程优化方案,第,11,页,CFREPORT01,项目管理流程,诊断及优化方案,2004年06月,机密,此报告仅供成飞集团内部使用。未经书面许可，其他机构不得擅自传阅、引用或复制。,问 题,原 因,改进思路,1,.进一步,建,建立和完,善,善项目管,理,理的内容,和,和流程,2.,明确项目,经,经理的职,责,责和权利,3.,进一步夯,实,实项目管,理,理的预算,管,管理基础,和,和成本控,制,制基础,4.,设立项目,总,总监，由,项,项目总监,组,组织对项,目,目进行考,核,核,1.,项目管理,所,所需的成,本,本核算等,方,方面的基,础,础管理薄,弱,弱，项目,管,管理推行,难,难度大,2.,项目管理流程,中,中部分环节缺,失,失，,副总工程师作,为,为项目经理，,主,主要是管理项,目,目的技术工作,，,，不具备项目,经,经理应该具备,的,的权利和条件,3.,没有对项目执,行,行情况进行系,统,统的考核,1.,项目经理的责,权,权不明确，缺,乏,乏必要的权利,2.,项目经理在制,定,定计划时缺乏,系,系统的方法和,工,工具,3.,项目管理流程,没,没有形成闭环,管,管理，项目运,作,作好坏，没有,相,相应的奖惩政,策,策和措施,4.,公司基础管理,工,工作尚显薄弱,注：上述分析,基,基于访谈和对,现,现有资料的深,入,入分析,成飞项目管理,流,流程的问题、,原,原因及改进思,路,路,项目计划,项目组织,项目考核,项目实施,售前配合营销,部,部了解客户需,求,求，项目目标,和,和范围,制定项目预算,，,，确定项目的,范,范围、内容,制定项目的进,度,度计划,根据项目范围,和,和计划，组织,相,相关部门及人,力,力资源和物质,资,资源，分配下,达,达项目任务，,为,为项目的实施,做,做好充分准备,按照项目计划,，,，执行实施项,目,目，进行项目,的,的进度、质量,和,和成本控制，,确,确保项目顺利,实,实施,与客户保持沟,通,通，在实施中,满,满足客户需求,针对项目指标,，,，对各个项目,实,实施单位进行,考,考核，通过考,核,核使各单位能,够,够以项目为核,心,心进行运作，,保,保证项目顺利,完,完成,项目管理流程,的,的主要环节,成飞项目管理,流,流程现状图,总师办,外贸处,工艺部门,技术中心,转包办,生产指挥长室,执行相关设计,计,计划,执行相关工艺,计,计划,组织安排生产,标质处,组织质量控制,制定下发项目,网,网络计划,制定下发项目,网,网络计划,制定下发项目,网,网络计划,技术服务处,售后服务,缺乏准确的,项,项目预算计,划,划和成本控,制,制计划，造,成,成项目计划,不,不完整,由于缺乏合,理,理工时和信,息,息化等基础,，,，造成项目,实,实施过程中,只,只对进度进,行,行控制，而,无,无法控制项,目,目成本,对项目执行,情,情况缺乏系,统,统考核；缺,少,少对项目经,理,理的考核环,节,节，造成项,目,目形不成闭,环,环管理,流程名称,项目管理流程,流程诊断节点,项目计划情况,关键事项,项目计划不完整,流程及管理现状,原因简析,现有流程管理负责人,改进和优化思路,项目计划不完整，缺乏准确的项目预算计划,制定项目计划前没有和有关职能部门进行充分的沟通，有时出现项目之间相互冲突的问题,项目经理没有项目预算控制权,项目经理在制定计划时缺乏系统的方法和工具；,总师办,外贸处,转包办,明确项目经理的职责和权利,加强项目计划前的沟通工作，确保项目之间的协调运作,项目管理流,程,程问题分析,项目计,划,划,流程名称,项目管理流程,流程诊断节点,项目组织和实施,关键事项,项目组织和实施不力,流程及管理现状,原因简析,现有流程管理负责人,改进和优化思路,项目组织和实施流程中协调环节过多，项目经理普遍感到项目推进非常困难,项目实施过程中只对进度进行控制，而无法控制项目成本,项目经理缺乏必要权利，只能通过个人威信推动项目实施,缺乏准确的成本核算、合理工时和信息化等基础工作,总师办,外贸处,转包办,生产指挥长室,技术中心,工艺部门,明确项目经理的权利,进一步完善工时定额的基础工作，同时建立先进的项目管理信息系统,项目管理流,程,程问题分析,项目组,织,织和实施,流程名称,项目管理流程,流程诊断节点,项目考核,关键事项,没有对项目执行情况进行系统的考核,流程及管理现状,原因简析,现有流程管理负责人,改进和优化思路,缺少对项目执行情况的系统考核,缺少对项目经理进行考核的环节，造成项目形不成闭环管理,缺乏准确的成本核算基础和信息系统基础,副总师,总师办,标质处,生产指挥长室,尽快完成工时定额修订工作，同时建立先进的项目管理信息系统,建立完善的项目考核制度和机制，由副总经理兼项目总监，负责组织对项目进行考核,项目管理流,程,程问题分析,项目考,核,核,项目管理流,程,程,流程编号,版本号,项目,生效日期,修改版本,编制人：,项目管理流,程,程,失效序号,序号,日期,适用范围：,本,本流程适用,于,于公司项目,管,管理所涉及,的,的各项工作,控制目的：,本,本流程旨在,规,规范公司项,目,目管理过程,，,，明确各部,门,门在该过程,中,中的职责,执行部门：,项,项目办、各,项,项目组、经,营,营部、财务,部,部、技术中,心,心、工程技,术,术部、物资,保,保障部、质,量,量管理部、,生,生产管理部,关键控制点,：,：,4.1,成,成本：,努,努力将成本,控,控制在项目,预,预算范围内,，,，降低项目,成,成本，提高,项,项目利润,4.2,进,进度：,确,确保项目管,理,理流程中各,个,个环节的进,度,度按照项目,计,计划进行,4.3,质,质量：,保,保证项目实,施,施过程中各,个,个环节的质,量,量和项目最,终,终成果的质,量,量,本流程的管,理,理者为集团,公,公司的项目,管,管理办公室,项目管理流,程,程优化建议,项目管理流,程,程,流程编号,版本号,主要步骤,责任者,具体操作,1,项目组：,项目经理,根据经营部的合同或者集团公司的生产科研计划，编制本项目的项目计划和项目预算；经营部的该项目谈判人员应该参与项目办的工作,2,财务部：,预算管理岗位,按照预算管理流程，确定项目的最终预算,3,技术中心/工程技术部：,部长,按照项目计划，根据项目经理的安排，负责该项目所涉及的新品设计、工艺设计、设计定型和工艺定型工作，并负责项目在本部门范围内的成本、进度和质量,4,物资保障部/生产管理部：部长,按照项目计划，根据项目经理的安排，物资保障部负责该项目所需物资设备的采购、供应工作；生产管理部负责该项目的生产安排协调和指挥，并负责项目在生产阶段的成本、进度和质量控制,5,质量管理部：,部长,按照项目计划，根据项目经理的安排，负责该项目全过程的质量检验和控制工作,6,经营部：,市场营销室,按照项目计划，根据项目经理的安排，负责交货、售后服务工作，并负责控制项目在本部门范围内的成本、进度和质量,7,项目总监,负责各个项目之间的协调并负责组织对项目进行考核,成飞项目管,理,理建议流程,图,图,经营部,项目组,财务部,生产管理部,技术中心,工程技术部,质量管理部,物资保障部,项目合同,制定项目计,划,划,确定项目预,算,算,项目预算,编制项目预,算,算,项目计划,新品设计、,设,设计定型,工艺设计、,工,工艺定型,所需物资设,备,备的采购、,供,供应,试制、生产,的,的安排协调,和,和指挥,项目质量的,检,检验和控制,是否新产品,Y,交货、售后,服,服务,审批后的项,目,目报告,N,结束,演讲完毕，,谢,谢谢观看！,