新华信—李宁集团人力资源管理项目综合汇报1120

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,人力资源咨询项目综合汇报,北京李宁体育用品有限公司,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,*,北京李宁,2001年11月20日,北京李宁体育用品有限公司人力资源管理咨询项目综合汇报,01-11-20,0,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,行政总监孙明致,开,开幕辞并主持会,议,议,新华信董事长赵,民,民讲话, 新华信项目,组,组汇报, 李宁项目组,汇,汇报,张志勇总经理总,结,结发言, 主持人宣布,汇,汇报会结束,今日议程,01-11-20,1,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,行政总监孙明致,开,开幕辞并主持会,议,议,新华信董事长赵,民,民讲话, 新华信项目,组,组汇报, 李宁项目组,汇,汇报,张志勇总经理总,结,结发言, 主持人宣布,汇,汇报会结束,今日议程,01-11-20,2,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,行政总监孙明致,开,开幕辞并主持会,议,议,新华信董事长赵,民,民讲话, 新华信项目,组,组汇报, 李宁项目组,汇,汇报,张志勇总经理总,结,结发言, 主持人宣布,汇,汇报会结束,今日议程,01-11-20,3,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,项目综述与,综合,诊断,林,林,海,海峰, 工作描述体,系,系与职务说明书,林海峰, 绩效考评体,系,系,谢德健, 薪酬调整方,案,案,周颖源, 李宁公司,员,员工职业发展手,册,册,周颖源, 人力资源管,理,理流程方案,谢德,健,健,李,李宁,企,企业,文,文化,讨,讨论,张,张,江,江燕,今日,议,议程,01-11-20,4,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,项目,整,整体,进,进度,制作职务,说明书,建立绩效管理体系,薪酬结构设计,周次,1,2,3,4,5,6/7,8/9,10,11,12,日期,9月3日,9月25日,10月28日,10月12日,11月19日,业务流程,优化,佛山,调研,工作,规范,集中,培训,职业发展设计,人力资源管理流程,企业文化建设,01-11-20,5,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,人力,资,资源,项,项目,提,提交,成,成果,文,文件,共,共27份,阶段,Word,Excel,Powerpoint,启动,项目建议书0816,启动会材料0820,二,绩效考评手册1116,KPI指标体系1116,能力注释表1116,绩效考评表1116,能力要求汇总1116,阶段汇报0925,绩效培训0911,四,员工职业发展手册1116,培训管理办法1116,招聘管理办法1116,.,入职及试用期管理办法1116,任职资格管理办法1116,职级调整表1116,阶段汇报1116,人力资源管理流程1116,职业发展附表1116,三,薪酬管理规定1116,岗位工资表1116,海氏评分汇总1116,阶段汇报1026,薪酬培训0915,一,工作描述体系1116,岗位工作规范1116,阶段汇报0911,职务说明书培训0910,01-11-20,6,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,项目,实,实施,要,要点,我们,为,为李,宁,宁提,供,供了,一,一个,从,从职,务,务说,明,明到,员,员工,发,发展,的,的健,全,全体,系,系，,所,所有,模,模块,一,一脉,相,相承,，,，具,有,有高,度,度相,关,关性,我们,提,提供,的,的并,非,非最,完,完整,和,和最,完,完美,的,的方,案,案，,但,但是,我,我们,的,的体,系,系所,坚,坚持,的,的开,放,放性,原,原则,保,保证,了,了它,能,能够,不,不断,根,根据,实,实际,情,情况,更,更新,，,，因,此,此可,以,以适,应,应企,业,业的,发,发展,变,变化,所有,考,考评,与,与薪,酬,酬实,施,施过,程,程中,所,所出,现,现的,问,问题,应,应坚,持,持通,过,过考,评,评和,薪,薪酬,委,委员,会,会的,组,组织,程,程序,进,进行,解,解决,考评,开,开始,，,，各,部,部门,必,必须,做,做好,考,考评,计,计划,，,，提,交,交人,力,力资,源,源部,，,，保,证,证考,评,评按,计,计划,顺,顺利,进,进行,01-11-20,7,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,经过,访,访谈,调,调查,，,，我,们,们认,为,为李,宁,宁公,司,司的,组,组织,现,现状,处,处于,由,由聚,合,合向,规,规范,化,化过,渡,渡的,阶,阶段,，,，还,没,没有,进,进入,成,成熟,期,期,信息,来,来源:李,宁,宁公,司,司所,供,供资,料,料及,访,访谈,成长经由创造力,成长经由命令,领导危机,自主性危机,成长经由授权,成长经由协调,成长经由合作,控制性危机,硬化危机,初创 聚合 规范化 成熟 成熟后 (企业年龄),危机？,组织规模大,变革再发展,成熟、稳定,01-11-20,8,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,企业,活,活动,价,价值,链,链的,要,要求,表,表明,：,：,人力资源与,资,资本筹划一,样,样是保证战,略,略实施的资,源,源筹划和分,配,配过程,企业活动价,值,值链,培训,绩效考核,员工发展,报酬,总体管理,计划,财务会计,法律政府,利润,利润,生产经营,市场销售,服务,对内物流,对外物流,安装,维修,培训,零配件,供应,原材料搬运,仓储,库存控制,生产进度安排,生产流程,设备维护,设施管理,成品库管理,成品配送,客户定单处理,市场细分,产品组合,定价,渠道选择,渠道维护,销售队伍,广告促销,企业基础活动,采购,技术开发,采购策略,选择供应商,采购质量控制,跟踪供应商,工艺技术,发展核心技术,生产流程改造,产品技术含量,人力资,源管理,01-11-20,9,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,公司的战略,定,定位是：逐,步,步过渡到,以品牌建设,和,和对价值链,上,上的其他环,节,节进行整合,协,协调管理为,中,中心,的状态，而,将,将非核心业,务,务外包，从,而,而保持持久,的,的核心竞争,力,力,信息来源:,李,李宁公司所,供,供资料及访,谈,谈,生产,开发,采购,销售,国际贸易,市场/品牌,技术,财务,人力资源,生产,开发,采购,销售,国际贸易,市场/品牌,技术,财务,人力资源,外包业务,未来,现状,核心业务,01-11-20,10,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,公司定位对,人,人力资源提,出,出了更高的,要,要求:即,未来的员工,应,应具有更强,的,的综合素质,、,、专业素质,、,、沟通协调,能,能力和服务,意,意识,信息来源:,李,李宁公司所,供,供资料及访,谈,谈,生产,开发,采购,销售,国际贸易,市场/品牌,技术,财务,人才储备,专业化支持,沟通与协调,服务意识,内部沟通能,力,力,内部员工,培训培养,人力资源工,作,作,01-11-20,11,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,信息来源:,李,李宁公司所,供,供资料及访,谈,谈,一 观念认,识,识问题,公司的人力,资,资源工作处,于,于被动低效,的,的状态，根,本,本原因是企,业,业管理层的,人,人力资源观,念,念不能适应,当,当前企业发,展,展需要,由于沟通不,力,力等原因，,公,公司管理层,并,并没有完全,理,理解公司的,状,状态、战略,定,定位和总经,理,理的授权意,图,图，从而在,人,人力资源建,设,设上没有积,极,极的配合与,支,支持人力资,源,源部整体工,作,作处于被动,状,状态，头疼,医,医头，脚疼,医,医脚，没有,全,全面系统的,规,规划,但是李宁人,力,力资源的工,作,作定位不高,，,，难以履行,企,企业价值链,所,所要求的战,略,略支持职能,，,，也难以在,公,公司内部全,面,面系统地组,织,织工作，这,是,是全员参与,不,不足的另一,个,个重要原因,整个组织的,人,人力资源观,念,念参差不齐,，,，并总体上,稍,稍显落后,01-11-20,12,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,信息来源:,李,李宁公司所,供,供资料及访,谈,谈,二 工作沟,通,通问题,行政总监,财务总监,总经理,生产总监,人力资源部,部门经理1,部门经理3,营销总监,部门经理2,员工 1,员工 3,员工 2,人力资源部,门,门不能准确,掌,掌握企业的,局,局部的组织,、,、,岗位调整变,化,化状态和结,果,果，进而无,法,法向上级反,映,映相关情况,组织各个部,门,门横向沟通,不,不畅，造成,公,公司,局部有效，,整,整体低效的,工,工作局面。,基层员工，,尤,尤其是开发,和,和市场部门,，,，,不了解公司,战,战略及发展,目,目标，造成,工作中的茫,然,然、反复和,其,其他低效状,态,态,部分基层员,工,工不能及时,准,准确了解公,司,司的人事信,息,息,01-11-20,13,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,信息来源:,李,李宁公司所,供,供资料及访,谈,谈,组织沟通有,效,效性取决于,沟,沟通氛围、,沟,沟通机制和,沟,沟通技巧三,个,个层面的保,证,证，而沟通,氛,氛围和沟通,机,机制都是李,宁,宁目前的薄,弱,弱环节，也,是,是造成沟通,不,不畅的主要,原,原因,组织文化提,供,供的沟通氛,围,围,授权与沟通,机,机制,沟通的时机,与,与技巧,李宁在沟通,氛,氛围和机制,上,上都存在缺,陷,陷,01-11-20,14,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,信息来源:,李,李宁公司所,供,供资料及访,谈,谈,李宁目前的,计,计划制定流,程,程混乱，该,负,负责的没有,负,负责，而不,该,该全面负责,的,的却要全面,负,负责，结果,造,造成计划过,程,程效用很低,总经理,人力资源部,财务总监,行政总监,下期预算计,划,划,预算标准表,格,格,计划目标要,求,求,预算计划起,草,草,其他部门,汇总正式通,知,知,监控完成,财务部,编制计划,审阅同意,主管总监,审阅计划,汇总存档,监控实施,实施计划,职责,错位,名存,实亡,介入,太迟,01-11-20,15,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,李宁的计划,制,制定流程存,在,在由下向上,制,制定目标的,现,现象，因此,不,不能完全保,证,证公司战略,的,的贯彻实施,2001.10.1前,2001.10.1前,2001.10.15,前,前,2001.10.15,前,前,2001.10.20,前,前,2001.10.20,前,前,2001.11.20,前,前,2001.11.30,前,前,完成2002年销售预,算,算，说明及,支,支持需求说,明,明书,完成费用要,素,素预算说明,及,及说明下发,各,各部门,完成2002年生产计,划,划及说明,完成各部门,费,费用预算及,说,说明,完成各事业,部,部预算及说,明,明,各部门完成,上,上半年工作,计,计划,财务部汇编,完,完成公司2002年年,度,度预算，人,力,力资源及行,政,政部汇编完,成,成公司2002年上半,年,年工作计划,并,并提交公司,总,总经理办公,会,会讨论,总经理向CEO及董事,会,会提交2002年年度,预,预算及工作,计,计划,信息来源:,李,李宁公司所,供,供资料,01-11-20,16,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,造成计划流,程,程不合理且,混,混乱的根本,原,原因是公司,战,战略要由人,力,力资源经理,分,分解，总监,没,没有负担起,战,战略分解的,任,任务,总经理,财务总监,行政总监,生产总监,营销总监,人力资源部,经,经理,部门经理1,部门经理2,部门经理n,信息来源:,李,李宁公司所,供,供资料及访,谈,谈,01-11-20,17,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,总监的核心,职,职责就是为,实,实现战略目,标,标进行的资,源,源筹划和初,步,步分配,SWOT,分,分析,优势,劣势,机会,威胁,五力 分析,经销商,供应商,替代品,潜在进入者,现有竞争对,手,手,确定发展目,标,标,预测进入行,业,业,市场份额,销售额,利润,资源配置,修订企业制,度,度,流程与组织,设,设计,资金投入计,划,划,人事安排,信息系统设,计,计,控制系统设,计,计,资源筹集,财务规划-,资,资金来源,人力资源规,划,划,争取政府支,持,持,争取供应商,支,支持,争取销售,渠,渠道支持,争取其他,战,战略伙伴,支,支持,发展进度,确立不同,阶,阶段子目,标,标,产品/服,务,务设计,工艺和产,能,能选择,设施选址,与,与布置,建立质量,控,控制体系,供应链管,理,理,综合运作,计,计划,总监职责,范,范围,部门经理,职责范围,总经理职,责,责范围,信息发展,部,部、市场,部,部职责范,围,围,01-11-20,18,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,因此，在,组,组织中总,监,监的作用,是,是将战略,目,目标分解,为,为可实现,的,的战术目,标,标，并通,过,过有效的,沟,沟通方式,传,传递下去,，,，推动下,属,属开展工,作,作,战略目标,财务总监,行政总监,生产总监,营销总监,下属经理,下属经理,下属经理,下属经理,总经理,财务战略,人力资源,战,战略,生产战略,营销战略,战术目标,战术目标,战术目标,战术目标,01-11-20,19,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,新华信建,议,议李宁重,新,新调整计,划,划流程，,总,总监要对,相,相关计划,的,的组织和,要,要求负责,，,，保证总,监,监履行战,略,略分解的,职,职能,总经理,人力资源/行政部,部门经理,总监,制定相关,战,战略目标,制定战术,计,计划,制定计划,战,战术目标,制定相关,战,战略计划,监控完成,审阅同意,？,？,监控实施,实施计划,汇总存档,审阅同意,？,？,01-11-20,20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,在建议的,计,计划流程,模,模式下，,对,对总监的KPI指,标,标都加入,了,了相关战,略,略报告一,项,项指标，,作,作为督促,其,其进行战,略,略分解的,手,手段,行政总监,财务总监,生产总监,总监,人力资源,战,战略规划,报,报告,公司整体,财,财务计划,及,及执行报,告,告,生产战略,规,规划及实,施,施报告,KPI要,求,求的战略,报,报告,01-11-20,21,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,通过访谈,调,调查，我,们,们认为部,门,门横向沟,通,通不畅的,主,主要原因,是,是总监授,权,权不清晰,造,造成的,交接信号,部门 2,业务推进,力,力量,流程描述,单有清晰,的,的流程描,述,述并不能,使,使业务沿,流,流程有效,展,展开，业,务,务在流程,上,上流转的,效,效率和效,果,果还取决,于,于流程中,的,的推进力,量,量和业务,交,交接信号,信息来源:李宁公,司,司所供资,料,料及访谈,请求发出,工,工作指令,允许发出?,发出工作,指,指令,允许接收?,接受工作,指,指令,不接受工,作,作指令,接收工作,指,指令,部门 1,总监 1,部门 2,参与协调,调整工作,指,指令,李宁现有,工,工作横向,沟,沟通流程,模,模式,01-11-20,22,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,信息来源:李宁公,司,司所供资,料,料及访谈,在充分授,权,权和计划,报,报告等制,度,度完备情,况,况下，李,宁,宁公司纵,向,向沟通要,经,经过若干,的,的过程和,环,环节实现,授权,职务资料,审批,工作计划,考核,工作报告,激励,激励政策,培训,培训内容,李宁公司,依,依赖制度,的,的正式纵,向,向沟通过,程,程设想,上级提供,下级执行,01-11-20,23,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,信息来源:李宁公,司,司所供资,料,料及访谈,在充分授,权,权和职务,清,清晰的情,况,况下，公,司,司横向沟,通,通的范围,和,和形式,部门一,咨询,李宁公司,职,职责清晰,情,情况下的,正,正式横向,沟,沟通过程,设,设想,协作,交叉培训,部门二,01-11-20,24,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,有效管理,沟,沟通的两,个,个基本原,则,则,例外原则,需知原则,特殊的信,息,息,偏离计划,的,的信息,突发事件,的,的信息,不合政策,的,的信息,允许向上,传,传递,允许向下,传,传递,下属完成,工,工作需要,的,的信息,关键的信,息,息,已经变动,的,的信息,01-11-20,25,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,建议总监,只,只参与重,要,要的非常,规,规业务联,系,系的协调,，,，而鼓励,部,部门经理,在,在日常业,务,务上直接,沟,沟通,总监 1,总监 2,部门 2,部门 1,接受工作,指,指令,准备发出,工,工作指令,参与协调,常规？,重要？,信息来源:李宁公,司,司所供资,料,料及访谈,建议工作,横,横向沟通,流,流程模式,是,否,是,否,发出工作,指,指令,允许发出?,常规？,重要？,是,否,是,否,允许接受?,01-11-20,26,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,信息来源:李宁公,司,司所供资,料,料及访谈,三 培训,入职引导,不,不充分，,造,造成新员,工,工比较长,时,时间地处,于,于部分失,控,控和空闲,状,状态,对管理层,培,培训多，,对,对基层培,训,训少,缺少系统,的,的职务资,料,料体系,缺少各个,岗,岗位的专,业,业技能培,训,训，新到,岗,岗员工不,能,能快速熟,悉,悉新岗位,要,要求和工,作,作技能，,不,不能充分,利,利用学习,效,效应提高,劳,劳动生产,率,率或降低,运,运作成本,，,，同时员,工,工长时间,处,处于对工,作,作摸不着,头,头脑的状,态,态所引起,的,的焦虑一,定,定程度上,造,造成了工,作,作挫折感,和,和情绪波,动,动，成为,公,公司员工,队,队伍的不,稳,稳定因素,01-11-20,27,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,信息来源:李宁公,司,司所供资,料,料及访谈,五 员工,发,发展,员工的职,业,业设计过,于,于单一，,更,更多的是,通,通过工作,丰,丰富化和,扩,扩大化来,提,提高员工,满,满意度,员工普遍,反,反映对内,部,部发展道,路,路不清楚,01-11-20,28,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,信息来源:李宁公,司,司所供资,料,料及访谈,六 激励,政,政策,薪资调整,频,频率过低,，,，不能起,到,到激励作,用,用,公司整体,的,的激励政,策,策偏向于,少,少奖多罚,，,，不利于,培,培养创新,精,精神和员,工,工工作的,主,主动性,局部（比,如,如鞋业生,产,产部、鞋,业,业技术部,）,）人员流,动,动率高，,初,初步分析,原,原因是这,两,两个部门,员,员工认为,企,企业内部,工,工作分配,和,和收入分,配,配不合理,，,，思想动,荡,荡，该问,题,题从1998年即,有,有迹象，1999,年,年开始明,显,显，并一,直,直持续到,现,现在，长,时,时间没有,得,得到解决,01-11-20,29,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,项目综述,与,与,综合,诊断,林,林海峰, 工作,描,描述体系,与,与职务说,明,明书,林海峰, 绩效,考,考评体系,谢德健, 薪酬,调,调整方案,周颖源, 李,宁,宁公司员,工,工职业发,展,展手册,周颖源, 人力,资,资源管理,流,流程方案,谢德健, 李宁,企,企业文化,讨,讨论,张,张,江,江燕,今日议程,01-11-20,30,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,工作描述,体,体系包括,纵,纵向和横,向,向两个维,度,度,流程设计,组织结构,定岗定编,明确部门,职,职责,职务说明,书,书,横向为职,务,务资料体,系,系，描述,了,了岗位的,主,主要工作,信,信息,工作规范/操作规,程,程,工作报告,标,标准,工作计划,标,标准,岗位培训,教,教材,公共职务,资,资料,纵向描述,了,了信息沟,通,通的层级,01-11-20,31,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,李宁公司,工,工作描述,体,体系包含,五,五个层次,部门,小组,岗位,岗位,岗位,总监,总经理,组织结构,图,图/机构,岗,岗位设置,总监管理,范,范围/总,监,监职责,部门职责/部门组,织,织结构,部门小组,职,职责,职务说明,书,书,01-11-20,32,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,公司组织,结,结构图是,明,明确层级,关,关系的基,础,础，岗位,设,设置图是,了,了解各岗,位,位工作饱,满,满度的关,键,键,01-11-20,33,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,岗位设置,图,图是了解,分,分析各岗,位,位名称与,人,人员编制,的,的基础，,是,是分析各,岗,岗位工作,饱,饱满程度,与,与新员工,招,招聘计划,制,制定的依,据,据,01-11-20,34,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,总监作为,高,高层管理,人,人员，是,指,指导与监,督,督各部门,正,正确开展,工,工作的关,键,键环节,总监针对,不,不同部门,开,开展管理,工,工作的主,要,要内容，,总监如何,获,获得下属,部,部门各项,工,工作开展,情,情况，通,过,过何种方,式,式指导并,监,监控各部,门,门开展工,作,作,总监管理,不,不同部门,占,占用时间,比,比例,通过表格,几,几方面内,容,容可以了,解,解总监如,何,何开展工,作,作,、承担负,责,责范围、,管,管理各部,门,门花费的,时,时间,01-11-20,35,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,部门作为,具,具体的职,能,能单位，,是,是贯彻并,完,完成公司,战,战略的保,证,证,鞋业技术部,技术推广员,成本核算员,模具技术员,内勤,4 .5 .2部门组,织,织结构,表明公司,设,设置该部,门,门的主要,目,目的以及,各,各部门负,责,责事项,通过部门,职,职责的分,解,解设立不,同,同的小组,，,，各小组,完,完成相对,完,完整的工,作,作职能,确定各小,组,组具体工,作,作职责，,以,以便进一,步,步确定小,组,组内各岗,位,位职责,01-11-20,36,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,工作描述,体,体系是实,施,施人力资,源,源战略的,保,保证,分析人力,资,资源,管理存在,不,不足,制定,人力资源,战,战略,工作内容,工作描述,体,体系作用,详细了解,公,公司未来,中,中长期发,展,展战略，,分,分析人力,资,资源需求,，,，就人力,资,资源需求,状,状况及趋,势,势与有关,部,部门负责,人,人沟通,就人力资源需,求,求状况及趋势,与,与有关部门负,责,责人沟通,根据上年评估,后,后的结果，综,合,合分析整体人,力,力资源差异，,现,现有人员的状,况,况，主要岗位,的,的后备人选,制订人力资源,需,需求表,列出对人力资,源,源的需求,通过人力资源,部,部门与业务部,门,门的沟通，讨,论,论形成未来半,年,年到一年的人,力,力资源计划，,由,由各部门执笔,完,完成,人力资源部门,对,对各部门计划,进,进行汇总、分,析,析,在汇总调整基,础,础上结合公司,战,战略，形成整,个,个公司的人力,资,资源规划与计,划,划,便于人力资源,部,部门对公司各,部,部门、部门小,组,组人力资源情,况,况有整体上的,了,了解,便于人力资源,部,部门详细了解,各,各岗位员工与,目,目标能力要求,的,的差异,便于人力资源,部,部门在了解各,部,部门职能、岗,位,位需求的基础,上,上制定战略,了解公司,人力资源现状,01-11-20,37,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,工作描述体系,是,是人力资源管,理,理工作实施开,展,展的重要前提,内,容,根据公司总体,战,战略对人力资,源,源的需要及公,司,司日前情况确,定,定未来公司人,力,力资源的中长,期,期战略及短期,计,计划,根据人力资源,战,战略与计划确,定,定年度的招聘,计,计划,员工招聘的具,体,体实施,员工录用,对新招聘的员,工,工进行教育与,上,上岗前培训,对在职员工进,行,行经常性的培,训,训与再培训,根据绩效考核,流,流程设计合理,的,的薪酬体系,对员工进行绩,效,效，决定奖惩,制订员工职业,发,发展计划,员工职业发展,计,计划的实施,成果,公司人力资源,战,战略规划、年,度,度计划,员工招聘计划,符合要求的新,员,员工,各种培训班、,再,再培训课程等,考核制度,薪酬体系与激,励,励制度,员工的职业发,展,展计划,前提条件,了解公司各部,门,门职能与发展,规,规划,了解公司组织,结,结构调整与岗,位,位职责变化,了解各岗位工,作,作职责与能力,需,需要,了解公司岗位,层,层级与员工自,身,身对发展的需,求,求,员工招聘,与录用,职业教育,与员工培训,绩效考核,与激励,员工职业,发展,了解各岗位重,要,要工作和该工,作,作对公司发展,的,的供现,确定人力资源,战略与计划,01-11-20,38,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,工作描述体系,是,是人力资源部,完,完善人力资源,管,管理制度的基,础,础,激励制度,工作描述体系,由于工作描述,体,体系明确了岗,位,位工作职责，,人,人力资源部可,以,以在此基础上,制,制定相应政策,促,促使各岗位人,员,员选择合理的,流,流向，也可以,促,促使员工制定,自,自我开发计划,，,，筹划个人奋,斗,斗目标,薪酬体系,人力资源部门,根,根据各岗位相,对,对工作的性质,、,、技术繁简难,易,易程度、工作,负,负荷、责任大,小,小等来建立完,整,整的评价指标,体,体系和评价标,准,准，最终制定,合,合理的薪酬体,系,系,培训计划,人力资源部门,应,应根据工作描,述,述体系中各岗,位,位的技能要求,集,集中制定员工,的,的培训计划，,有,有针对性地进,行,行职务专业知,识,识和实际技能,的,的培训，最终,提,提高员工胜任,本,本岗位工作的,能,能力,员工考核,工作描述体系,是,是人力资源考,核,核的前提，人,力,力资源部应根,据,据具体岗位工,作,作内容与技术,能,能要求制定关,键,键考核指标体,系,系,01-11-20,39,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,小组一,工作描述体系,为,为清晰部门间,工,工作流程奠定,了,了基础,部门一,部门二,岗位一,岗位二,小组二,岗位一,岗位二,小组三,岗位一,岗位二,部门间各岗位,工,工作流程,工作描述体系,工作描述体系,的,的制作过程就,是,是进一步明晰,部,部门间工作流,程,程与部门内工,作,作流程的过程,工作描述体系,中,中部门与小组,职,职务可以使各,岗,岗位明确流程,中,中相互之间关,系,系,小组一,岗位一,岗位二,小组二,岗位一,岗位二,小组三,岗位一,岗位二,工作描述体系,为,为公司高层分,析,析流程合理性,提,提供了基础信,息,息，为管理人,员,员调整流程提,供,供了基础信息,01-11-20,40,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,项目综述与,综合,诊断,林,林海峰, 工作描述,体,体系与职务说,明,明书,林海峰, 绩效考评,体,体系,谢德健, 薪酬调整,方,方案,周颖源, 李宁公,司,司员工职业发,展,展手册,周颖源, 人力资源,管,管理流程方案,谢德健, 李宁企业,文,文化讨论,张,张,江,江燕,今日议程,01-11-20,41,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,绩效考评层次,结,结构,业绩考评50%,态度考评20%,能力考评30%,考评总分,计划完成考评10%,KPI考评90%,硬指标,软指标,直接领导打分,跨级领导打分,下级员工打分,直接领导打分,跨级领导打分,01-11-20,42,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,薪酬考评体系,KPI指标体,系,系, 季度/年,度,度绩效考评表, 绩效考评,手,手册,01-11-20,43,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,李宁公司KPI指标体系说,明,明(一),每个岗位的KPI指标由KPI组成表、KPI说明表,（,（对某些KPI专有名词的,解,解释）、软指,标,标评分表、考,核,核流程图四部,分,分组成，部分,岗,岗位由于KPI指标有约定,俗,俗成的解释，,略,略去KPI说,明,明表，在KPI组成表的KPI说明一栏,给,给予简短的说,明,明。,考评周期：指,的,的是考评的频,度,度，即多长时,间,间考评一次。,考评标准：指,的,的是各考评项,目,目获得满分时,需,需要达到的标,准,准。,KPI说明：,对,对KPI指标,内,内容的详细介,绍,绍，考评人和,被,被考评人在确,定,定KPI指标,时,时需要就KPI内容达成共,识,识。,KPI权重：,根,根据组成某岗,位,位的3-5个KPI指标对,岗,岗位业绩影响,的,的大小确定它,们,们各自的权重,，,，KPI权重,随,随着不同阶段,工,工作重点而进,行,行调整，为了,使,使岗位员工投,入,入更多的资源,开,开展某项工作,，,，公司将加大,该,该项工作的权,重,重。KPI权,重,重通常在每年,初,初确定KPI,内,内容时确定。,01-11-20,44,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,李宁公司KPI指标体系说,明,明(二),计算方式指的,是,是计算该岗位,员,员工实际得分,的,的方法，其中,硬指标,在KPI组成,表,表中直接列出,记,记算方法,软指标,在后面的软指,标,标评分表中列,明,明打分方法。,信息来源指的,是,是打分所依据,的,的信息从哪里,得,得到。,考核目的一栏,明,明示考核该指,标,标使公司或部,门,门在哪方面获,益,益。,在软指标评分,表,表中，评分表,通,通常由被考核,人,人的直接上级,填,填写，部分情,况,况下由协调人,员,员填写，在表,头,头有明确的填,写,写人注释。,部分KPI说,明,明表以多个表,格,格的形式体现,，,，目的是更直,观,观地表现KPI指标蕴藏的,含,含义，这类表,格,格在表头标明,了,了附表字样。,考核流程以跨,部,部门流程图的,形,形式体现，人,力,力资源部起到,整,整理备案及向,被,被考核人提供,反,反馈的作用。,01-11-20,45,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,李宁公司KPI指标确定过,程,程,新华信项目成,员,员,人力资源部成,员,员,考评人,被考评人,被考评人KPI指标,01-11-20,46,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,KPI确定方,法,法,KPI（Key Performance Index）即关键业,绩,绩考评指标,确定KPI应,以,以岗位职务说,明,明书为基础，,详,详细了解该岗,位,位工作内容并,找,找出主要工作,在能够反映,被,被考评人的,所,所有评价指,标,标中，选择,最,最重要的3-5个最能,反,反映出被考,评,评人业绩的,评,评价指标作,为,为KPI指,标,标,制定KPI,指,指标应兼顾,公,公司长期目,标,标和短期利,益,益的结合,选择KPI,的,的原则：,对工作业绩,产,产生重大影,响,响的工作内,容,容，,占用大量工,作,作时间的工,作,作内容,01-11-20,47,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,硬指标与软,指,指标,在制定岗位KPI指标,时,时应该采取,硬,硬指标和软,指,指标相结合,的,的方式，对,被,被考评人进,行,行全面考评,，,，有助于衡,量,量被考评人,的,的全面绩效,硬指标是以,统,统计数据为,基,基础，把统,计,计数据作为,主,主要评价信,息,息，通过硬,指,指标计算公,式,式，最终获,得,得数量结果,的,的业绩考评,指,指标,软指标是由,评,评价者对被,考,考评人业绩,作,作主观的分,析,析，直接给,评,评价对象进,行,行打分或作,出,出模糊评判,的,的业绩考评,指,指标，软指,标,标评价完全,是,是利用评价,者,者的知识和,经,经验作出判,断,断和评价，,容,容易受各种,主,主观因素影,响,响,根据被考评,人,人不同，应,该,该调节硬指,标,标和软指标,在,在整个工作,业,业绩考评体,系,系中的权重,，,，制定出适,合,合被考评人,的,的考核指标,01-11-20,48,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,选择KPI,指,指标的原则,少而精原则,：,：KPI指,标,标应能够反,映,映出工作的,主,主要要求，,简,简单的结构,可,可以使考核,信,信息处理和,评,评估过程缩,短,短，提高考,评,评工作效率,细分化原则,：,：KPI指,标,标是对工作,目,目标的分解,，,，要使KPI指标有较,高,高的清晰度,，,，必须对考,评,评内容细分,，,，直到KPI指标可以,直,直接评定,界限清楚原,则,则：每项KPI指标内,涵,涵和外延都,应,应界定清楚,，,，避免产生,歧,歧义,01-11-20,49,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,信息发展部,经,经理KPI,组,组成表,01-11-20,50,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,信息发展部,经,经理KPI,说,说明表,01-11-20,51,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,信息发展部,经,经理KPI,软,软指标评分,表,表,表一：季度,安,安全分析报,告,告评分表（,由,由总经理填,写,写）,请针对信息,发,发展部提交,的,的安全分析,报,报告从以下,三,三方面评分,表二：系统,资,资源使用报,告,告评分表（,由,由总经理填,写,写）,请针对信息,发,发展部提交,的,的系统资源,使,使用报告从,以,以下三方面,评,评分,01-11-20,52,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,信息发展部,经,经理KPI,软,软指标评分,表,表,表三：流程,合,合理性分析,报,报告评分表,（,（由总经理,填,填写）,请针对信息,发,发展部提交,的,的流程合理,性,性分析报告,评,评分表从以,下,下二方面评,分,分,表四：行业,分,分析体系建,立,立报告评分,表,表（由总经,理,理填写）,请针对信息,发,发展部提交,的,的流程合理,性,性分析报告,评,评分表从以,下,下二方面评,分,分,01-11-20,53,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,信息发展部,经,经理考核流,程,程,销售部拓展,组,组,收集新店上MIS数量,整理备案,根据计算公,式,式打分,信息发展部,经,经理,人力资源部,总经理,信息来源,整理备案,根据计算公,式,式打分,SAP系统,提,提供,SAP/NOTES,宕机次数,整理备案,对报告打分,安全信息,季度报告,整理备案,对报告打分,系统资源,使用报告,整理备案,对报告打分,流程合理性,分析季度报,告,告,整理备案,对报告打分,行业分析体,系,系,建设季度报,告,告,提高系统安,全,全报告,系统资源使,用,用报告,流程管理季,度,度报告,行业分析体,系,系建设报告,SAP、NOTES系,统,统宕机情况,新店MIS,系,系统数,接受考评反,馈,馈,01-11-20,54,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,薪酬考评体,系,系介绍,KPI指标,体,体系, 季度/,年,年度绩效考,评,评表, 绩效考,评,评手册,01-11-20,55,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,季度考核表:自评部分,01-11-20,56,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,季度考核表:直属领导,考,考评(一),01-11-20,57,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,季度考核表:直属领导,考,考评(二),01-11-20,58,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,季度考核表:人力资源,部,部汇总,01-11-20,59,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,季度考核表:改进建议,01-11-20,60,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,年度考核表:态度考评(一),01-11-20,61,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,年度考核表:态度考评(二),01-11-20,62,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,年度考核表:能力考评(一),01-11-20,63,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,年度考核表:能力考评(二),01-11-20,64,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,年度考核表:人力资源,部,部汇总,01-11-20,65,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,年度考核表:直属领导,评,评价表,01-11-20,66,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,年度考核表:,绩效考评工,作,作变更及执,行,行调整表(,一,一),01-11-20,67,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,年度考核表:,绩效考评工,作,作变更及执,行,行调整表(,二,二),01-11-20,68,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,薪酬考评体,系,系介绍,KPI指标,体,体系, 季度/,年,年度绩效考,评,评表, 绩效考,评,评手册,01-11-20,69,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,总论：,绩效考评目,的,的与用途,目的,绩效考评是,在,在一定期间,内,内科学,、动态地衡,量,量员工工作,状,状况和效果,的,的考核方式,，,，通过制定,有,有效、客观,的,的考评标准,，,，对员工进,行,行评定，旨,在,在进一步激,发,发员工的工,作,作积极性和,创,创造性，提,高,高员工工作,效,效率和基本,素,素质,绩效考评,使各级管理,者,者明确了解,下,下属的工作,状,状况，通过,对,对下属的工,作,作,绩效,评估，正确,了,了解本部门,的,的人力资源,状,状况，有利,于,于提高本部,门,门管理工作,效,效率,用途,为人力资源,规,规划提供基,础,础信息,为员工的晋,升,升、降职、,调,调职和离职,提,提供依据,对员工对组,织,织的业绩贡,献,献进行评估,为员工的薪,酬,酬决策提供,依,依据,了解员工和,部,部门对培训,的,的需要,了解培训和,员,员工职业生,涯,涯规划的效,果,果,01-11-20,70,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,总论：,绩效考评原,则,则,公开的原则,：,：考评标准,的,的制定是通,过,过协商和讨,论,论完成的，,考,考评过程是,公,公开的、制,度,度化的,客观性原则,：,：用事实说,话,话，切忌主,观,观武断，缺,乏,乏事实依据,反馈的原则,：,：,在绩效考评,后,后，人力资,源,源部把考评,结,结果反馈给,被,被考评者，,同,同时听取被,考,考评者对考,评,评结果的意,见,见，对考评,结,结果存在的,问,问题及时修,正,正或作出解,释,释,公私分明原,则,则：绩效考,评,评是针对工,作,作业绩进行,的,的考评，绩,效,效考评应就,事,事论事而不,可,可将与工作,无,无关的因素,带,带入考评工,作,作,时效性原则,：,：绩效考评,是,是对考评期,内,内工作成果,的,的综合的评,价,价，不应将,本,本考评期之,前,前的行为强,加,加于本次的,考,考评结果中,，,，也不能取,近,近期的业绩,或,或比较突出,的,的一两个成,果,果来代替整,个,个考评期的,业,业绩,01-11-20,71,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,总论：,绩效考评周,期,期与时间安,排,排,公司绩效考,评,评包括季度,绩,绩效考评和,年,年度绩效考,评,评,季度考评一,年,年开展四次,，,，第一季度,考,考评时间是3月31日,4月15,日,日，,第二季度考,评,评时间是6,月,月30日7月15日,第三季度考,评,评时间是9,月,月30日10月15,日,日,第四季度考评时,间,间是12月30,日,日第二年1月15日,年度考评一年开,展,展一次，考评时,间,间是本年12月30日第二年2月10日,01-11-20,72,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,总论：,考评者与被考评,者,者,基层岗位员工的,绩,绩效考评者是上,级,级业务主管或部,门,门经理,业务主管的绩效,考,考评者是上级部,门,门经理,部门经理的绩效,考,考评者是上级总,监,监,总监的绩效考评,者,者是总经理,人力资源部组织,并,并监督各部门绩,效,效考评实施过程,，,，并将评估结果,汇,汇总报给总经理,参,参考,总经理虽然不是,公,公司各岗位员工,的,的评估最终人，,但,但是保留对评估,结,结果的建议权，,以,以及参与绩效评,估,估会，提出相关,培,培训、岗位晋升,以,以及员工处罚的,要,要求,本制度适用于李,宁,宁公司转正后的,正,正式员工，但下,列,列员工除外：,季度考评期内累,计,计不到岗超过1,个,个月的员工不参,与,与本季度考评,年度考评期内累,计,计不到岗超过3,个,个月的员工不参,与,与本年度考评,01-11-20,73,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,绩效考评内容：,指,指标体系,李宁公司绩效考,评,评体系包括以下,方,方面：,业绩考评指标，,指,指各岗位员工通,过,过努力所取得的,工,工作成绩,能力考评指标，,指,指各岗位员工完,成,成本职工作应该,具,具备的各项能力,态度考评指标，,指,指各岗位员工对,待,待工作的态度、,思,思想意识和工作,作,作风,01-11-20,74,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,绩效考评内容：,业,业绩考评,业绩考评是对员,工,工当期履行职务,职,职责或对工作结,果,果的考评，它是,对,对组织成员工作,贡,贡献程度的衡量,和,和评价，直接体,现,现出员工在企业,中,中的价值大小，,是,是绩效考评的核,心,心内容,业绩考评包括KPI考评与工作,计,计划完成情况考,评,评两项内容,01-11-20,75,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,绩效考评内容：,业,业绩考评,工作计划完成情,况,况考评,为了全面考评员,工,工工作业绩，除,了,了使用KPI指,标,标，公司还需要,对,对员工考评期内,工,工作计划完成情,况,况作出评估，工,作,作计划完成情况,的,的考评是对KPI考评必要的补,充,充,由于工作计划完,成,成情况评分由有,较,较大的主观性，,公,公司需要对评分,标,标准进行培训，,而,而且需要跨级领,导,导和人力资源部,门,门对考评结果给,予,予审核,KPI与工作计,划,划完成情况之间,权,权重的分配,不同的岗位KPI考评与工作计,划,划完成情况考评,所,所占比重不同，,人,人力资源部年初,需,需要同考评人共,同,同讨论，综合考,虑,虑KPI确定的,内,内容与工作计划,制,制定情况，最终,决,决定该岗位工作,业,业绩中KPI与,工,工作计划的权重,分,分配,新华信建议李宁,公,公司2002年,绩,绩效考评KPI,与,与工作计划完成,情,情况权重为：90%：10%,01-11-20,76,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,绩效考评内容：,能力考评,员工要胜任岗位,工,工作必须具备一,定,定的能力，公司,对,对员工的考评主,要,要针对该岗位所,需,需5个核心能力,考,考评，每个核心,能,能力在不同岗位,权,权重分配不同,能力考评是考评,员,员工在岗位实际,工,工作中发挥出来,的,的能力，根据被,考,考核者表现的工,作,作能力，参照能,力,力考评标准，对,被,被考评者所担当,的,的职务与其能力,匹,匹配程度作出评,定,定,能力考评方式,员工年度考评中,包,包括能力考评，,被,被考评人直接领,导,导与跨级领导共,同,同对该员工考评,，,，综合考虑本年,度,度该员工在工作,中,中反映出的各项,核,核心能力，参考,核,核心能力打分标,准,准，并通过相同,岗,岗位其它员工的,能,能力表现最终确,定,定该员工的核心,能,能力得分，同时,考,考评人需要注明,该,该员工获得此考,评,评得分的原因并,举,举出代表性的例,子,子,核心能力打分标,准,准分为五等，打,分,分标准的更改须,经,经人力资源部经,理,理决定,员工的实际能力,与,与相应核心能力,完,完全匹配则得满,分,分100分，通,过,过5项核心能力,考,考评得分的权重,分,分配最终确定该,员,员工本年度能力,考,考评得分,01-11-20,77,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,绩效考评内容：,态度考评（一）,态度考评担负着,业,业绩考评与能力,考,考评的桥梁作用,，,，是对某项工作,的,的认知程度及为,此,此付出的努力程,度,度，工作态度是,工,工作能力向工作,业,业绩转换的媒介,，,，在很大程度上,决,决定了能力向业,绩,绩的转化,工作态度的考核,可,可选取对工作能,够,够产生影响的个,人,人态度，如协作,精,精神、工作热情,、,、礼貌程度等等,，,，注意一些纯粹,的,的个人生活习惯,等,等与工作无关的,内,内容不要列入考,评,评。,01-11-20,78,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,绩效考评内容：,态度考评（二）,员工工作态度主,要,要考评以下方面,：,：,出勤率的高低,是否认真完成任,务,务,做事效率是否高,是否遵守上级指,示,示,是否及时正确向,上,上级汇报工作,是否有责任感，,愿,愿意承担更多的,责,责任,是否虚心好学，,要,要求上进,部门经理以上岗,位,位工作态度考评,方,方式,是否注重协作，,发,发挥团队精神,经营计划的立案,、,、实施是否有的,充,充分的准备,是否关注公司长,期,期的发展方向及,长,长期目标的实施,处理问题是否全,面,面周到,是否勇于承担责,任,任,是否关心员工成,长,长及工作效率,是否注重培训,是否要求自己以,身,身作则,是否能严守期限,，,，达成目标,督导级员工工作,态,态度主要考评以,下,下方面：,做事效率是否高,是否遵守上级指,示,示,是否及时准确向,上,上级汇报工作,是否有责任感，,愿,愿意承担更多的,责,责任,处理问