第五章项目执行与控制(研)

单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,本章关键知识点,：,1,、项目跟踪,2,、项目变化与项目变更,3,、挣值分析法,4,、关键比值技术,第五章 项目执行与控制,图,5-1,项目的,执,执行与,控,控制过,程,程,这一阶,段,段的开,始,始是以详细,计,计划的完成,为,为标志,的,的,。,（一）项目,执,执行的定义,项目执行（,Project Execution,）是指正式,开,开始为完成,项,项目而进行,的,的活动或努,力,力的工作过,程,程。项目执,行,行过程是项,目,目管理应用,领,领域中最为,重,重要的环节,。,。,一、项目执,行,行,（二）项目,执,执行的准备,工,工作,一般来说，,项,项目执行需,准,准备的工作,内,内容有：,1,、项目计划,核,核实,2,、对项目进,行,行资源分配,及,及参与者的,确,确认,3,、项目团队,建,建设,4,、项目规章,制,制度的实施,5,、项目执行,动,动员,1,、项目计划,核,核实,项目团队必,须,须核实项目,计,计划的可行,性,性和合理性,，,，确保资源,的,的有效供应,。,。,2,、对项目进,行,行资源分配,及,及参与者的,确,确认,项目管理中,一,一个反复出,现,现的问题就,是,是：“你是按人员,分,分配工作还,是,是按工作分,配,配人员？”,（,1,）按人员分,配,配工作,先组建一个,项,项目团队，,然,然后把工作,分,分配给团队,的,的成员。这样做的风,险,险是：团队,中,中的成员并,不,不适合其工,作,作。,（,2,）按工作分,配,配人员,先定义好项,目,目的范围，,然,然后再组建,一,一个具有适,当,当技能的项,目,目团队。这样做的风,险,险是：项目,经,经理不是一,位,位技术专家,，,，但他却要,命,命令其他的,技,技术专家应,该,该如何做工,作,作。,对一个项目,进,进行人员分,配,配的过程包,括,括以,下步骤：,（,1,）通过里程,碑,碑计划，确,定,定要做什么,样,样的工,作；,（,2,）根据职责,表,表，确定工,作,作所需要技,能,能类型；,（,3,）通过和人,力,力资源提供,者,者进行交谈,，,，确定,可利用的人,选,选；,（,4,）评估可用,人,人员的真实,实,实力；,（,5,）确定是否,需,需要进行任,何,何培训；,（,6,）同人员提,供,供者进行协,商,商；,（,7,）确保有适,当,当的可用的,设,设施和设备,。,。,3,、项目团队,建,建设,团队有两个,鲜,鲜明的特点,：,：,第一是个体,成,成员有共同,的,的工作目标,；,；,第二是成员,需,需要协同工,作,作。,需要注意的,是,是，这种协,同,同工作产生,的,的整体效力,无,无法通过数,量,量的叠加形,成,成。,项目团队（,Project Team,）,项目团队是团队的一,种,种特殊形式,，,，是为了完,成,成某个一次,性,性的特定任,务,务（独特的,产,产品或服务,）,）而临时组,建,建起来的团,队,队。,项目团队建,设,设,发挥,1,1,2,的作用,减少,3,1,2,的效应,团队人力资,本,本与完成的,项,项目任务相,匹,匹配,项目团队的,特,特征：,项目团队的,临,临时性和开,放,放性,项目团队的,生,生命期属性,项目团队具,有,有严格的目,标,标约束,项目团队从,组,组建到解散,，,，是一个不,断,断成长和变,化,化的过程，,一,一般可分为,五,五个阶段：组建阶段、,磨,磨合阶段、,正,正规阶段、,成,成效阶段和,解,解散阶段。,在项目团队,的,的各阶段，,团,团队特征也,各,各不相同，,如,如表,5-1,所示：,表,5-1,项目团队各,阶,阶段特征,组建阶段,磨合阶段,正规阶段,成效阶段,解散阶段,团队成员试图,确定自己在团,队内部的角色,和位置,成员之间关系,紧张,出现内部斗争,谋取权力控制,向领导者挑战,项目团队接受了工,作环境,项目规程得以改进,和规范化,凝聚力开始形成,相互理解,高效沟通,充分授权,密切配合,高团队绩效,项目目标基本,完成,团队成员准备,离开,项目团队的,目,目标是为了完成,某,某个一次性,的,的特定任务,，,，她有着明,确,确的质量要,求,求、工期要,求,求、成本要,求,求等多目标,约,约束，所有,这,这些目标都,必,必须实现，,即,即必须在预,定,定的工期内,、,、在预计的,成,成本范围内,、,、实现预期,的,的质量要求,的,的可交付成,果,果。,4,、项目规章,制,制度的实施,5,、项目执行,动,动员,（三）项目,执,执行工作的,依,依据,1,、项目计划,3,、预防措施,2,、组织政策,4,、纠正措施,（四）项目,执,执行工作的,内,内容,1,、按计划执,行,行,2,、进一步确,认,认任务范围,3,、质量的保,证,证,4,、项目团建,设,设,5,、信息沟通,6,、招标,包括取得报,价,价、标价或,建,建议书等相,关,关方面的内,容,容,7,、供应商选,择,择,8,、合同管理,（五）实施,项,项目计划,实施项目计,划,划的过程包,括,括：,1,、对将要进,行,行的活动进,行,行安排,2,、对工作进,行,行授权,3,、安排活动,日,日程,4,、估算活动,所,所需要的成,本,本费用,5,、项目经理,组,组织项目团,队,队按照项目,的计划完成,预,预定的工作,1,、对将要进,行,行的活动进,行,行安排,这个过程包,含,含以下五个,步,步骤：,（,1,）定义实现,某,某个里程碑,所,所需要进行,的,的活动,（,2,）批准要参,与,与工作的人,员,员。即检查,一,一下这,个项目团队,，,，以确保团,队,队具备所有,必,必需,的、且没有,多,多余的技能,。,。,（,3,）定义团队,成,成员的角色,和,和职责,（,4,）估算工作,内,内容和工期,（,5,）在工作包,范,范围内对活,动,动进行日程,安,安排,2,、对工作进,行,行授权,授权的过程,通,通常是通过,分,分发任务单（派工单）,方,方式进行的,。,。,3,、安排活动,日,日程,通常通过网络图、甘,特,特表、项目,行,行动计划表,和,和项目责任,矩,矩阵来安排项目,活,活动的日程,。,。,下图为带有,日,日历的项目网络图。,4,、估算活动,所,所需要的成,本,本费用,5,、项目经理,组,组织项目团,队,队按照项目,的,的计划,完成预定的,工,工作,项目网络图,制定项目计,划,划,-,网络图,0,0,10,111,10,15,0,5,0,0,15,15,112,15,15,0,0,0,113,5,10,15,113,15,10,15,5,5,15,70,30,121,15,105,90,70,15,0,30,122,15,30,15,0,30,0,75,131,45,75,30,0,30,5,70,132,40,75,35,5,75,5,100,141,25,105,80,5,75,0,105,142,30,105,75,0,75,10,95,143,20,105,80,10,75,15,90,144,15,105,90,15,120,0,150,152,30,150,120,0,105,0,150,151,45,150,105,0,150,0,165,153,15,165,150,0,165,5,170,161,5,175,170,5,165,0,175,162,10,175,165,0,175,0,180,163,5,180,175,0,开始,结束,ss15,对于复杂的,项,项目来说，,管,管理比项目,实,实施本身能,产,产生更大的,效,效益,甘特图（条,形,形图）,项目行动计,划,划表,递送：,完成措施：,关键约束条件和假设：,任 务,估计资源,前期任务,估计持续时间,责任人,责任分配表,责任者,WBS,项,目,经,理,技,术,经,理,质,量,经,理,财,务,经,理,计,划,部,财,务,部,商,务,部,采,购,部,原,厂,商,顾,问,技,术,委,公,司,客,户,需求,评审,设计,评审,集成,测试,采购,审批,工程,实施,项目,计划,注： 负,责,责 审,批,批 参,加,加 通,知,知,简化的责任,矩,矩阵,项目任务表,（六）项目,执,执行工作的,成,成果,成果包括两,方,方面：,1,、工作成果,只为完成项,目,目工作而进,行,行的那些,具体活动的,结,结果。,2,、项目变动,申,申请,二、项目控,制,制,（一）项目,跟,跟踪的定义,（二）项目,跟,跟踪系统的,建,建立,（三）项目,控,控制的定义,（四）项目,控,控制工作的,准,准则,（五）项目,控,控制工作的,步,步骤,（六）项目,变,变更控制的,定,定义,（七）项目,变,变化的原因,与,与影响,（八）项目,变,变更控制程,序,序,每个报告期内,分析当前状况并与计划比较（进度、预算）,制定基准计划,（进度、预算）,开始项目,等待，进入下一个报告期,收集实际进程数据,（进度、成本）,将变化列入项目计划,（范围、进度、预算）,计算出变更后的项目进度、预算和预测,识别纠正措施和,协调相关变化,需采取纠正措施吗？,项目控制,的,的流程,计划、跟,踪,踪和控制,是,是项目管,理,理不可分,割,割的三个,环,环节。由于项目,活,活动的风,险,险性和艰,巨,巨性，在,管,管理过程,中,中实行有,效,效的项目,控,控制，是,实,实现过程,目,目标和最,终,终目标的,前,前提和关,键,键,项目控制,的,的基础是,信,信息，而,信,信息的获,得,得则要靠,对,对项目的,跟,跟踪,计划和控,制,制,一对连体,双,双胞胎,控制是将,你,你现在所,在,在的位置,与,与你应该,在,在的位置,比,比较，如,果,果有差异,，,，则采取,纠,纠正措施,。,。,没有计划,，,，就没有,控,控制,!,（一）项,目,目跟踪的,定,定义,1,、项目跟,踪,踪,项目跟踪是指项目,各,各级管理,人,人员根据,项,项目的规,划,划和目标,等,等，在项,目,目实施的,整,整个过程,中,中对影响,项,项目进展,的,的内外部,因,因素进行,及,及时的、,连,连续的系,统,统地记录,和,和报告的,系,系列活动,过,过程。,跟踪系统,的,的核心在,于,于及时反,映,映项目变,化,化、提供,有,有关信息,报,报告。,2,、项目跟,踪,踪的原因,提供采取,纠,纠偏行动,的,的依据,使其他团,队,队成员掌,握,握进度情,况,况,使团队成,员,员的进度,能,能够同步,3,、项目跟,踪,踪工作内,容,容,对项目计,划,划地执行,情,情况进行,监,监督；,对影响项,目,目目标实,现,现的内外,部,部因素的,发,发展情况,和,和趋势进,行,行分析和,预,预测。,4,、影响项,目,目计划和,目,目标实现,的,的因素,（,1,）外部因,素,素。一般,情,情况下，外部因素,是,是不可控,的,的。,（,2,）内部因,素,素。这类因素,是,是组织可,以,以控制的,。,。,其中，最关键、,最,最为重要,、,、对项目,目,目标的实,现,现影响最,大,大的因素,是,是：进度,、,、成本和,质,质量。,（二）项,目,目跟踪系,统,统的建立,1,、项目跟,踪,踪对象；,2,、收集信息的,范,范围；,3,、跟踪的方法,；,；,4,、项目跟踪的,过,过程 。,建立项目跟踪,系,系统时应着重,考,考虑：,（三）项目控,制,制的定义,控制是计划,跟踪,控制这一项目,工,工作循环中的,最,最后一项要素,。,。,就其本质而言,，,，控制是旨在减,少,少计划和现实,差,差距的行动。,项目的计划,跟踪,控制的主要对,象,象是时间,/,进度、成本,/,预算、质量,/,技术指标（绩,效,效）这三个要,素,素。,注意事项：,受控制的是工,作,作，不是工作,者,者。,复杂项目的控,制,制应基于激励,和,和自我控制。,控制基于完成,的,的工作。（目,标,标进度应通过,检,检验产品进行,测,测量）,获得控制数据,的,的方法必须内,建,建于工作过程,之,之中。,项目控制包括成本控制、进,度,度控制、质量,控,控制、风险控,制,制等方面。成本、进度、,质,质量控制这三,个,个项目经理最,为,为关心的方面。,（四）项目控,制,制工作的准则,1,、项目的执行,自,自始至终必须,以,以项目计划,为依据,2,、定期和及时,测,测量实际进展,情,情况，并与,计划进程的情,况,况相比较,3,、随时监测和,调,调整项目计划,4,、充分的、及,时,时的信息沟通,5,、详细准确地,记,记录项目的进,展,展和变化,项目控制手段,和,和工具,控制手段：,制定并遵守计,划,划,不断监督,必要时进行调,整,整,沟通,团队工作,可视化图表工,具,具：,重要的关系,里程碑图,甘特图,费用成本曲线,资源负荷图,项目成本记录,工作绩效图,项目报告表,（五）项目控,制,制工作的步骤,1,、建立项目系,统,统（目标）标,准,准（基准）；,2,、收集有关项,目,目进展情况的,信,信息；,3,、寻找偏差；,4,、偏差的原因,和,和趋势分析；,5,、采取管理行,动,动来纠正偏差,；,；,6,、通知有关部,门,门。,可按照,PDCA,循环方式来开,展,展，具体为：,项目执行信息,的,的收集,在整个报告期,内,内需要收集两种,数,数据或信息：,实际执行的数,据,据，包括活动开,始,始或结束的实,际,际时间；使用,或,或投入的实际,资,资源和成本等,；,；,有关项目范围,、,、进度计划和,预,预算变更的信息。,信息数据收集,的,的,五,种方法,发生概率统计,法,法,原始数据记录,法,法,经验法,指标法,口头测定方式,项目进展报告,项目进展简介,项目近期趋势,预算情况,困难与危机,人、事表扬,项目进展报告,的,的形式,日常报告,例外报告,特别分析报告,各种项目进度,控,控制报表,关键点检查报,告,告,关键点名称：,检查组名称：,检查组负责人：,报告人：,报告日期：,报告份数：,对关键点的目标描述,关键点结束时间与计划时间相比,提交物是否能满足性能要求,估计项目以后发展态势,检查组负责人的审核意见： 签名： 日期,项目执行状态,报,报告,任务名称,任务编码,报告日期,状态报告份数,实际进度与计划进度相比,投入工作时间加未完成工作的计划时间和计划总时间相比,提交物是否能满足性能要求,任务能否按时完成,现在人员配备状况,现在技术状况,任务完成估测,潜在的风险分析及建议,任务负责人审核意见：,签名： 日期,任务完成报告,任务名称及编码：,结束日期：,交付物的性能特点：,实际工作时间和计划时间相比：,实际成本和估计费用相比：,实施过程中遇到的重大技术问题及解决办法：,评审意见：,评审人： 日期：,紧后工作名称及编码：,紧后工作计划及措施：,项目负责人审核意见： 签名： 日期：,重大突发性事,件,件的报告,事件发生的时间：,事件发生的部位：,突发性事件的描述：,对项目正常实施影响的程度：,事件发生的初步原因分析：,建议采取的补救措施：,项目负责人审核意见： 签名： 日期：,项目变更申请,报告,项目名称：,项目负责人：,项目变更的原因：,项目变更替代方案描述：,估计项目变更后对总项目进度的影响：,变更时所涉及到的相关单位：,项目负责人的审查意见：,签名： 日期：,上级项目主管部门的审查意见：,签名： 日期：,项目进度报告,(IBM),项目进度报告,姓名：,项目名称：,本周结束日期：,关键问题,任务范围有变化吗？,超过目标日期了吗？,估算有问题吗？,有技术问题吗？,有评审问题吗？,是,否,对跟踪项目的解释：,下一周任务计划：,问题和办法：,完成人：,日期：,评审人,/,日期：,项目管理报告,(IBM),项目管理报告,:,项目号,:,项目名称,:,报告日期,:,项目经理,:,项目报告数,:,是,否,状态总结,1,实际进度超过,10%,吗？,2,已投入工作时间加未完成工作的计划时间超计划时间的,10%,吗？,3,完成任务的数量超计划的,10%,吗？,4,交付物能满足性能要求吗？,5,项目能按时交货吗？,6,满足用户的要求吗？,7,与用户的关系被接受了吗？,8,附上职员工作总结、资源计划总结、累积完成任务总结报告吗？,人员配备状况,:,技术状况,:,任务完成估测,:,附上的用户进度报告,:,编号,:,审批,项目经理,:,日期,:,管理人,:,日期,:,（六）项目变,更,更控制的定义,1,、项目变化,任何事物都处,于,于发展和变化,之,之中，项目的,进,进行也不例外,。,。,项目变化是指项目的实,际,际情况与项目,基,基准计划发生,偏,偏差的状况。,这些基准包括项目的目标和,要,要求、项目的,内,内外部环境、,项,项目的技术质,量,量指标等。,2,、项目变更,项目发生变化,不,不代表项目就,会,会发生变更；,项目变更是正,常,常的、不可避,免,免的；,变更实施越迟,，,，完成变更的,难,难度就越大；,项目变更时间,与,与所付代价的,关,关系见右图。,3,、项目变更控,制,制,项目变更是正,常,常的、是不可,避,避免的，变更,实,实施越迟，完,成,成变更的难度,则,则越大。,变更控制的重,点,点是范围、进度、,质,质量、成本与,风,风险。,（七）项目变,化,化的原因与影,响,响,1,、项目变化的,原,原因,变化的原因主,要,要来自于三个,方,方面：,（,1,）项目干系人,主,主动提出项目,的,的变更要求；,（,2,）项目实施过程,，,，项目成员对产,品,品和服务,的努力改进；,（,3,）项目预算的,减,减少。,2,、项目变化的,影,影响,（,1,）影响项目变,化,化的因素,项目的生命周,期,期；,项目组织；,项目经理的素,质,质；,外部因素。,（,2,）对项目的影,响,响,项目的目标；,项目的成本预,算,算；,项目的进度工,期,期；,项目团队成员,；,；,项目所需的工,具,具、原材料和,设,设备。,这五个方面是,项,项目变化影响,的,的主要因素。,（八）项目变,更,更控制程序,项目的实践告,诉,诉我们，项目变更是正,常,常的、是不可,避,避免的，变更,实,实施越迟，完,成,成变更的难度,则,则越大。,因此，建立一,套,套有效的项目,变,变更控制程序,是,是非常重要的,。,。,变更控制程序,如,如下：,1,、明确项目变,更,更的目标,2,、对所有提出,的,的变更要求进,行,行审查,3,、分析项目变,更,更对项目绩效,所,所造成的影响,4,、明确产出相,同,同的各替代方,案,案的变化,5,、接收或否定,变,变更要求,6,、对项目变更,的,的原因进行说,明,明，对所选择,的,的变更方案给,与,与解释,7,、与所有相关,方,方就变更进行,沟,沟通,8,、确保变更合,理,理实施,（八）项目变,更,更控制程序,项目变更的管,理,理与控制方法,成立变更管理,委,委员会，进行,变,变更审批,建立制度，规,范,范文档,变更后及时修,改,改文档并通报,。,。,三、项目执行,与,与控制的工具,和,和方法,工具与方法一,般,般有：,工作授权系统,这是项目执行,工,工作过程的工,具,具；,挣值法（偏差,分,分析技术）、,关键比值技术,、,、,因果分析法,这是项目控制,工,工作过程的方,法,法。,（一）工作授,权,权系统,工作授权系统（,work authorizationsystem,）是批准项目工,作,作的一个正式,程,程序，用来确,保,保按照恰当的,时,时间、合适的,顺,顺序完成项目,工,工作。,工作,授,授权,系,系统,通,通常,通,通过,WBS,中的,工,工作,包,包进,行,行授,权,权。,项目,权,权力,有,有两,种,种类,型,型：,1,、理,论,论上,的,的权,利,利,即正,式,式权,利,利。,2,、实,际,际上,的,的权,力,力,即个,人,人权,威,威。,3,、,授权。授权,具,具有,两,两面,性,性：,第一,个,个方,面,面是,通,通过,文,文件,；,；,第二,个,个方,面,面不,能,能授,权,权。,（二,）,）偏,差,差分,析,析技,术,术,偏差,分,分析,技,技术,也,也称,为,为挣值,法,法（,EarnedValueAnalysis,，,EVA,）是评,价,价项,目,目成,本,本实,际,际开,销,销和,预,预算,进,进度,情,情况,的,的一,种,种方,法,法。,挣值,即赢,得,得值,、,、挣,得,得值,、,、,挣值,法,法是通,过,过测,量,量已完,成,成工,作,作的,预,预算,成,成本与已完,成,成工,作,作的,实,实际,成,成本和计划,工,工作,的,的预,算,算成,本,本对比,，,，得,到,到有,关,关计,划,划实,施,施的进度,和,和费,用,用偏,差,差，而,达,达到,判,判断,项,项目,预,预算,和,和进,度,度计,划,划执,行,行情,况,况的,目,目的,。,。,偏差,分,分析,技,技术,的,的独特,之,之处在于,以,以预,算,算和,费,费用,来,来衡,量,量工,程,程的,进,进度。,偏差,分,分析,技,技术,的,的三,个,个基,本,本参,数,数是,：,：,BCWP(budgetedcostforworkperformed):,已完,成,成工,作,作的,预,预算,（,（成,本,本）,，,，即,所,所得,值,值（挣值）,BCWS(budgetedcostforworkscheduled):,计划,工,工作,的,的预,算,算（,成,成本,）,）（计划,值,值）,ACWP(actualcostforworkperformed):,已完,成,成工,作,作的实际,成,成本,（,（实际,值,值）,1,、挣,值,值,（,EarnedValue,，,EV,）,指指实,际,际完,成,成工,作,作量,的,的价,值,值或,估,估算,值,值,。,它表,示,示按,照,照预,算,算价,格,格所,计,计算,的,的某,项,项作,业,业实,际,际已,完,完成,作,作业,的,的成,本,本，,即,即已实,现,现的,投,投资,额,额。,以前,被,被称,为,为已完,成,成作,业,业的,预,预算,成,成本（,BCWP,）,挣值,(EV),：已,完,完成,工,工作,的,的价,值,值,挣值,实际,完,完成,工,工作,量,量,计划,成,成本,的,的百,分,分率,或,=,已完,成,成工,作,作的,百,百分,比,比,x,完成,这,这项,工,工作,预,预计,需,需花,费,费的,成,成本,2,、实,际,际成,本,本,实,际,际,成,成,本,本（,AC,）,是,是指,一,一,项,项,活,活,动,动,在,在,给,给,定,定,期,期,间,间,内,内,已,已,完,完,成,成,的,的,工,工,作,作,量,量,所,所,花,花,费,费,的,的,直,直,接,接,成,成,本,本,和,和,间,间,接,接,成,成,本,本,之,之,和,和，,即,即实,际,际,的,的,消,消,耗,耗,投,投,资,资,额,额。,（,（,以,以,前,前,称,称,为,为,已,已,完,完,成,成,工,工,作,作,量,量,的,的,实,实,际,际,成,成,本,本,，,，,ACWP,）,，,，,3,、,计,计,划,划,值,值,（,PV,）,是指,给,给,定,定,期,期,间,间,内,内,计,计,划,划,花,花,费,费,在,在,某,某,项,项,活,活,动,动,上,上,的,的,已,已,被,被,批,批,准,准,的,的,成,成,本,本,估,估,算,算，,即,即计,划,划,投,投,资,资,额,额。,以,前,前,称,称,为,为,计,计,划,划,工,工,作,作,量,量,的,的,预,预,算,算,成,成,（,（,BCWS,）,以,上,上,这,这,三,三,个,个,量,量,一,一,起,起,使,使,用,用,提,提,供,供,了,了,工,工,作,作,是,是,否,否,按,按,计,计,划,划,完,完,成,成,的,的,度,度,量,量,标,标,准,准,。,。,4,、,挣,挣,值,值,分,分,析,析,挣,值,值,分,分,析,析,主,主,要,要,是,是,通,通,过,过,计,计,算,算,费,费,用,用,（,（,或,或,成,成,本,本,）,）,偏,偏,差,差,、,、,进,进,度,度,偏,偏,差,差,、,、,计,计,划,划,完,完,工,工,指,指,数,数,（,（,或,或,进,进,度,度,绩,绩,效,效,指,指,数,数,）,）,和,和,成,成,本,本,绩,绩,效,效,指,指,数,数,来,来,实,实,现,现,其,其,评,评,价,价,目,目,的,的,的,的,。,。,各,值,值,的,的,计,计,算,算,如,如,下,下,：,：,费,用,用,偏,偏,差,差（,CV,）,：,：,CV=EV,AC=BCWP,ACWP,进,度,度,偏,偏,差,差（,SV,）,：,：,SV=EV,PV,BCWP,BCWS,计,划,划,完,完,成,成,指,指,数,数（,SPI,）,：,：,SPI=EV/PV,BCWP/BCWS,成,本,本,绩,绩,效,效,指,指,数,数（,CPI,）,：,：,CPI=EV/AC,BCWP/ACWP,累,计,计,的,的,成,成,本,本,绩,绩,效,效,指,指,数,数,EV/,AC,BCWP/,ACWP,当,CV,0,，,成,成,本,本,节,节,约,约,，,，,项,项,目,目,费,费,用,用,在,在,预,预,算,算,内,内,；,；,当,CV=0,，,表,表,示,示,项,项,目,目,费,费,用,用,符,符,合,合,预,预,算,算,；,；,当,CV,0,，,费,费,用,用,超,超,出,出,预,预,算,算,。,。,要,要,及,及,时,时,采,采,取,取,适,适,当,当,措,措,施,施,。,。,当,SV,0,，,项,项,目,目,进,进,度,度,超,超,前,前,；,；,当,SV=0,，,进,进,度,度,符,符,合,合,计,计,划,划,；,；,当,SV,0,，,进,进,度,度,滞,滞,后,后,。,。,要,要,及,及,时,时,采,采,取,取,适,适,当,当,措,措,施,施,。,。,当,SPI,1,，,项,项,目,目,进,进,度,度,超,超,前,前,；,；,当,SPI1,，,项,项,目,目,实,实,施,施,进,进,度,度,滞,滞,后,后,于,于,计,计,划,划,进,进,度,度,。,。,当,CPI,1,，,项,项,目,目,实,实,际,际,成,成,本,本,少,少,于,于,计,计,划,划,成,成,本,本,；,；,当,CPI,1,，,项,项,目,目,实,实,际,际,成,成,本,本,超,超,过,过,计,计,划,划,成,成,本,本,。,。,因,此,此,，,，,偏,偏,差,差,分,分,析,析,技,技,术,术,（,（,挣,挣,值,值,法,法,）,）,不,不,仅,仅,可,可,以,以,用,用,来,来,衡,衡,量,量,项,项,目,目,的,的,成,成,本,本,执,执,行,行,情,情,况,况,，,，,也,也,可,可,以,以,用,用,来,来,衡,衡,量,量,项,项,目,目,的,的,进,进,度,度,。,。,下,图,使,使,用,用,S,曲,线,线,来,来,表,表,示,示,累,累,计,计,的,的,挣,挣,值,值,分,分,析,析,数,数,据,据,，,，,而,而,表,表,5-5,以,列,列,表,表,形,形,式,式,显,显,示,示,挣,挣,值,值,的,的,数,数,据,据,。,。,图,5-6,挣,值,值,分,分,析,析,技,技,术,术,的,的,评,评,价,价,图,图,项目挣值曲线示意图,成本,实际成本曲线,挣值曲线,日历工期,预算（基线）,实际工期,PV,2,年,4,年,EV,AC,挣,值,值,分,分,析,析,方,方,法,法,SPI=EV / PV,=BCWP / BCWS,SV=EV-PV,= BCWP BCWS,项目成本挣值分析示意图,成本,实际成本曲线,挣值曲线,日历工期,预算（基线）,已完成作业量,实际工期,PV,2,年,4,年,EV,AC,CV= EV-AC,= BCWP ACWP,工期差异量,CPI= EV / AC,= BCWP / ACWP,例,：,：,假,设,设,有,有,一,一,项,项,目,目,，,，,其,其,由,由,A,、,B,、,C,三,个,个,分,分,项,项,组,组,成,成,。,。,该,该,项,项,目,目,总,总,预,预,算,算,为,为,90,万元，,其,其中,A,、,B,、,C,各为,60,万元、,10,万元和,20,万元；,计,计划总,工,工期为,2,个月，,计,计划进,度,度安排,如,如下表,所,所示；,工,工期进,行,行到,40,天时，,项,项目的,分,分项,A,、,B,已经完,成,成，此,时,时实际,成,成本支,出,出为,75,万元。,问：项,目,目的执,行,行情况,。,。,10,20,30,40,50,60,A,B,C,计划进,度,度,实际进,度,度,解：,BCWP=EV =,60,+,10,= 70,万元,ACWP =AC=,75,万元,BCWS =PV=,60,万元,CV,BCWP,ACWP,70,75,5,（万元,）,）,0,表示费,用,用有些,超,超支,SV,BCWP,BCWS,70,60,10,（万元,）,）,0,表示进,度,度提前,CV,和,SV,这两个,值,值可以,转,转化为效率指,示,示器，反映,任,任何项,目,目的成,本,本和进,度,度绩效,。,。,成本绩,效,效指数,CPI,是最常,用,用的成,本,本,效率指,示,示器。,累计的,成,成本绩,效,效指数在预测,完,完工时,的,的项目,成,成本中,广,广泛地,应,应用。,在,在一些,应,应用领,域,域，进度绩,效,效指数,SPI,有时与,CPI,一起被,用,用来预,测,测项目,的,的完工,估,估算。,挣值分,析,析把范围,、,、成本,（,（或资,源,源）和,进,进度等,度,度量标,准,准结合,在,在一起,，,，以帮,助,助项目,管,管理团,队,队评估,项,项目绩,效,效。,表,5-5,以列表,形,形式显,示,示挣值,的,的数据,工作分层,结构,预算成本,(,),BCWS,挣 值,(,),BCWP,实际成本,(,),ACWP,成本差异,进度差异,BCWP-ACWP,(,),CV,BCWP/ACWP,CPI,BCWP-BCWS,(,),SV,BCWP/BCWS,SPI,1.0,前期试验设计,63,000,58,000,62,500,-4,500,0.928,-5,000,0.921,2.0,草案审查单,64,000,48,000,46,800,1,200,1.025,-16,000,0.75,3.0,课程设计,23,000,20,000,23,500,-3,500,0.851,-3,000,0.87,4.0,中期评估,68,000,68,000,72,500,-4,500,0.938,0,0.0,5.0,实施支持,12,000,10,000,10,000,0,0.0,-2,000,0.833,6.0,操作手册,7,000,6,200,6,000,200,1.033,-800,0.886,7.0,开展计划,20,000,13,500,18,100,-4,600,0.746,-6,500,0.675,合 计,257,000,223,700,239,400,-15,700,0.934,-33,300,0.87,例：已知某,项,项目的,实,实施进,度,度情况,为,为：,BCWP=2595,万元,ACWP=2920,万元,BCWS=4180,万元。,求,：（,1,）,CV,、,SV,、,CPI,、,SPI,（,2,）项目,的,的执行,进,进度与,费,费用开,支,支情况,6,分钟课,堂,堂计算,（三）,关,关键比,值,值技术,可选择成本和进度比,值,值来说明,关,关键比,值,值技术,的,的应用,。,。,成本比,值,值,PV/AC,BCWS/ACWP,进度比,值,值实际,进,进度,/,计划进,度,度,关键比,值,值成,本,本比值,进度比,值,值,当成本,比,比值与,进,进度比,值,值都,1,时，这,表,表示它,们,们的实,际,际状况,是,是好于,计,计划指,标,标的；,若都,1,，则表,示,示它们,的,的实际,状,状况没,有,有达到,计,计划指,标,标的要,求,求。,关键比,值,值计算,值,值表,任 务,预算成本,实际成本,成本比值,实际进度,计划进度,进度比值,关键比值,处理措施,1,4,4,1.00,8,8,1.00,1.00,不采取控制措施,2,8,6,1.33,4,5,0.80,1.07,不采取控制措施,3,6,6,1.00,4,3,1.33,1.33,调查团队余力,4,6,8,0.75,4,4,1.00,0.75,采取控制措施,5,6,8,0.75,3,4,0.75,0.56,采取控制措施,6,8,6,1.33,4,3,1.33,1.76,调查团队余力,一般来,说,说，关键比,值,值在,1,附近，不需,要,要采取,任,任何控,制,制活动,。,。关键,比,比值控,制,制的重,点,点应是,关,关键比,值,值,1,时的情况。,（四）因果分,析,析技术,因果分析技术是以结果作为,特,特性，以原因,作,作为因素，逐,步,步深入研究和,讨,讨论项目目前,存,存在问题的方,法,法。,因果分析技术,的,的可交付成果,就,就是因果分析,图,图。,因果分析图又,称,称特性要因图、,鱼,鱼骨图、树枝,图,图等，它在特性,与,与因素之间用,箭,箭头联系表示,因,因果关系。,因果分析,定期上门了解需求不够,定期新业务讲座不够,超时没有赔偿,售前服务,提出整套解决方案的能力不够,售中服务,工程进度透明度不够,不能承诺完工日,良好的服务质量,日常维护不够,售后服务,维修不及时,收 费,交费手续繁,费用合理性,人员的主动精神不够,因果分析技术,的,的步骤如下：,明确目前存,在,在的问题。,定义原因的,主,主要类型。,查找产生该,问,问题的原因。,对原因进行,筛,筛选。,画出带箭头,的,的鱼骨图，把,各,各个原因标注,在,在相应的位置,上,上。,因果分析技术,是,是一种集思广,益,益的好方法，,它,它充分调动了,项,项目团队成员,动,动脑筋、查原,因,因的积极性，,尤,尤其适合于项,目,目小组中实行,民,民主管理的情,况,况。,谢谢大家！,