某地产项目运营管理体系专题

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2021/2/8,#,龙湖项目运营分享,xxxx,缺乏有效的“分级计划管控”体系；计划调整的随意性；,经常在为项目的交付而抢工期；,无法对项目经理进行量化的绩效考核；,跨项目、跨专业协调较困难，缺乏有效组织保障；,会议多、会议时间长、会议效率不高；,人员流动性比较大，为什么做六、七年的房产好像和做三四年的房产公司没太大区别；,行业项目运营现状,怎么办？,行业现状分析,建设高效的运营管理体系！,固本培元：“工程经理制”夯实本地发展基础,龙湖早期在,本地发展,的组织架构,房地产公司,开发,管理部,设计,管理部,成本,控制部,总经办,财务部,A,项目工程部,B,项目工程部,C,项目工程部,土建组,安装组,园建组,后勤组,人力,资源部,营销部,招投标,管理部,工程经理,全国布局，三级管控运筹帷幄,（集团、公司、项目）,龙湖在,全国发展,的项目运营管理组织架构,龙湖,PMO,体系,集团和项目公司的在运营管理方面职能定位,管理部门,(,机构,),职能,集团总部,项目公司,运营中心,项目公司,PMO,制度制定,知识管理和资源共享,集团关键节点管控,一级进度计划管控,阶段性成果管控,项目预案的审核与控制,项目进度计划的审核与控制,项目目标成本的审核与控制,项目质量与阶段性成果的审核与控制,项目投资收益监控与应对,PMO,：,Project Management Office,项目管理办公室,PMO,定位：分公司,项目运营决策机构,PMO,架构：,PMO,最高负责人,+,分公司运营专员,+,业务职能负责人,PMO,运作形式：,PMO,会议,项目运营管理体系,目的：保障和提高项目运营效率,目的：保障和提高项目运营效果、运营质量,目的：保障和提高项目运营的决策效率、决策质量；,规避控制决策风险,目的：知识积累、知识共享,在项目运营中知累知识,在项目运营中应用知识,项目运营管理体系,精细化 项目计划越细越好计划？,计划过细的弊端：,难以进行合理分权,违背抓重点的（聚焦）的原则,关联复杂、效率下降、难以管控（推卸责任的借口）,无法实现重要时间节点推延对资金流的影响,龙湖项目进度计划管理体系：,项目进度计划的分级,编号,分级,/,计划类别,相关阐述,1,集团关键节点计划,集团层面能各项目的管控计划，每个项目共有,14,个关键节点,其中,5,个关键节点属集团决策层特别关注的节点，须集团总经理审批生效,2,项目主计划,地区公司层面对各项目的管控计划，由集团统一定义指导性模板,(,别墅、花园洋房、高层、商业,),允许各项目在指导性模板基础上增加工作项（或工作包），不允许减少工作项（或工作包）,3,项目专项计划,专项计划分解到地区公司各职能模板所负责的项目计划，由地区公司自定义指导性模板并报集团备案,4,项目楼栋计划,二级计划分解到个人或小组所负责的项目计划，暂不定义统一模板,项目计划：,新项目取得土地中标通知书后,7-14,个工作日内，地区公司须以,PMO,项目启动会方式编制完成集团关键点计划及项目一、二级计划，形成“项目计划”。,分级计划,管,管理体系,集团关键,节,节点计划,定义,集团层面,（,（管理层,）,）对各个,项,项目的管,控,控计划,，,，通常指,的,的是由集,团,团统一定,义,义，需要,在,在集团层,面,面重点关,注,注的里程,碑,碑事件。,目的,实现集团,与,与区域公,司,司对计划,的,的分层级,管,管理,明确进度,计,计划管理,和,和控制的,重,重点,在集团内,统,统一计划,达,达成情况,的,的评判标,准,准,龙湖集团,关,关键节点,14,个关键节,点,点：,取得国土,使,使用权证,交地、,完成方案,设,设计,完成初步,设,设计,完成施工,图,图设计,取得施工,许,许可证,项目开工,售楼处、,样,样板区开,放,放,取得预售,许,许可证,开盘,景观施工,进,进场,竣工备案,交房,交房完成,率,率,95,管控规则,：,：,不影响集,团,团管控的,14,个关键节,点,点，地区,公,公司可自,行,行调整计,划,划，只需,将,将结果抄,送,送集团运,营,营中心,影响上述,14,个节点中,红,红色的,5,个节点，,地,地区总经,理,理应进行,书,书面解释,，,，并经集,团,团总裁审,批,批，以引,起,起关注,;,剩余,9,个关键点,的,的变化由,集,集团运营,中,中心审批,集团只考,核,核项目关,键,键节点的,按,按时达成,率,率。,碧桂园关,键,键节点,进度导向,获取,建设用地,规,规划许可,证,证,获取,国有土地,使,使用证,获取,建设工程,规,规划许可,证,证,取得立项,核,核准,获取,建筑工程,施,施工许可,证,证,发布开工,令,令,主体结构,达,达到预售,条,条件,办理,预售许可,证,证,开盘,获取,竣工验收,备,备案表,业主收楼,项目运营,管,管理,PMO,管控流程,实现跨区,域,域多项目,管,管理复制,分级计划,管,管理体系,项目主项,计,计划,定义,区域公司,层,层面对各,项,项目的管,控,控计划,一般由集,团,团统一定,义,义指导性,模,模板,要点,项目全生,命,命周期的,计,计划（从,立,立项到交,房,房）,项目经理,负,负责制,基于关键,路,路径，控,制,制项目总,工,工期,强调专业,线,线的横向,协,协同,分级计划,管,管理体系,项目专项,计,计划,定义,各职能部,门,门在项目,主,主计划的,指,指引下，,进,进一步细,化,化本专业,线,线的工作,计,计划，形,成,成项目的,专,专项计划,；,；,一般由地,区,区公司自,定,定义指导,性,性模板并,报,报集团备,案,案。,要点,对项目专,项,项计划细,化,化安排，,例,例如：报,建,建计划、,设,设计计划,、,、工程计,划,划、营销,计,计划；,职能经理,负,负责,营销计划,（,（全生命,周,周期）,工程专项,计,计划,（分区,/,标段计划,、,、不到楼,栋,栋）,设计专项,计,计划,分级计划,管,管理体系,楼栋施工,计,计划,定义,现场工程,师,师在工程,专,专项计划,的,的指引下,，,，细化形,成,成每栋单,体,体楼的工,程,程施工计,划,划。,工程部经,理,理统筹管,理,理,计划执行,量化的达,成,成比率,项目运营,管,管理体系,项目运营,管,管理体系,运营决策,运营,会,会议体系,运营会议体系,运营决策,非运,营,营会议体,系,系,非运营会议体系,项目运营,管,管理体系,知识分类,项目维度,：,：集团、,公,公司、项,目,目、开发,阶,阶段,专业维度,：,：专业部,门,门,知识沉淀,在业务执,行,行的过程,中,中产生与,沉,沉淀,知识共享,通过系统,全,全文搜索,，,，共享企,业,业成果文,档,档,知识应用,与,与创新,管理的快,速,速复制：,模,模板、指,引,引、案例,库,库、,知识管理,为工作项,的,的责任人,做,做好工作,指,指引,项目管理,知,知识库,项目运营,管,管理体系,谢谢聆听,！,！,