品管圈基本概念

品管圈,(QCC),大纲,品管圈定义,品管圈在医院推动之阶段,品管圈常使用之工具,品管圈推动之步骤,品管圈基本概念,为,Quality Control Circle,之简称,工作性质相近或相关的人组圈,同一工作现场人员,5-10,人,基层人员为主,(,中层扮演支持、鼓励、关心辅导等角色,),具有自动自发的精神,最珍贵也最难作到,圈活动范围包含全院各种改善活动,Q(,品质,),、,C(,本钱,),、,D(,交期,),、,M(,士气,),、,S(,平安,),通过团队力量，运用各种改善手法、统计方法,成员应具有基本改善能力,QC,七大手法,1.,管理，教育用,2.,改善，解析用,3.,源流管理用,4.,现场操作标准用,可应用反转法，由找要因变换为找对策方法,特性要因图,1.,决定改善目标,2.,明了改善的效果,3.,掌握重点分析,柏拉图,能以前面几项为改善之要点，,可忽略最后几项,1.,日常管理用,2.,收集数据用,3.,改善管理用,查检表,帮助每个人在最短时间内完成必要之数据收集,应用层别区分法，找出数据差异的因素，而对症下药,层别法,借用其他图形，本身无固定图形,1.,了解二种因素,(,或数据,),之间的关系,2.,发现原因与结果的关系,散布图,应用范围较受限制,1.,掌握制程现况的品质发现异状即时采取行动,生产现况中，品质让其稳定的,一种管制情报,管制图,1.,了解分布,2.,了解制程能力,3.,与规格比较,4.,批品质情况,直方图,手法,图 形,用 途,备 注,了解一批品质之好坏,1.,繁杂的文字语言，结合成易懂的方案,2.,用以认清事实与突破现状,语言的收集，再以相互间关系以一览表的构架组合,亲和图法,(KJ,法,),1.,应用系统展开,2.,工程不良原因追查,3.,多元性思考，可明确找出问题的方法,矩阵图法,应用很广，从二元或三元配置,中可解决问题的设想,1.,找工程中之要径路线法,2.,用于如期完工或赶工作业，可降低本钱,箭头图法,甘特图的扩大使用又称,PERT,法有效管理进度的方法,1.,寻找最正确决策案,2.,目标管理的测定,3.,系统上之预测及对策的测定,PDPC,法,是过程决策方案图，可使其过程到达结果的方法,1.,复杂工程解析,2.,复杂多变量的品质评价,3.,数据之解析分析,矩阵数据解析法,是矩阵图上要素间定量化，,多变量解析法之一,1.,能导出适当解决对策的有效方法,2.,用于要因具有复杂的关系,关连图法,与鱼骨图功能类似,适用于大问题之要因展开,1.,可应用,5WHY,法,2.,以展开找对策型,3.,基本机能之展开,系统图法,目的、手段环循的一种展开法常与鱼骨图转换使用,手法,图 形,用 途,备 注,新,QC,七大手法,品管圈基本概念,(,续,),依循戴明,PDCA,循环十大步骤程序,结合群体智慧，自我启发，相互启发,阅读、研讨或轮读、报告,不断的进行落实及改善,品管圈是属常设性质,有参与感、满足感、成就感,体认到工作的意义和目的,提高全员解决问题的能力,以顾客导向的思想为基础,【,团队合作，自主改善,】,品管圈十大步骤及,PDCA,戴明循环,1.,主题选定,2.,活动计划拟订,3.,现状把握,4.,目标设定,5.,解析,6.,对策拟订,7.,对策实施与检讨,8.,效果确认,9.,标准化,10.,检讨及改进,计划,Plan,实施,Do,确认,Check,处置,Action,有效果,没有效果,品管圈是啥東東,?,统计计巧,5 - 10,人,相同部门,(,工作现场,),脑力激荡,品管圈的实施目的及达成,组织繁荣,医院体质改造,每一位现场人员工作水平提高,品,管,圈,品,管,圈,品,管,圈,品,管,圈,品,管,圈,提高质量 降低成本 增加效率,组织改善的基石,组织繁荣,使管理活动由点而至面,提高全医院解决问题的能力,使医院上下一体，团结和谐,创造尊重人性的组织环境,(,性善管理,),品管圈的基本思考方向,不知道真正的问题有哪些，甚至不知道主要的问题在哪里,如何分析以找出主要的问题,如何列出主要问题可能的清单，在由中找出真正的问题,找出解决的方法,如何在掌握的现况中保持成果,品管圈活動的要領,自動自發,自我啟發,全員參加,全員發言,相互啟發,以改善自己的工作現場，為著眼點,品管圈的历史沿革,1960,年左右， 科学技术联盟，以现场基层人员为对象，发行一本适合现场基层人员阅读的品质管理书刊，称为,“,现场与,QC”,。,提高现场第一线监督管理、改善能力手法的教育、培训、普及,以现场班组长为中心，联合属下,3,6,名作业人员，组成很多小组，轮流阅读，相互讨论，更将所学应用在现场问题的开掘及解决上。,自,1963,年,5,月在 仙台举行了第一届品管圈大会,品管圈活動幾乎是世界各國無法仿傚的優秀辨法,由於推行這個活動,在品管方面必能在世界上保持領導的地位,的品管圈是世界上最成功的品管運動,(Juran 1976),適合人性的品管圈活動,只要是人的話,在世界任何國家都可能適用,（石川馨）,品管圈的适用性,QC,七手法，从过去到今日，尚未闻有不适用或过时之说，由于所需之数学背景，只要具备小学程度之工人，经过数周有效率之训练，配合工作现场实例练习，人人皆可使用这些简单易行，到达制程（制造过程）稳定之效果,（简聪海等,2004,）,方法虽然简单，一个公司,95,以上的品质问题是可以用这些方法来解决的,（石川馨）,品管圈的适用性,(,续,),QCC,在中国,1963,年，石川馨提倡以现场的领班为中心，组成包括自己属下的作业人员为小组，促成品管圈的产生,中国于,1979,年,8,月,31,日，开始进行每年一次的全国性质量小组代表会议,北京内燃机总厂、北京清河毛纺织厂等一批,QC,小组发表了,QC,小组活动成果,会议当日成立中国质量协会，并开始有方案、长期的展开全国性品管圈活动,其活动名称称之为质量小组,全国第,31,次质量小组代表会议於,2023,年在海口举行，参会代表,1100,多人,命名表彰了,1483,个全国优秀质量管理小组、,587,个全国质量信得过班组和,120,家全国质量管理小组活动优秀企业,陈邦柱：,QC,小组活动为什么具有如此强的生命力，原因很简单，它对企业的进步和职工素养的提升发挥了不可替代的作用,2007,上海推动,QCC,的医院,2023,推动,QCC,的医院,2023,推动,QCC,的医院,2023-12,启动,QCC,的医院,广东省清远市人民医院,江苏省镇江市人民医院新区分院,浙江省永康市人民医院,大同煤总医院,第一期品管圈全院经济改善效益,品管圈的,实施,教育训练,成立品管圈,1.,开掘问题,2.,选定主题设定目标,3.,分析现状追究原因,4.,研拟对策,5.,对策实施,6.,确认效果,7.,活动标准化,8.,成果报告及发表,潜力增强,组织作业,品管,活动,建立正确的推动共识,全院上下应有推行品管圈并不是赶流行，也不是成心增加同仁的工作负担，而是要简化工作流程、减少人力、时间本钱之浪费，让同仁工作更有效率、更轻松的共识，并建立不要为了做,QCC,而做,QCC,的正确观念，否则品管圈之推行只会变成一种应付了事、浪费时间及本钱、毫无意义的事情,阶段一,成立质量改善小组,设定圈名及圈徽,医院成立质量改善 会,目的,强化品管圈推动之法治地位,高层承诺,工作职责,圈登记,审核题目,办理发表大会,制定奖励、鼓励方法,安排全院性强化品管圈能力之培训,第一阶段,QCC,流程模式,组圈,根据同一部门或工作性质相关联、同一班次之原则，组成品管圈。,选出圈长。,由圈长主持圈会，并确定一名记录员，担任圈会记录工作。,以民主方式决定圈名、圈徽。,圈长填写,“,品管圈活动组圈登记表,”,，成立品管圈，并向,QCC,推动 会申请注册登记备案。,品管圈组圈,组圈目的,将品质方针、目标贯彻于每一个现场人员；,确立品管圈在医院组织机构的地位，以利于推动其全面开展；,增强自我提高和自我培训意识，为学习型组织形成创造气氛；,提高员工品质意识和发现问题解决问题的能力；,提高现场员工的士气，增强团队凝聚力；,组圈原则,同一工作现场：更容易建立轻松愉快的工作现场；,工作性质类似：更容易找到共同话题，一起做改善活动；,人数以,4,10,人为宜，最多不能超过,10,人，假设超过,10,人，可分成,2,个圈开展活动；,圈长的产生,圈长的人选，一般可按以下原则选择：,品管圈推行之初，圈长最好由基层的管理人员来担任，如组长、技术长来担任圈长；,品管圈推行一年后，随着全员水平的提高，可以采用民主选举的方式选举圈长，也可采用轮值的方式由全员每期轮流担任,选聘辅导员,导入初期，可由直属主管担任辅导员，或指派圈员之上一阶层幕僚人员担任,待活动较成熟后，可由圈员选聘单位内资深圈员，或,医院,选派合格人员担任,圈名、圈徽及其选取理由,圈名的产生,圈名是品管圈的标志和对外宣传自己的旗帜,由全体圈员采用“脑力激荡法共同投票选举产生,辅导员引导圈员选择富有象征意义及和工作现场或改善活动相关联的圈名，更能激起圈员的参与热情,手术室,-,大刀圈,ICU-,救生圈,收费课,-,演艺圈,血透室,-,优肾圈,我们是谁,?,建立圈的共同信念,我们圈的信念是什麽,?,秉持着视病犹亲的精神，用微笑、耐心、关心照顾肾友，让肾友透析出优质的生活，享受彩色人生,依据圈的信念，我们的圈名是什麽,?,优肾圈,依据圈的信念，能够代表我们信念及精神的圈徽是什麽,?,黑色代表透析患者洗前的血，红色代表洗后乾净的血，,K,代表肾脏，圆形代表医、护、病三者圆满和谐，共同为提升肾友的透析品质，让透析患者拥有彩色的人生。,品管圈登记,目的：,为使全体圈员提高活动的参与意愿,加强圈员的团队意识,向推动单位报备活动的开始，纳入全医院管理体系中,-,-,医院品管圈推行 会,-,中国质量协会,阶段二,主题的选定,QCC,活动的步骤,1.,主题选定,2.,拟定活动计画书,3.,现状把握,4.,目标设定,5.,解析,6.,对策拟定,7.,对策实施与,检讨,8.,效果确认,9.,标,准,化,10.,检讨与改进,有效果,计,画,Plan,实施,Do,确认,Check,处置,Action,无效果,问题的定义,当现状与标准或期望发生了差距，即遇到了问题,人民的期望,医院服务,品质之水平,落,差,政府,的,要求,1.,病房内有腐败食物的臭味,2.12,月份的占床率只有,50%,3.,病人吃的饭是冷的,列出问题点并作成问题点一览表,找出问题点的方向,日常管理指标,问卷调查,交谈中发现,从作业的结果或反省中发现,-,依医院目标管理的方向,-,主管的方针、提示、指引,-,提高效率或质量,-,可自解决的问题,-,工作上相关的问题,-,范围勿太大、所需时间勿太长,-,活动达成可能性,-,目前重要性,-,圈解决能力,主题选定,激发问题,问题点书写格式,动词（正向或负向）,名词（改善的本体）,衡量指标,例如,降低,门诊药房,等候领药时间,提高,住院病人,满意度,主题选定的方法,(1),强制表决法：投赞成或反对票,(,较主观,),依实际状况，根据现有的数据来选择最急需改善的主题,(,发料作业错误率、抽血重抽率、病患满意度,),政策要求：适龄儿童免疫规划疫苗接种率须,95%,同侪比较：长宁区中心医院门诊调配作业疏失率,标竿学习：复旦大学附,属,中山医院门诊调配作业疏失率,现况比较：病患满意度,76%,全院最低、连续一星期抽血重抽率大于,0.5%,高于前期标准,主题选定的方法,(2),文献查证所得之结果来做选题依据,降低,NICU,噪音量,新生儿重症监护病房,(NICU),中患儿听力损伤近年来受到越来越多的关注,Roizent1,根据在,NICU,调研的结果,认为,NICU,噪音是耳聋发生的高危因素之一,.,国外文献报道,2NICU,中新生儿听力下降发生率,20%,40%.,孙建华等,3,报道新生儿重症监护室,(NICU),中接受机械通气重症患儿及高危儿听力障碍发生牢为,40.00%.,第五次新生儿重症监护病房没计报告提出,:,建议,NICU,持续噪音限制在,50dB(A),脉冲噪音限制在,55 dB(A),国内尚无此方面标准或建议,评价法,主题评价,评价工程,主题,可行性,迫切性,圈能力,上级政策,总,分,顺,序,选,定,缩短住院病人自购药品时间,43,41,35,45,164,1,?,降低,PCA,药品浪费率,21,25,29,15,90,3,V,缩短血液制剂使用管理时间,25,31,25,11,92,2,降低科室公药管理缺失率,21,21,23,11,76,4,缩短住院病人,自购药品时间,43,41,35,45,164,1,V,阶段三,拟定活动方案书,QCC,活动的步骤,1.,主题选定,2.,拟定活动方案书,3.,现状保握,4.,目标设定,5.,解 析,6.,对策拟定,7.,对策实施与检讨,8.,效果确认,9.,标 准 化,10.,检讨与改进,有效果,计 划,Plan,实 施,Do,确 认,Check,处 置,Action,无效果,活动方案拟订,一、预估各步骤所需时间,P,：投入,30%,的时间，掌握问题重点，以求改善的效率,D,：投入,40%,的时间，,要,求人员能实施对策养成习惯，落实,C,：投入,20%,的时间，加以确认改善成效,A,：投入,10%,的时间，建立标准化内容及资料整理,二、决定活动日程及工作分配,三、拟订活动方案书,并取得上级核准,四、进行活动进度控管,拟订活动方案,活动方案进度表,-,甘特图,日期,步骤,94,年,5,月,94,年,6,月,94,年,7,月,94,年,8,月,94,年,9,月,94,年,10,月,94,年,11,月,94,年,12,月,负责,人,1-2,周,3-4,周,1-2,周,3-4,周,1-2,周,3-4,周,1-2,周,3-4,周,1-2,周,3-4,周,1-2,周,3-4,周,1-2,周,3-4,周,1-2,周,3-4,周,主题选定,荣坤,方案拟订,淑娥,现况把握,秀菁,觧析,秀美,目标设置,阿甜,对策拟订,阿尽,对策实施,与检讨,桂金,效果确认,桂金,聪明,标准化,瑜凰,检讨改进,淑娥,修改厨工工作流程并不容易故配合对策实施而延长活动一周,阶段四,现状把握,列出与主题相关之流程,QCC,活动的步骤,1.,主题选定,2.,拟定活动计画书,3.,现状把握,4.,目标设定,5.,解析,6.,对策拟定,7.,对策实施与,检讨,8.,效果确认,9.,标,准,化,10.,检讨与改进,有效果,计,画,Plan,实施,Do,确认,Check,处置,Action,无效果,1.,将现行工作内容充份掌握,-,列出与主题相关的作业流程,(,流程图,),2.,客观掌握实际状态,(,三现原则）,-,到,现场,，,针对,现物,，,做,现实,观察,3.,收集汇整问题现况实际资料,-,数据收集技巧,4.,归纳出本次主题的特性,(,掌握重点,),-,应用图表分析,把握现状,步骤,什么是流程图,以图形显示产品或服务流程中所有的步骤及发生的次序,可用来了解现有的作业流程,指出流程中的重复与瓶颈,流 程 符 号,开始,/,结束,处理：如收发、执行、检查、影印,文件：产生之报表、纪录、资料等文件,判断：选择决定流向路径,档案,/,存贮：电脑档案或存贮资料,流程出口及入口之接点,流程动向,：开始或结束,：执行的任务或活动,：需要做决定之处,：方向和流程,范 例,开始,门诊挂号,初诊制作病历,复诊调阅病历,医师看诊,开立处方,批 价,检验？,药局领药,离院,初诊？,是,否,检 验,是,否,门诊就医流程图,药房调配处方流程图,此次活动重点,否,是,是,否,否,审核处方,药房收到信息,退回医生处置,找对药架上药品,药品放入药篮,核对药品和处方,退费,正确,正确,退药,调配药师签名,打印处方和标签,完成配药,是,把握现状,数据收集技巧,1.,数据收集确实且充分,2.,数据单位,与主题特性应一致,3.,改善前后所收集数据条件要一致,4.,数据出现异常，要做交代或剔除,5.,数据层别要清楚,6.,数据统计要正确，来源要清楚,把握现状,改善前数据收集,&,柏拉图,收集日期：,91/02/2691/03/10,总住院人日数：,768,人日,78.2%,42.3,西药房调配过失登记表,过失原因,次数,合计,药剂人员,实习生,拿错药,数量错,规格错,产地错,漏拿药,放错篮子,剂型错误,备注：“拿错药”项请注明具体药品名称,缺失工程,平均次数,积累百分比,拿错药,6.00,44.90,数量错,4.50,78.50,规格错,1.25,87.90,剂量错,0.75,93.50,核对错,0.50,97.20,产地错,0.38,100.00,合 计,13.375,在现状把握阶段收集了,6,月,20,日,7,月,2,0,日的查检数据,，,统计结果如下表：,数据收集,Company Logo,柏拉图（,80/20,）,阶段五,设定改善目标,QCC,活动的步骤,1.,主题选定,2.,拟定活动计画书,3.,现状把握,4.,目标设定,5.,解析,6.,对策拟定,7.,对策实施与,检讨,8.,效果确认,9.,标,准,化,10.,检讨与改进,有效果,计,画,Plan,实施,Do,确认,Check,处置,Action,无效果,依据医院或单位之方针及方案并考虑目前圈能力，由全体圈员共同订定之,检讨目标达成的可能性，是否为能力所及？是否能于活动期限内完成,或其他医院所订定之标准值,自我挑战,目标需数据化及明确化,目标设定之方法,目标设定,-,SMART,原则,1.Specific,特定,2.Measurable,可衡量,3.Ambitious,雄心,4.Realistic,务实,5.Time-phased,时间,目标设定之内容表达方式,完成期限 ,目标工程 ,目标值,例：,在,12,月,31,日前,门诊发药之过失率,由,10,降低至,6,改善重点是啥,?,目标值,=,现况值,(,现况值,改善重点,圈员能力,),如 门诊发药过失件数改善之目标值,15,件,/,星期（,15,件,/,星期,78.5,70,）,45%,本次品管圈活动，其门诊发药过失件数目标值：由每星,15,件，降至,6. 76,件，降幅,45%,善用图表表达意义,目标设定,适当性评估,可依,效果确认,时之,目标达标率,上下做初步判断,目标达标率,太高,(150%),-,目标设定时自信心不够,目标达标率,太低,(80%),-,目标设定时高估圈改善能力,- ,解析,步骤做得不够彻底,为觉察真正原因,- ,对策拟定,有效性,创意性缺乏,;,未提出治标对策,-,对策落实实施不够彻底,导致效果不佳,阶段六,解析,QCC,活动的步骤,1.,主题选定,2.,拟定活动计画书,3.,现状把握,4.,目标设定,5.,解析,6.,对策拟定,7.,对策实施与,检讨,8.,效果确认,9.,标,准,化,10.,检讨与改进,有效果,计,画,Plan,实施,Do,确认,Check,处置,Action,无效果,Company Logo,问题的分类,问题的结构有如冰山,為何行政效率低落之因果關連分析結果,依现状把握找到的特性,找出所有影响问题的,可能原因,做成“ 特性要因图 ”,-,鱼骨图、系统图,从要因中追求,真正原因,-,利用,5W1H,及,5WHY,自问自答,辨明影响度并标示真因,解析,方法,解析,魚骨圖做法,要因,要因,要因,要因,特性,(,結果,),背骨,大骨,中骨,小骨,孫骨,解析,- 5WHY,做法,Ref: Handbook of TQM & QCC. 2003. Vol 2: 70.,解析,特性要因分析,为何,点滴问题,会造成红灯使用次数高,？,材质不良,导气针不良,导气孔不良,Bag,破洞漏水,控制阀不良,物,纸胶脱落不粘,高度不足,卡榫无法固定,点滴架,事,更换衣服,吃饭,请假,洗澡,人,护理人员,操作不当,未插导气针,固定不当易反折,未按时间查看,加药种类多,点滴滴空,滴数控制不佳,时间未控制好,看错,灯光太暗,紧张怕滴空,痛,不方便,影响作息,打针部位,红,肿,回血,姿势不当,想出院,自觉病情好转,自拔,不想打点滴,要求调整滴速,要求打点滴,点滴管脱落,病人,表示由圈員票選所得要因,解析,真因验证,点滴问题,解析,真因验证结果,为何,点滴问题,会造成红灯使用次数高,？,材质不良,导气针不良,导气孔不良,Bag,破洞漏水,控制阀不良,物,纸胶脱落不粘,高度不足,卡榫无法固定,点滴架,事,更换衣服,吃饭,请假,洗澡,人,护理人员,操作不当,未插导气针,固定不当易反折,未按时间查看,加药种类多,点滴滴空,滴数控制不佳,时间未控制好,看错,灯光太暗,紧张怕滴空,痛,不方便,影响作息,打针部位,红,肿,回血,姿势不当,想出院,自觉病情好转,自拔,不想打点滴,要求调整滴速,要求打点滴,点滴管脱落,病人,点滴管脱落,姿势不当,时间未操作好,表示由圈员票选所得要因,表示由真因验证结果,Company Logo,：表示要因,阶段七,对策拟定,QCC,活动的步骤,1.,主题选定,2.,拟定活动计画书,3.,现状把握,4.,目标设定,5.,解析,6.,对策拟定,7.,对策实施与,检讨,8.,效果确认,9.,标,准,化,10.,检讨与改进,有效果,计,画,Plan,实施,Do,确认,Check,处置,Action,无效果,对策拟订,一、针对真因来思考改善对策,二、评价改善对策,(,可行,经济,效益性,),三、对策内容应为永久有效对策,而非应急临时对策,四、可做文献查证、同业经验,五,、考虑对策相互关系,拟订实施顺序及期间并进行工作分配,六,、对策拟订后,需获得上级核准方可执行,想出对策,选择对策,订定实施进度,全员工作分配,送请主管核定、协商必要支持,对策拟定步骤,对策拟定,想出对策,由鱼骨图或系统图中选出的要因,利用脑力激荡法,探讨所有可能方案及解决对策,-,针对要因思考,创意对策,目前,已在执行的事情不能当作对策,可做文献查证,依同业经验,或研究结果中,找寻可供参考的做法,对策拟定,选择对策,依评价法选择最适方案,决定施行步骤依,可行性,、,效益性,、,经济性,评价,每一个要因拟定,二个以上的对策,选出执行的对策个数,(,不一定要选多少的,),对策拟定,本卷须知,对策提出应,全员共同参与,共同思考,对策考虑可行性,防止抽象笼统,符合经济效益,以圈能力,可解决的为改善范围,考虑,执行者之接受度,及时效性,对策内容应永久有效,而非应急临时对策,利用愚巧法拟定对策,愚巧法,-,愚笨人也可以做得很灵巧的方法,利用简单的方法,防止人员产生错误,一次就将工作做好如,:,区分,、标示、警告、制止、分类、检查等功能,1.,断根原理,:,计算机与打印机链接线,.,2.,保险原理,:,电梯门假设未关好不能运作,.,3.,自动原理,:,红外线自动冲水,.,4.,相等原理,:,三孔插座,.,5.,顺序原理,:,编号,标线,.,6.,隔离原理,:,发烧筛检站,.,7.,复制原理,:,窗体复写,.,8.,层别原理,:,颜色别卷宗,.,9.,警告原理,:,蜂鸣器,警示器,红灯,.,问,评,价,总,采,担,题,点,原因分析,对 策 方 案,可,行性,经,济性,效,益性,分,行,当,者,（评价计分方式：优：,5,分、可：,3,分、差：,1,分，圈员人数： 人，总分 分以上判定为实行对策）,对策拟订一览表,鱼骨图小要因,一个要因不一定只有一个对策,依目标的需要选择改善案数,对策拟订,举例,对策拟定,阶段八,对策实施与检讨,QCC,活动的步骤,1.,主题选定,2.,拟定活动计画书,3.,现状把握,4.,目标设定,5.,解析,6.,对策拟定,7.,对策实施与检讨,8.,效果确认,9.,标,准,化,10.,检讨与改进,有效果,计,画,Plan,实施,Do,确认,Check,处置,Action,无效果,对策实施,与检讨,一、执行改善案,二、转动,P-D-C-A,三、调查对其他部门或特性有无副作用,对策名称,主 要 因,问 题 点,改善前现况：,对策内容：,What,改善对象,how,实施步骤,对策实施：,who,负责人,when,实施期间,where,实施地点,对策处置：,达目标列入标准,未达目标再对策,对策效果：,对策执行情形,对问题点改善效果,P,D,C,A,对策实施与检讨,为何诊病人对药物谘询不满意,阶段九,效果确认,QCC,活动的步骤,1.,主题选定,2.,拟定活动计画书,3.,现状把握,4.,目标设定,5.,解析,6.,对策拟定,7.,对策实施与,检讨,8.,效果确认,9.,标,准,化,10.,检讨与改进,有效果,计,画,Plan,实施,Do,确认,Check,处置,Action,无效果,效果确认,把实施结果与改善目标加以比较,注意衍生的效果,尤其负效果应采取因应措施,列举出直接的,定量的,经过确认的效果,(,经济效益,;,金额,),有形成果,列举出间接的,衍生的或无形的效果,(,雷达图或条列式,),无形成果,效果确认之有形成果（一）,改善前，中，后数据,项 目,改善前,改善中,改善后,调查日期,2023/12/29,-,2023/01/12,2023/04/04-2023/04/,17,2023/,0,6/19-2023/,0,7/,0,2,资料来源,西药房调配过失查检表,过失件数（件,/2,周）,103,62,46,成果比较,效果确认之无形成果,QCC,无形成果调查表,项 目,改善前,改善后,活动,成长,总分,平均,总分,平均,积极性,17,2.43,31,4.43,2,责任感,19,2.,71,3,1,4.43,1.72,沟通配合,18,2.57,31,4.43,1.86,凝聚力,17,2.,43,28,4.00,1.57,解决问题能力,13,1.,57,2,4,3.43,1.86,品管手法,16,2.00,2,4,3.43,1.43,自信心,15,2.14,26,3.71,1.57,荣誉感,20,2.86,33,4.71,1.85,注：由圈员,7,人评分，每项每人最高,5,分，最低,1,分，总分为,35,分。改善前、改善后,QCC,无形成果调查表见附件八。,阶段十,标准化,QCC,活动的步骤,1.,主题选定,2.,拟定活动计画书,3.,现状把握,4.,目标设定,5.,解析,6.,对策拟定,7.,对策实施与,检讨,8.,效果确认,9.,标,准,化,10.,检讨与改进,有效果,计,画,Plan,实施,Do,确认,Check,处置,Action,无效果,标准化,在医院现况基础上，将材料、设备、工作、服务等之说明、作业方法、业务手续,依据科学技术和实践经验,依据标准方式,(,规格、标准、规定,),用书面表示,(SOP,、方法、程序书,),有组织性的运用,(,贯彻标准为主要内容,),最终到达经营管理目的,标准化主要目的？,在预防事情发生混乱，使事情合理单纯且一,致,。,作业标准书（一）,类别：,流程改善,提升质量,临床路径,作业名称：,住院病区急药领用作业程序,编号：,QCC-001,主办部门：,药剂科住院药房,一,.,目的：,标准病区急药领用制度，为改善工勤人员在急药领用时，因缺乏记录而产生的领药问题,(,漏领、非急药视为急药,),。,二,.,适用范围：,本院所有住院病区皆适用之。,三,.,说明：,(,一,).,作业程序,(,二,).,作业内容,1.0.,医师开药,医师依病患病情的需要，开立所需的急用治疗药品。,2.0.,护士将药品名称输入计算机,护士将医师所开立的急用药品名称及相关信息,(,如数量、用法等,),，正确的输入计算机。,3.0.,护士将急用的药品记录在急药领用本上,护士将输入计算机的急用药品品名称及相关信息，以手写的方式记录在急药领用本上。,1.0,医师开药,2.0,护士将药品名称输入计算机,3.0,护士将急用的药品记录在急药领用本上,4.0,工勤人员携带,急药领用本,至住院药房领药,5.0,药剂师依,急药领用本,的记录进行药品调剂,6.0,药剂师发药,7.0,工勤人员确认,急药领用本,的记录与所领药品的正确性,8.0,返回病室,4.0.,工勤人员携带急药领用本至住院药房领药,5.0.,药剂师根据急药领用本的记录进行药品调剂,药剂师根据急药领用本的记录比对计算机信息，确认两者无误后，进行药品调剂。,6.0.,药剂师发药,药剂师将所备好的药品及急药领用本交给等候的工勤人员。,7.0.,工勤人员确认急药领用本的记录与所领药品的正确性,工勤人员领取药品后，确认急药领用本的记录与所领药品的正确性，确认无误后，在急药领用本上签名。,8.0.,返回病室,(,三,).,使用表单,本作业程序使用急药领用本，领用本上的急药领用本如下所示：,四,.,本卷须知：,急药领用本每病区发放两本，工勤人员需凭此本使可领取至住院药领取急药。,2.,急药领用本污损或书写完毕后，可至住院药房凭旧本换取新本。,3.,急药领用本遗失亦需至住院药房办理补发。,五,.,附则：,(,一,).,实施日期,住院病区急药领用作业程序在,2007,年,11,月,19,日试行，并在,2007,年,11,月,26,日正式全面实施。,(,二,).,修订依据,假设工作流程有所更动或急领药本的设计改变时，则本标准随的修正。,修订次数：,核,定,审,核,主,办,人,修订日期：,制定日期：,2007,年,11,月,24,日,标准化,药品包装、名称相似，一药多规药品图册增修作业程序,阶段十一,检讨与改进,QCC,活动的步骤,1.,主题选定,2.,拟定活动计画书,3.,现状把握,4.,目标设定,5.,解析,6.,对策拟定,7.,对策实施与,检讨,8.,效果确认,9.,标,准,化,10.,检讨与改进,有效果,计,画,Plan,实施,Do,确认,Check,处置,Action,无效果,具体整理出今后的,方案,把改善过程作全盘性的反省、评价,明确残留的问题或新发生的问题,把今后的,方案,具体整理出来：,今后活动改进方法,;,必须加强学习的工程,;,残留问题的解决方案,;,本期效果、标准化的追综及维持,作成活动报告书，呈报上级主管成认,定期查核、追踪本次标准化遵守状况,定期查核是否有维持预计的效果,资料整理与发表,资料整理：,圈的介绍,上期活动追踪,主题选定,活动方案拟订,现状把握,目标设定,解析,对策拟订,对策实施与检讨,效果确认,标准化,效果维持,检讨与改进,下期活动主题,谢 幕,成果发表会,品管圈十大步骤及,PDCA,戴明循环,1.,主题选定,2.,活动计划拟订,3.,现状把握,4.,目标设定,5.,解析,6.,对策拟订,7.,对策实施与检讨,8.,效果确认,9.,标准化,10.,检讨及改进,计划,Plan,实施,Do,确认,Check,处置,Action,有效果,没有效果,世界上最好的管理,?,不用管理的管理,QCC,如果每天早上可以优闲的看报纸,?,医院在台湾实施品管圈的活动题目范例,-,护理,护理问题,:,减少跌倒发生率,减少针扎发生率,提高病人隐私权满意度,提升手术前护理准备工作之完整性,缩短新精神病患接案记录之书写时间,提升尿毒症患者透析前体重之操作率,医院在台湾实施品管圈的活动题目范例,-,药剂,药剂问题,:,降低病患未服药率,降低急诊公药遗失率,降低口服剩药发生率,降低病房针剂剩药率,缩短门诊病患等药时间,提升出院病人退药正确率,医院在台湾实施品管圈的活动题目范例,-,病历,/,流程,病历问题,:,降低病历遗失率,缩短病患等候病历时间,降低预约病历调阅不完整率,流程问题,:,降低门诊预约患者就诊延迟率,缩短住院病人滞留急诊室的时间,建立从传统给药流程到单一剂量配送流程的制度,医院在台湾实施品管圈的活动题目范例,-,行政作业,行政工作问题,:,缩短门诊等候时间,降低柜台批价错误率,降低门诊复建治疗病人之漏帐率,医院在台湾实施品管圈的活动题目范例,-,设备,/,环境,设备问题,:,降低抽吸瓶消毒本钱,减少高压锅之故障率,环境问题,:,做好垃圾分类,提升检验科之环境清洁,提高感染性废弃物焚化量,敬请指导,谢谢观看,/,欢送下载,BY FAITH I MEAN A VISION OF GOOD ONE CHERISHES AND THE ENTHUSIASM THAT PUSHES ONE TO SEEK ITS FULFILLMENT REGARDLESS OF OBSTACLES. BY FAITH I BY FAITH,