某集团管控咨询需求说明

,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,关于陆家嘴集团管控咨询需求的一些说明,2008年1月,1,一、关于通和咨询,2,上海通和企业咨询有限公司简介,上海通和企业咨询有限公司是一家具有八年以上发展历史的本土咨询公司，主要面向成长与变革中的中国企业，提供专业化的管理咨询服务。,公司总部位于上海浦东陆家嘴金融贸易区，下设企业研究中心、管理研发中心，并在江苏、山东设有办事机构，公司目前拥有各类咨询人员50余人。公司是,上海市管理咨询行业协会,副会长单位、,上海市咨询行业协会管理咨询委员会,副主任委员单位，在业内享有较高影响。,上世纪90年代以来，公司依托成熟的咨询团队、丰富的从业经验、先进的服务理念、准确的市场定位，先后为上海、北京、山东、江苏、浙江等近数十个省市，百余家企事业单位和政府机构进行了一系列涉及发展战略、管理变革、企业文化、资产重组、企业改制等领域的咨询服务，其效应为各方广泛认可，成为中国新兴的管理咨询行业中的一支重要力量，连续获得,2003年度、2004年度、2005年度上海浦东优秀管理咨询公司、2005年中国100家具有影响力管理咨询公司、2007年全国十大“值得客户信任的管理咨询机构”等称号。,公司使命：,用最出色的专业服务，帮助成长与变革中的中国企业提升能力、创造价值。,公司目标：,成为本土管理咨询业中最具吸引力的领先企业。,主流业务,：战略规划、组织管控、人力资源、企业改制重组、收购兼并、财务管理等。,3,通和咨询团队,公司采用国际通行的合伙人制度，实施“智力资本优先”的基本策略，聚集起一批学有专长、术有专攻并且具有宽阔视野和管理智慧的咨询顾问，构建了一支专业互补、背景多元的复合型咨询团队，目前，公司拥有各类咨询人员50余人。,公司咨询顾问均有著名高等学府的教育背景，大多具有博士、硕士学位或高级职称。来自不同专业（经济、金融、工商管理、法律、会计、投资以及理工科等）的组合优势为我们满足客户多元化的咨询需求提供了保障。,公司咨询顾问们不仅具备系统的专业管理知识和扎实的理论功底，还有丰富的来自企业管理第一线的实战经验，这些都为我们与客户更好地达成共识、赢得认同提供了便利。,公司下设现代管理研究中心，成立有专家委员会和再咨询委员会，汇集了经济管理理论界的专家学者和具有丰富企业管理实践经验的企业家，成为公司重要的智囊机构。,4,2003年度浦东新区优秀咨询企业,2004年度浦东新区优秀咨询企业,2005上海实力企业,2005年度上海市优秀管理咨询案例,2005年度浦东新区优秀咨询企业,2005年中国100家具有影响力管理咨询公司,2007年中国十大值得客户信任的管理咨询机构,通和荣誉,经过多年发展，通和咨询在业内获得了良好得声誉及客户赞扬。,公司最近几年取得的部分荣誉：,5,通和的服务特色,经过八年多的探索和积累，通和咨询基本形成了自身的服务特色：,主要服务于各子行业的领先者。我们的客户基本上是所在细分行业的领先者，具有良好的成长性。,以常客户为主。我们客户中有50%以上是老客户，最长的服务了八年多，一般也都在三年以上。,注重联盟建设。公司不仅注重自身主要业务（收购兼并与企业变革管理）发展，同时也与包括IT企业、会计师事务所、律师事务所、投行、基金公司、等相关中介、智力机构建立了战略联盟关系，以求能为客户提供更好的服务。,注重方案落地。通和咨询过程中不仅注重方案的可操作性，同时也注意到IT系统在咨询方案落地过程中的重要作用，通和与协达软件的合作即基于此。,6,通和咨询公司服务过的部分客户,中国东方航空股份有限公司（国有上市公司、航空服务业）,上海浦东金桥(集团)有限公司（国有企业集团、土地开发行业）,上海浦东张江高科技园区（国有企业、地产开发）,上海浦东路桥建设股份有限公司（国有上市公司、公用事业行业）,上海复华科技股份有限公司（国有上市公司、高科技产业）,上海第一五金商店（国有企业、商业流通业）,上海久联集团有限公司（国有企业、金融服务业）,南昌齐洛瓦电器集团总公司（国有企业、制造行业）,江西赣南电力实业总公司（国有企业、电力服务业）,石家庄燃料总公司（国有企业、商业服务业）,石家庄第一橡胶股份有限公司（国有企业、制造行业）,上海久隆电力集团有限公司（国有控股企业、电力服务行业）,江西省中医院（国有事业单位、医疗服务业）,东方绿舟上海市青少年活动基地（国有事业单位、旅游服务业）,上海环境工程设计科学研究院（国有事业单位、科研机构）,中国农业科学院茶叶研究所（国有事业单位、科研机构）,正和集团股份有限公司（国有控股企业、石油化工行业）,上海真和工程建设有限公司（民营企业、石化工程建设）,上海欧亚合成材料有限公司（民营高科技企业、化工行业）,山东胜通集团股份有限公司（股份制企业、建筑业、制造业）,山东华泰纸业股份有限公司（上市公司、造纸业）,山东鲁星建筑工程有限公司（民营企业、建筑二级）,上海东渡置业集团有限公司（民营企业、房地产行业）,山东天华实业有限公司（民营企业、建筑、制造业）,上海森林特种钢门有限公司（民营企业、制造业）,江苏中丹集团股份有限公司（民营企业、化工行业）,浙江南方涂料工业有限公司（民营企业、化工行业）,浙江联化股份有限公司（民营企业、化工行业）,温州瑞气空分设备有限公司（民营企业、机械制造行业）,北京东海国信投资有限公司（民营企业、投资与房地产行业）,山东金宇集团（民营企业集团建筑一级资质）,香港瑞安地产公司（外资企业、房地产行业）,香港旭日集团（外资企业、纺织行业）,法国希特普中国公司（外资企业、制造业）,东营渤海房地产有限公司（中外合资、房地产行业）,7,战略规划、组织结构重组、人力资源管理、财务管理,组织管控体系构建、管理制度与流程设计、公司治理,母子公司管控、管理制度与流程设计、财务管理,公司治理、组织体系构建、高管层激励与考核体系设计,组织管控体系构建、人力资源管理,服务领域或方式,石油化工,山东,正和集团,房产开发,上海,香港瑞安地产公司,房产开发,温州,温州冶金房地产开发公司,造纸、化工,山东,华泰集团,机械制造,浙江温州,上海浦东路桥建设股份有限公司,精细化工,浙江黄岩,上海浦东金桥(集团)有限公司,行业,地区,客户名称,时间,通和近年来开展的部分咨询项目（,与本次咨询意向相关）,8,二、通和咨询关于本次项目的理解及基本思路,9,陆家嘴战略转型要求管理变革,浦东开发开放的不断深入，顺应发展，陆家嘴集团正在谋求从土地一级开发商向商用物业经营商的战略转型。,集团的战略转型对企业管理提出更高要求，企业因时而变，管理模式确定由统一集团管理进行业务分拆运营，对企业管理特别是集团管控能力提出新的要求。,10,经 营,战,战,略,略,IT,技,技 术,业 绩,评,评,估,估,流 程,组 织,架,架,构,构,环,环,市,场,境,境,业,行,要推动,集,集团高,效,效运作,，,，必须,在,在确认,自,自身战,略,略的基,础,础上，,对,对组织,架,架构、,业,业务及,管,管理流,程,程及业,绩,绩评估,三,三元素,进,进行整,合,合，并,充,充分利,用,用信息,技,技术的,配,配合与,支,支持，,健,健全集,团,团组织,管,管控体,系,系。,陆家嘴,集,集团管,控,控体系,的,的基本,框,框架,11,应建立,一,一个以,战,战略为,导,导向，,以,以组织,结,结构为,框,框架，,以,以管理,控,控制系,统,统为核,心,心，以,流,流程和,制,制度为,基,基础的,动,动态系,统,统。,目标,计划,监控,考核,激励,组织定,位,位,组织设,计,计,部门设,置,置,岗位编,制,制,流程,管控,系统,组织,结构,权限划,分,分,制度,管控,模,模 式,企业战,略,略,陆家嘴,集,集团管,控,控体系,的,的基本,思,思路,12,三、通,和,和认为,本,本次项,目,目中可,能,能的难,点,点及应,对,对,13,如何建,立,立有效,的,的责权,利,利体系,，,，通过,适,适当的,集,集分权,，,，达到,各,各运营,中,中心既,能,能发挥,自,自主性,，,，又能,受,受集团,有,有效掌,控,控的目,标,标？,有效的,集,集团管,控,控模式,，,，集团,与,与下属,单,单位的,明,明确分,工,工,有效组,织,织体系,，,，包括,部,部门设,置,置、职,能,能、职,责,责的明,确,确,规范的,制,制度及,流,流程体,系,系配合,有效的,绩,绩效考,核,核,信息技,术,术的正,确,确运用,陆家嘴,集,集团管,控,控体系,项,项目的,难,难点及,应,应对,有效应,对,对：,14,陆家嘴,集,集团管,控,控建议,管理的,集,集中度,控制手,段,段,通过明,确,确部门,、,、岗位,的,的职责,权,权限，,实,实行分,权,权管理,，,，把该,下,下放的,权,权利坚,决,决下放,规范母,子,子公司,关,关系，,明,明晰双,方,方的权,利,利和义,务,务，确,定,定关键,性,性的应,由,由总部,控,控制的,职,职能，,其,其余的,职,职能逐,步,步下放,；,；改进,控,控制手,段,段，实,现,现事前,、,、事中,、,、事后,的,的全方,位,位控制,15,集团总,部,部的职,能,能是四,大,大基本,模,模型的,混,混合体,驱动因素,内容,控股公司,战略管理中心,运营中心,职能管理中心,业务运作,战略发展,管理控制,公司文化,经营单位在行业、产品、客户和分销渠道的协同作用,经营单位业务战略的相似性,成长战略的相似性（兼并与整合）,财务和经营控制的有效性,公司或品牌形象整合,经营单位的管理效率,经营单位的管理风格,低,高,低,高,低,高,低,高,低,高,低,高,主动,被动,（示例,）,）,16,具体到,管,管理提,升,升，我,们,们建议,重,重点在,以,以下几,个,个领域,进,进行，,最,最终目,的,的是提,升,升战略,执,执行力,，,，高效,、,、可持,续,续地提,高,高集团,绩,绩效,任务1,集,集,团,团管控,模,模式和,职,职责划,分,分,任务2,集,集,团,团财务,管,管理和,绩,绩效管,理,理,任务3,集,集,团,团投资,与,与资产,管,管理,改进内,容,容和任,务,务,目标及,作,作用,根据集,团,团战略,和,和业务,特,特点，,确,确定集,团,团管控,模,模式,在管控,模,模式下,，,，明确,集,集团和,各,各业务,单,单元职,能,能定位,明确集,团,团与各,业,业务单,元,元之间,的,的权责,划,划分,明确集,团,团管理,整,整体思,路,路，界,定,定总部,与,与业务,单,单元定,位,位和各,自,自的努,力,力方向,分清总,部,部与业,务,务单元,间,间的责,任,任和权,力,力，充,分,分调动,两,两个积,极,极性,确定集,团,团总部,的,的核心,能,能力，,为,为今后,业,业务拓,展,展提供,支,支持和,平,平台,确定集,团,团财务,管,管理模,式,式和职,能,能划分,优化和,规,规范战,略,略预算,管,管理、,财,财务分,析,析与报,告,告、资,金,金管理,、,、内部,控,控制体,系,系和流,程,程,建立对,下,下属企,业,业的财,务,务绩效,考,考评体,系,系,建立起,集,集中、,有,有效地,财,财务管,理,理模式,，,，在保,证,证内部,控,控制的,同,同时，,为,为集团,决,决策和,业,业务运,作,作提供,支,支持,作为战,略,略执行,和,和监控,下,下属企,业,业提高,绩,绩效的,主,主要手,段,段，使,集,集团成,为,为一个,统,统一、,有,有机而,又,又灵活,的,的整体,界定集,团,团投资,和,和资产,管,管理内,容,容及模,式,式,优化和,规,规范集,团,团投资,管,管理体,系,系，包,括,括投资,评,评价、,投,投资过,程,程管理,、,、投资,后,后评估,等,等流程,优化资,产,产管理,流,流程和,报,报告体,系,系,对整个,投,投资的,生,生命周,期,期进行,全,全过程,有,有效管,理,理，提,高,高投资,的,的准确,率,率、效,率,