【优选】现代企业薪酬制度设计大全PPT文档

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,导言,分配制度改革的新形势,分配制度改革的新原则,分配制度改革的新特点,分配制度改革的新任务,2024/11/28,1,目录,一 现代企业薪酬概念及其地位和作用,二 现代企业薪酬制度设计的基本思路,三 薪酬框架设计,四 薪酬设计的前提工作,五 薪酬方案设计,2024/11/28,2,一、现代企业薪酬概念及其地位和作用,(,一,),薪酬概念,(,二,),薪酬制度概念,(,四,),地位和作用,(,三,),薪酬管理概念,2024/11/28,3,(,一,)1,薪酬定义,薪酬是指各类劳动者凭借自己的知识、技能、经验或人力资本，通过不同形式劳动或所做贡献从用人单位所获得的各种报酬的总和。,2024/11/28,4,（一）,2,薪酬广义外延,工,作,成,就,感,职,业,生,涯,发,展,前,景,工,作,挑,战,性,培,训,提,高,素,质,机,会,融,洽,人,际,关,系,公,司,良,好,发,展,前,景,工,资,薪,金,奖,金,津,贴,补,贴,其,他,其,他,现金报酬,期,股,实,股,岗,位,股,其,他,股,权,形,式,股,票,期,权,中长期激励,公,费,健,身,其,他,福,利,带,薪,休,假,旅,游,福利待遇,保险计划,补,充,医,疗,保,险,企,业,年,金,商,业,保,险,经济性报酬,非经济性报酬,薪酬,2024/11/28,5,（一）,2,薪酬,狭义外延,工,资,薪,金,奖,金,津,贴,补,贴,其,他,现金报酬,期,股,实,股,岗,位,股,其,他,股,权,形,式,股,票,期,权,中长期激励,公,费,健,身,其,他,福,利,带,薪,休,假,旅,游,福利待遇,计划,补,充,医,疗,保,险,企,业,年,金,商,业,保,险,经济性报酬,2024/11/28,6,二（四）2薪酬分配为主体,一、现代企业薪酬概念及其地位和作用,二（四）3绩效管理为依据,拟订各类人员从现行工资制度套入新制度的办法，将各类人员现行工资标准水平及关系与新标准水平及关系比较，看工资关系变动情况，视情况调整岗位系数或调整岗位工资标准。,五（四）3岗位工资制度设计(1)几种常用模式,（二）2 薪酬制度狭义外延,同岗位内部劳动差别比较小的公司,对无作用或无意义的津贴补贴取消,（二）2 薪酬制度狭义外延,二（四）1 广义工作分析是前提,=工资总额(60-75%)，各单位可根据薪酬单元比重和需要做不同选择,五（四）3岗位工资制度设计(1)几种常用模式,三（五）薪酬的设计流程,各岗位工资标准是一个幅度,如:A岗为4000-6000元,根据上岗人员具体情况确定,直接下级岗位： 定员： 直接上级岗位：,专业技术岗位评价表与管理岗位评价表为0.,合理确定 岗位工资总额,对同一职位内不同人员根据考评（ 和现实情况）确定其在本单位宽带内的具体定位，并据以付酬,(,二,)1,薪酬制度定义,薪酬制度是指用人单位为激励各类劳动者，采取各种手段向其支付多种形式报酬的有关规范、标准、方法的总称。,2024/11/28,7,（二）,2,薪酬制度广义外延,升,迁,制,度,职,业,生,涯,发,展,计,划,培,训,制,度,工,资,总,额,决,定,办,法,年,薪,制,基,本,工,资,制,度,奖,金,津,贴,制,度,工,资,支,付,制,度,其,他,有,关,制,度,工资分配制度,股,票,期,权,制,度,期,股,实,股,等,制,度,技,术,要,素,折,股,持,股,制,度,劳,动,分,红,制,度,中长期激励制度,各,种,福,利,待,遇,制,度,员,工,集,体,福,利,设,施,福利制度,补,充,保,险,制,度,企,业,年,金,制,度,商,业,保,险,办,法,保险计划,经济性报酬制度,非经济性报酬制度,薪酬制度,2024/11/28,8,（二）,2,薪酬制度,狭义,外延,工,资,总,额,决,定,办,法,年,薪,制,基,本,工,资,制,度,奖,金,津,贴,制,度,工,资,支,付,制,度,工资分配制度,股,票,期,权,制,度,期,股,实,股,等,制,度,技,术,要,素,折,股,持,股,制,度,劳,动,分,红,制,度,中长期激励制度,各,种,福,利,待,遇,制,度,员,工,集,体,福,利,设,施,福利制度,补,充,保,险,制,度,企,业,年,金,制,度,商,业,保,险,办,法,计划,经济性报酬制度,2024/11/28,9,（三）,1,薪酬管理定义,薪酬管理,是通过制定相关制度、标准、办法对薪酬分配运行进行调节、控制，使之达到预期目的的工作过程。,2024/11/28,10,（三）,2,薪酬管理的内容,确定薪酬策略和目标,开展薪酬调查和分析,选择薪酬模式,设计具体薪酬制度,安排薪酬水平,确定和调整薪酬标准,调节薪酬关系,抓好相关配套工作,2024/11/28,11,人力资源,开发管理,目标,协调,制衡,激励,开发,更新,民主管理,劳动合同集体合同,劳动争议处理,工作流程,权限划分,绩效考核,工作分析,计划,福利待遇,中长期激励,薪酬分配,精神鼓励,职业生涯发展,培训,企业理念,解聘退休,招聘甄选,人力资源规划,（四）,1,（,1,）是人力资源开发管理体系的重要组成部分,广义薪酬,狭义薪酬,2024/11/28,12,（ 四）,1,（,2,）是企业科学管理体系的重要组成部分,企业使命,企业愿景,企业战略,战略决策管理制度,生产经营管理制度,市场营销管理制度,资金财务管理制度,组织机构设置,人员岗位配备,人力资源管理制度,技术创新管理制度,包括薪酬制度,2024/11/28,13,合理确定 岗位工资总额,调查分析企业外部及内部薪酬水平,四 薪酬设计的前提工作,二（四）2薪酬分配为主体,=岗位工资基值 (最低岗次标准) 各岗位系数,按新设或调整后的岗位职责、任务描写，不要对现状照相,How 干到何种程度,以企业战略为依据，以现代薪酬理念为指导，以机构和岗位优化为基础，着眼于薪酬制度创新，立足于解决实际问题，系统设计，配套实施，形成分配激励机制，实现调动经营者和其他员工积极性、创造性的目标,营销人员可实行 提成工资形式,营销人员可实行 提成工资形式,各岗位工资标准是一个幅度,如:A岗为4000-6000元,根据上岗人员具体情况确定,辅助薪酬设计是指涉及人数不多的薪酬制度或与基本薪酬制度相配套的薪酬形式,辅助薪酬设计是指涉及人数不多的薪酬制度或与基本薪酬制度相配套的薪酬形式,或 =以市场同类人员价位为参照确定,WHERE 何地,直接下级岗位： 定员： 直接上级岗位：,（四）,2,作用,薪酬激励,积极性,创造性,发挥,提高效率,提高效益,企业发展,实力增强,投入增多,第一方面,2024/11/28,14,（四）,2,作用,薪酬改革,及其,管理科学化,促进企业,其他改革及,管理科学化,促进企业,文化的改进,、更新,促进企业,凝聚力、,向心力,的增强,促进企业发展战略的执行和目标的实现,第二方面,2024/11/28,15,二 现代企业薪酬制度设计的基本思路,(,二,),设计,指导思想,(,四,),设计,系统工程,(,三,),设计,原则,(,五,),设计,基本路径,(,一,),设计需考,虑的因素,2024/11/28,16,二（一） 设计需考虑的因素,企业产权的改革情况,企业生产经营的特点,企业的经营环境,企业经济效益情况,企业文化和队伍素质,企业发展阶段,分析判断,薪酬设计,策略选择,2024/11/28,17,二（二）设计指导思想,以企业战略为依据，以现代薪酬理念为指导，以机构和岗位优化为基础，着眼于薪酬制度创新，立足于解决实际问题，系统设计，配套实施，形成分配激励机制，实现调动经营者和其他员工积极性、创造性的目标,2024/11/28,18,二（三）设计原则,原则,2,、从现代人力资,源体系出发设计,薪酬制度,3,、从薪酬制度系统出发,进行设计,4,、从配套改革出,发进行设计,1,、从企业战略出发,设计薪酬制度,2024/11/28,19,二（四）设计系统工程,薪酬设计,-,系统工程,其他改革,相配套,工作分析,是前提,薪酬分配,为主体,绩效管理,为依据,2024/11/28,20,二（四）,1,广义工作分析是前提,组织机构,岗位设置优化,职位体系调整,工作分析和岗位测评,岗位价值度排序,涉及多方面,重点,2024/11/28,21,二（四）,2,薪酬分配为主体,涉及多方面,薪酬,模式,薪酬,结构,薪酬,制度,薪酬,水平,薪酬,关系,薪酬管理运行,2024/11/28,22,二（四）,3,绩效管理为依据,绩效,评价,的结果是实际发放薪酬的依据,涉及多方面,1,绩效计划,2,绩效实施,3,绩效评价,4,绩效结果与,薪酬分配挂钩,5,绩效反馈,6,绩效改进,2024/11/28,23,二（四）,4,其他改革相配套,技能等级及执业能力的确定,竟聘上岗,人员调整,富余人员分流安置,新的企业文化的培育,2024/11/28,24,二（五）设计基本路径,以战略为导向,系统设计,企业发展战略,修改完善薪酬方案,人力资源战略,薪酬设计策略,系统设计薪酬方案,贯彻实施薪酬方案,需考虑,因素,的分析,2024/11/28,25,三 薪酬框架设计,（一）薪酬框架的内容,（二）薪酬设计策略的确定,（三）薪酬设计的重点和难点,（四）薪酬设计的阶段和流程,2024/11/28,26,三（一） 薪酬框架的内容,以薪酬设计策略为指导,薪酬模式的选择,薪酬总量决定机制的调整,组织机构、岗位优化和工作分析、岗位评价,具体薪酬制度的设计,薪酬标准的确定,新旧薪酬制度的衔接,福利 中长期激励设计,新制度薪酬支付办法,新制度运行管理,绩效管理制度设计,其他配套改革设计,2024/11/28,27,三（二） 薪酬设计策略的确定,薪酬设计是一个复合体，以下五方面可以多种组合，依具体情况而定,模式,统一模式,多元模式,一主几辅模式,结构,高稳定型,高激励性,调和型,水平,无竞争力,高竞争力,适度竞争力,关系,差距小,差距大,差距适中,配套,配套措施少,配套措施多,配套措施较多,大改,中改,小改,2024/11/28,28,三（三） 薪酬设计的重点和难点,重点,难点,岗位优化,薪酬模式选择,具体薪酬制度的设计,薪酬标准确定,新旧制度衔接,组织机构优化,绩效管理制度,岗位优化,2024/11/28,29,三（四）薪酬设计的阶段,阶段划分,工作内容,调查研究阶段,形成思路阶段,基础工作阶段,薪酬设计阶段,修订调整阶段,贯彻实施阶段,了解本单位基本情况,抓准分配制度存在问题,把握员工思想状况,分析改革的利弊条件,提出设计初步设想,反复讨论形成共识,确定改革设计定位,重点二岗位测评,重点一工作分析,重点三岗位价值度排序,拟订实施办法,选择薪酬模式,设计薪酬制度,确定薪酬标准,健全考核制度,反复征求意见,确定存在问题,认真仔细测算,修改调整方案,提交审定批准,宣讲 措施,组织布置执行,分层分类落实,宣传动员阶段,2024/11/28,30,三（五）薪酬的设计流程,成立改革领导小组,开展调研,形成改革思路并,开始宣讲动员,开展部门工作分析,和职位分析,建立新的职位体系,优化组织机构岗位,开展岗位测评,确定岗位价值度,选择并设计,薪酬制度,合理确定,薪酬水平和关系,讨论通过,并组织实施,修改调整薪酬方案,形成薪酬方案草案,并测算,健全绩效考核制度,为分配提供依据,抓好相关配套改革,2024/11/28,31,四 薪酬制度设计的前提工作,(,一,),工作分析思路,(,二,),优化组织机构和岗位,(,三,),建立或调整职位体系,(,四）岗位工作分析,(,五,),岗位评价,2024/11/28,32,四（一）工作分析思路,选择左边,思路工作,从根上理起,优化组织机构和岗位,建立新的职位体系,工作分析岗位评价,维持现状，,在不动组织机构岗位,的基础上，进行工作,分析、岗位评价,优点,科学,效果好,缺点,工作量大,难度大,优点,工作量小,难度小,缺点,不科学,效果不好,2024/11/28,33,四（二）优化组织机构和岗位,1,对组织机构开展工作分析,（,1,）填写部门工作分析表（说明书），包括基本信息、基本职能、职责、权限、业绩指标、部门关系等,（,2,）编制部门工作流程图,（,3,）问题分析与建议,2024/11/28,34,编制部门工作说明书,一、基本信息,部门名称,部门编号,部门所属单位,部门人数,编制,现有人数,部门直接主管,部门负责人,编制人,编制日期,审批人,审批日期,二、基本职能,三、部门职责,四、部门权限,权限类型,权限范围,人事权限,财务权限,制度权限,其他权限,2024/11/28,35,人力资源部,主导流程图,人力资源战略规划,工作分析、岗位设置,招 聘（内、外部）、流动和配置,培训开发,绩效管理,薪酬、福利、,职业管理,劳动关系调整,公司战略规划,目标,通过人力资源的优化配置实现人力资源管理效能最大化,人力资源需求分析和预测,2024/11/28,36,2,从企业战略出发，根据本单位经营管理工作目标任务定机构,重新 构建方式,局部调整方式,按现代公司制企业要求，一般可设置战略规划部门、生产运作经营部门、资本和财务管理部门、市场营销管理部门、人力资源管理部门、技术创新管理部门、 群工作部门等。,撤消多余部门,合并权责交叉部门,新设必设部门,2024/11/28,37,3,按调整优化后的组织机构任务确定岗位,根据部门工作分析,调整岗位,按一定的比例,缩减岗位,2024/11/28,38,四（三）建立或调整职位体系,1,、打破现有按行政级别划分的职位体系,2,、按现代公司制要求分层次、划类别,3,、新称谓：总裁、总监、主管、主办、协理等,4,、与现行体系合理对接,分层,核心层,中坚层,骨干层,基础层,划类,管理类职位,技术类职位,营销类职位,生产操作类,2024/11/28,39,四（四）岗位工作分析,1、对,新设定的岗位进,行工作分析，按岗位分,类填写岗位说明书,2,、,分析内容,3,、,岗位评价工作流程,4,、,编制岗位评价表,5,、组织实施岗位评价,2024/11/28,40,四（四）,1,对,新设定的岗位进行工作分析，按岗位分类填写岗位说明书,虚实结合,以实为主,既要对岗位现有情况进行分析,又要对岗位发展情况进行分析,2024/11/28,41,四（四）,2,分析内容,6W2H,6W WHY,何由,WHEN,何时,WHO,何人,WHAT,何事,WHERE,何地,WHOM,和谁,2H HOW,如何干,How,干到何种程度,1,、基本信息,2,、工作职责和任务,3,、工作标准,4,、工作权限,5,、任职资格,6,、岗位特性等,2024/11/28,42,四（四）,3,工作分析办法,人力资,源战略,7,功能性工,作分析法,3,观察法,6,关键事件法,4,写实法,1,问卷法,5,工作日志法,2,面谈法,2024/11/28,43,四（四）,4,工作分析流程,成立工,作分析,岗位评,价小组,选择确,定分析,方法,宣传培,训分析,人员,各部门,各岗位,自行,分析,各组审,核修改,形成,职位,说明书,应用于,岗位评,价、薪,酬、绩,效、培,训等多,方面,2024/11/28,44,四（四）,5,形成职位（岗位）说明书,岗位名称： 编号： 所属部门：,直接下级岗位： 定员： 直接上级岗位：,编制人： 审核人：,工作概述：,工作职责和内容,工作指标,工作关系,工作权限,任职资格,2024/11/28,45,四（四）,6,应注意的问题,对岗不对人,按新设或调整后的岗位职责、任务描写，不要对现状照相,用语要标准、规范、简洁、明了,工作标准尽可能有定量分析,2024/11/28,46,四（五）,1,岗位评价,对各个岗位按其,劳动技能高低、劳动责任轻重、劳动强度大小和劳动条件好差等,因素进行比较评估，从而对岗位价值度和作用度进行排序，量化各岗位劳动差别，为正确确定各岗位薪酬差别提供依据。,2024/11/28,47,四（五）,2,岗位评价思路和方法,评价思路和方法,思路,对所有岗位按岗位性质分类开展评价；也可选择标杆岗位进行评价，然后再归类和扩展到其他岗位。,方法,排序法、分类法、因素计分法、比较法等。一般都采用因素计分法，小企业也可使用排序法。,2024/11/28,48,四（五）,3,岗位评价工作流程,成立,评价小组,确定,评价办法,编制,岗位评价表,初步排列岗位顺序,组织开展,评价,宣传培训,评价人员,明确岗位,劳动差别,划岗,归级,修订调整,评价结果,2024/11/28,49,四（五）,4,（,1,）编制岗位评价表,大企业,可分设：,管理岗位评价表,专业技术岗位评价表,生产操作岗位评价表,中、小,企业,可设：,管理技术岗位评价表,生产操作岗位评价表,或只设一张表,2024/11/28,50,四（五）,4,（,2,）（,3,）编制岗位评价表,（,2,）岗位评价表的一般形式（见下页）。,配置分数可为,1000,分、,600,分、,500,分、,100,分等。,（,3,）设几张表要平衡各表的关系，如：,生产操作岗位评价表与管理岗位评价表可考虑设为,0.6:1,专业技术岗位评价表与管理岗位评价表为,0.9:1,2024/11/28,51,四（五）,4,岗位评价表的一般形式,要素,子因素,序号,评价分数,权重,评价分数,综合技能要求,任职资格系数,1,1,2,3,4,综合能力素质,2,工作负荷,工作压力,5,工作均衡性和饱满性,6,工作责任,指导责任,7,沟通责任,8,岗位工作复杂程度,管理幅度,9,工作创新性,10,工作环境要素,岗位工作条件,11,危险系数,12,岗位人员稀缺度,岗位人员稀缺度,13,14,总分数,2024/11/28,52,四（五）,5,组织实施评价,组织高管、管理、科研、工人代表组成评价小组，,10,多人或几十人,人手一表对 各岗位评价，或人手一总表，对各岗位同一因素比较评价，再对其他因素比较评价,汇总各岗位评价分数,划岗归级,形成岗位价值,度排序总表,对评价表根据,需要作适当合,理调整完善,2024/11/28,53,四（五）,5,划岗归级几种方法,等差 分级法,等比 分级法,划段归级法,将评价分数密集的一段归为一岗。,公式：,各岗分数,=,本段岗位分数,汇总本段岗位数目,各岗劳动差别,=,各岗分数,最低岗分数,每隔几十分划一级岗位,每上一岗比下一岗递增,10%,或,20%,等,分值法,只算各岗分值，不具体划岗归级,2024/11/28,54,五 薪酬方案设计,(,一,),薪酬方案设计的内容和流程,(,二,),薪酬模式选择,(,四,),基本薪酬制度设计,(,五）辅助薪酬制度设计,(,三,),薪酬调查,(,六,),薪酬总量和人工成本调控办法设计,2024/11/28,55,五（一）,1,薪酬方案设计的内容,薪酬模式,1,选择,薪酬总量调,控办法,2,确定,具体,薪酬制度,3,设计,与岗位评价结,果对接各类岗,位薪酬关系,5,确定,薪酬方案,9,调整修订,薪酬水平及,总量,8,测算,各类人员纳入,新制度办法,7,拟订,薪酬标准,6,合理确定,新制度薪酬,支付办法,10,设计,新制度,运行办法,11,设计,人工成本调,控办法,12,设计,内外,薪酬水平,4,调查分析,2024/11/28,56,五（一）,2,薪酬方案设计的流程,设立改革方案,设计小组,收集已有制度,文件资料并分析,存在问题,形成改革思路,选择薪酬模式,调整完善,薪酬制度,设计新制度,薪酬支付办法,设计新制度,运行办法,拟订薪酬总量,人工成本,调控办法,拟订具体,薪酬方案,确定薪酬标准,安排薪酬关系,测算薪酬水平,及增量,设计其他配套,改革办法,报企业董事会或,总裁会批准,贯彻实施,调查分析企业外部及内部薪酬水平,2024/11/28,57,五（二）薪酬模式选择,结构,分类,基本薪酬,比重,效益薪酬,比重,津贴补贴,比重,股权激励,比重,职务消费,其他待遇,高管人员,基本年薪,30%,效益年薪,35%,特定津贴,5%,股票期权,30%,标准控制,特定福利保险,中层管理,职位工资,35%,效益工资,40%,部分津贴,6%,有的有,20%,有的有,有的有待遇,一般管理,岗位工资,60%,效益工资,30%,统一津补,10%,个别有,无,统一规定待遇,高中技术,基本年薪职位工资,35%,效益工资,40%,规定津补,8%,有的有,15%,基本无,规定待遇,一般技术,岗位工资,60%,效益工资,30%,统一规定,10%,个别有,无,统一规定待遇,营销人员,承包工资,30%,承包提成,60%,统一规定,10%,有的有,无,统一规定待遇,生产操作,岗位工资,50%,效益工资,40%,统一规定,10%,个别有,无,统一规定待遇,辅助生产,岗位工资,50%,效益工资,40%,统一规定,10%,基本无,无,统一规定待遇,2024/11/28,58,五（三）薪酬调查分析,一、本单位各职位薪酬水平分析（倍受企业推崇）,二、同行业有竞争关系企业的薪酬水平调查,三、进行对比，按本单位薪酬水平策略进行调整,当地工资指导价位,行业协会发布的同行业职位价位,请咨询机构专项调查同行业职位价位,数据来源,2024/11/28,59,五（三）薪酬调查：本单位各职位薪酬水平与同行业对比曲线,75P,50P,目前工资曲线,25P,职位等级,薪酬等级,2024/11/28,60,五（四）基本薪酬制度设计,1,、各类人员基本薪酬制度选择,2,、高管人员基本薪酬制度设计,3,、岗位工资制度设计,4,、职等工资制度设计,5,、其他基本薪酬制度设计,2024/11/28,61,五（四）,1,各类人员基本薪酬制度选择,基本薪酬制度：工资分配制度中以工资、奖金为分配对象的制度,高管人员,年薪制，不具备条件的人也可选职务绩效工资制,管理技术人员,岗位工资制、职务工资制、技能工资制,生产操作人员,岗位工资制、等级工资制,营销人员,提成工资制,制度分类,人员分类,2024/11/28,62,五（四）,2,高管人员具体薪酬制度设计,年薪,=,基本年薪,+,绩效年薪（福利待遇、保险计划、再加上中长期激励不含其中,),基本年薪,=(,本单位员工平均工资,+,行业平均工资,)N,倍,或,=,以市场同类人员价位为参照确定,绩效年薪,=,基本年薪,(,完成的绩效考核指标,/,计划绩效指标,100%),调节系数,或,=,基本年薪,(,考核分数,-,本级起点分数,)(,上一级起点分数,-,本级起点分数,),或,=,按超额完成利润的一定百分比换取,高管人员实行年薪制,不具备条件的可实行职务绩效年薪制,2024/11/28,63,五（四）,2,高管人员具体薪酬制度设计,高管人员职务绩效工资制年薪,=,职务工资,+,绩效工资（或年底承包奖,),职务工资以职位评价为依据确定职位系数,职务工资标准,=,某职位工资基数,职位系数,绩效工资以职务工资为基础、按其完成年度经营目标任务情况确定，绩效工资（年度承包奖）可以是职务工资的一倍或几倍，与其他员工合理拉开差距。,高管人员实行年薪制,不具备条件的可实行职务绩效年薪制,2024/11/28,64,五（四）,3,岗位工资制设计其他人员,以岗位工资为主,的基本工资制度,根据各单位实际情况,设计,可以一企几制,小企业一企一制,以绩效工资为主,的基本工资制度,以能力工资为主,的基本工资制度,2024/11/28,65,五（四）,3,岗位工资制度设计,(1),几种常用模式,一岗一薪岗位工资制,同岗位内部劳动差别比较小的公司,一岗几薪岗位工资制,同岗位内部劳动差别比较大的公司,岗位薪点工资制,效益波动较大,考核健全的公司,岗位宽带工资制,各岗位工资标准是一个幅度,如,:A,岗为,4000-6000,元,根据上岗人员具体情况确定,2024/11/28,66,五（四）,3,岗位工资制度设计,(2),岗位工资制度,岗位工资制度一般为岗位工资,+,绩效工资,+,年功工资,+,津贴补贴,2024/11/28,67,五（四）,3,岗位工资制度设计岗位工资系数表,岗序,岗位工资系数,1,级,2,级,3,级,4,级,5,级,十五岗,4.00,4.10,4.20,4.30,4.40,十四岗,3.80,3.90,4.00,4.10,4.20,十三岗,3.60,3.70,3.80,3.90,4.00,十二岗,3.40,3.50,3.60,3.70,3.80,十一岗,3.20,3.30,3.40,3.50,3.60,十岗,3.00,3.10,3.20,3.30,3.40,九岗,2.80,2.90,3.00,3.10,3.20,八岗,2.60,2.70,2.80,2.90,3.00,七岗,2.40,2.50,2.60,2.70,2.80,六岗,2.20,2.30,2.40,2.50,2.60,五岗,2.00,2.10,2.20,2.30,2.40,四岗,1.80,1.90,2.00,2.10,2.20,三岗,1.60,1,70,1.80,1.90,2.00,二岗,1.40,1.50,1.60,1.70,1.80,一岗,1.20,1.30,1.40,1.50,1.60,2024/11/28,68,五（四）,3,岗位工资制度设计岗位工资标准表,岗序,岗位工资系数,1,级,2,级,3,级,4,级,5,级,十五岗,4000,4100,4200,4300,4400,十四岗,3800,3900,4000,4100,4200,十三岗,3600,3700,3800,3900,4000,十二岗,3400,3500,3600,3700,3800,十一岗,3200,3300,3400,3500,3600,十岗,3000,3100,3200,3300,3400,九岗,2800,2900,3000,3100,3200,八岗,2600,2700,2800,2900,3000,七岗,2400,2500,2600,2700,2800,六岗,2200,2300,2400,2500,2600,五岗,2000,2100,2200,2300,2400,四岗,1800,1900,2000,2100,2200,三岗,1600,1700,1800,1900,2000,二岗,1400,1500,1600,1700,1800,一岗,1200,1300,1400,1500,1600,2024/11/28,69,五（四）,3,岗位工资制度设计岗位级别的确定,不同的,分数和权重,员工的技能等级,员工的职业资格,员工的业务水平考核等,岗位级别,2024/11/28,70,2(3),合理确定岗位工资标准,与岗位评价结果衔接,(,一岗一薪或一岗几薪,),第一步,第二步,第三步,第四步,合理确定 岗位工资总额,计算确定 岗位工资基值,计算确定各岗 岗位工资标准,根据实际情况和需要,合理调整各岗位工资标准,=,工资总额,(60-75%),，各单位可根据薪酬单元比重和需要做不同选择,=,岗位工资总额,(,岗位系数,各该岗位定员人数,),=,岗位工资基值,(,最低岗次标准,) ,各岗位系数,一是四舍五入变整数；,二是岗位工资差别不合理的应调整；,三是与现行工资差别比较大的可调整。,2024/11/28,71,2(4),岗位薪点工资制工资标准确定办法,第一步,第二步,第三步,合理确定 岗位工资总额,计算 岗位薪点工资值,计算确定 岗位薪点工资标准,=,工资总额,(60-75%),，各单位可根据薪酬单元比重和需要做不同选择,=,岗位工资总额,(,岗位薪点数,该岗人员数,),=,岗位薪点工资值,各该岗位薪点数，薪点值可根据效益升降适时调整,2024/11/28,72,2(5),新旧制度衔接,新旧制度衔接,拟订各类人员从现行工资制度套入新制度的办法，将各类人员现行工资标准水平及关系与新标准水平及关系比较，看工资关系变动情况，视情况调整岗位系数或调整岗位工资标准。,2024/11/28,73,2,（,6,）设计与工资制度相配套的工资形式,计件工资,提成工资,例如,生产操作人员可实行 计件工资形式,营销人员可实行 提成工资形式,2024/11/28,74,2,（,7,）设计新工资制度的支付办法（以某企业的工资结构为例）,工资结构,员工工资,效益工资,工龄工资,津贴补贴,岗位工资,计算公式,岗位工资,+,效益工资,+,工龄工资,+,津贴补贴,基础效益工资,+,浮动效益工资,工龄工资,津贴补贴标准,出勤天数,岗位工资基数,岗位工资系数,=,=,=,=,=,2024/11/28,75,2,（,8,）设计新工资制度运行管理办法（以某企业的管理办法为例）,1,、本办法的指导思想、原则、适用范围,2,、公司各类员工,薪酬制度管理办法,3,、公司对各单位,薪酬制度管理办法,4,、公司工资总额,的提取和使用办法,2024/11/28,76,五,(,四,)4,职等工资制度设计,基本原理与岗位工资制设计相同,主要适用于以管理、技术、业务人员为主体的企业,以职位评价为依据，按评价系数划分各职位的等级区间,以职位评价采取因素计分法，或海氏职务分析指导图示法,可分为不交叉或交叉排列职位薪酬区间两种模式,2024/11/28,77,五,(,四,)4,职等工资制度设计,职等 划分,A,B,C,D,E,F,A1,A2,A3,A4,B1,B2,B3,B4,C1,C2,C3,C4,D1,D2,D3,D4,E1,E2,E3,E4,F1,F2,F3,F4,不同 人员 职等线,G,H,协办,主办,主管,经理,总监,副总裁,总裁,每职等薪酬标准,=,最低位薪酬职等薪酬值,各职等系数,=,中位数薪酬职等薪酬值,各职等系数,2024/11/28,78,五,(,四,)5,宽带薪酬制度设计,适用于以能力为基础的薪酬制度及相关人员，如,IT,行业,对本单位各类职位用相近归并法，划分为几个职位簇，如研发职位、技术职位、管理职位、策划职位等,用对比法将职位进行分级，确定职位在公司内部位置,根据市场价位、本公司支付能力、各类职位人员能力水平和实际贡献的差别确定各类职位宽带薪酬区间,对同一职位内不同人员根据考评（ 和现实情况）确定其在本单位宽带内的具体定位，并据以付酬,2024/11/28,79,五,(,五,)1,辅助薪酬制度设计,辅助薪酬设计是指涉及人数不多的薪酬制度或与基本薪酬制度相配套的薪酬形式,少数特聘人员,协议工资制,营销人员,提成工资制或包干工资制,有定额生产人员,计件工资制,服务人员,市场同类价位工资制,2024/11/28,80,将当前种类多，名目杂的津贴补贴大大,简化,，该纳入基本薪酬的纳入其中,将性质、作用相同的,归并,成一种,对无作用或无意义的津贴补贴,取消,对个别确实需要有缺乏的,新设,五,(,五,)2,津贴补贴制度,2024/11/28,81,五（六）设计薪酬总量和人工成本调控办法,1,、本单位薪酬总量计算人工成本水平，计算劳动分配率和人事费用率及其他投入产出关系。,2,、收集汇总同行业劳动分配率、人事费用率及其他投入产出关系,3,、比较本单位与同行业人工成本水平及其投入产出关系，画出对比曲线图，分析其原因。,4,、列出本单位各类职位薪酬水平曲线及与市场同类人员薪酬曲线对比表,5,、明确薪酬战略，制定薪酬总量与相关产出指标挂钩的调控措施。,2024/11/28,82,谢谢观看,