人才开发与管理常见问题及应对策略课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,III -,*,名 仕 硕 学,III -1,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,人 才,开发与管理,常见问题及应对策略,“,人才,”与“,人手,”的主要分别在,哪里,？,人才的价值应该较高，报酬,也较高，更重要的，他的贡,献也必须较高,。,说 明,1.,人才的,价值,应指他在企业或组织中的,生产力,。,a,、,从公司的角度看，上这个岗位需具备什么,“,价值,”,（条件）？,b,、,他的,“,价值,”,哪些现在可以利用，哪些未来才能利用？,c,、,他的价值在公司中与行业中相对不同的程度有多少？,说 明,2.,人才的,贡献,公司支付的,报酬,a,、,“,贡献潜力,”,如何证明？如果他是一个新人。,b,、,支付报酬可以考虑,“,阶段性调整,”,，在贡献大小还无法确认以前。,c,、,报酬除基本薪资以外，还可以考虑团队奖金、教育 训练奖金与红利。,思 考,一个人才的,应有贡献,在公司里,发挥不出来,是因为什么？,提示,高管未充分授权。,没有配套的制度与人手。,企业文化不对。,在自己公司里,培养,一个人才，,最快的方法,是什么？,因为公司业务扩张得很快，,人才总是不够，令人激赏的,人才就更稀少了,。,说 明,1.,培养人才,基本上应该是实施“,干部储备,”制度。,a,、,各种岗位的资格要求应该做成表列而且量化。,b,、,见习经理（各级主管）计划包括,“,岗位模拟,”,、,“,问题分析,”,、,“,决策推演,”,等等方法。,c,、,“,准人才,”,对自己的分数差距和职业生涯规划应该可以查知。,说 明,2.,快速培养,一个人才，就像叫一份,快餐,一样：简单、精致、可口、快速。,a,、,指派一位,“,辅导员,”,就最重要的功能密集教育。,b,、,带在高管的旁边随时作,on-line,沙盘操演。,c,、,暂时性调派，与原主管一起工作。,思 考,人才就跟,学生,一样，很容易出现“,偏科,”,的现象，怎么弥补？,提示,在绩效考核表中注明他的 不足。,用二元体系方法升迁。,以见习的方式轮岗。,从外面,挖掘,一个,人才,，你要,注,意,什么,？,用较高的待遇挖一个现成的 人才是大多数公司的常用手法。,说 明,1.,既然是,钓之以利,，就要注意下列,问题,：,a,、,他的薪资在公司里会很凸出（我们可以考虑,“,津贴,”,）。,b,、他的承诺和你的期许可能不符（我们事先应该探询）。,c,、,他也许会要求参股（我们应该先分红，后持股）。,说 明,2.,挖来的角,不会没有,适应问题,吧？,a,、,他不适应我们的文化。,b,、他不适应我们的游戏规则。,c,、,它不适应我们的权力架构。,思 考,请神,容易。现在我们要准备,送神,了。,提示,先与他讨论现况与目标之间的差距。,再给他重新出发的时间与我 们可以答应的条件。,如果不成，我们就考虑换岗，并检讨报酬。,最后只有缩小职权，形同逼退。,提拔一个“,准人才,”，高管应该,协助,他什么？,防范,他什么？,准人才是接近人才的人员，所以还要拉一把。因为不是确定的人才，所以也要盯一下。,说 明,1.,高管,应该怎么去,拉一个,“准人才”？,a,、,用三个阶段去培植他。,授权 赋能,（,empowerment,）,分权,（别忘了，必要时收回权力。）,b,、,对他所负责的项目或任务定期检讨缺失。,c,、,送到分（子）公司或网点去历练。,说 明,2.,高管,应该怎么去,盯一个,“准人才”？,a,、,小心他最容易出错的地方。,b,、收集有关他的反馈信息，包括同事、客户、供应商与同行。,c,、,随时在旁边或以任何方式提醒他改善缺失。,思 考,什么样的人,可以算是“,准人才,”？,提示,已有一些可以肯定的绩效与能力。,还有可以发展的空间与潜力。,人际关系与团队协作良 好,。,即使是人才，还是有,等级,与,功能,之分。你知不知道他的,弱点,与,极,限,在哪里？,这世上没有完人。一件事不可能什么人都会做；一个人也不可能什么事都会做。,用对,地方,说 明,1.,区隔人才的,性质,可以参考各种,应用指标,，后然给他一个,定位,。,a,、,缜密,草率,畏缩,强势,b,、,宏观,微想,保守,急进,c,、,强调效果,注意过程,影响他人,英雄主义,d,、,功利心强,人性道德,善于分析,长于行动,e,、,比较自我,在乎他人,迂回,直接,说 明,2.,为了避免把人才,用错,，我们要,注意,哪些地方？,a,、,他的人格特质与我们派给他的工作性质有没有明显的冲突,？,b,、,我们有没有发挥他的长处或强项，闪避他的短处或弱项？,c,、依照彼得原理，思考每一个干部的,“,职能极限,”,与,“,用错经验,”,。,思 考,回想,几个常见的“,人用错了,”的例子。,提示,不拘小节又不会带人的人当,“,车间主任,”,？,天天研究问题又有点保守的人做,“,销售部经理,”,？,个性固执又心直口快的人派,“,总办主任,”,？,公司发展有,不同的阶段,，所以对,人才也有,不同的要求,。你会不会,区隔你的人才？,打天下与治天下的人不 同。,小饭馆与大餐厅的掌厨也应,该不同,。,用对,时间,说 明,1.,按照,公司的发展,，我们在,不同的阶段,需要什么样的人才？,能够在特定的市场吃一口饭 。 （任务导向）,能够留住公司的核心人员，建立工作规范 。,（作业导向）,创业时,立足时,能够设计产品差异，完善组织系统。 （竞争导向）,能够制定有效战略，开发公司资源，营造企业文化。 （标旗导向）,能够防止公司老化，节约成本。 （变革导向）,成长时,扩张时,成熟时,说 明,2.,对,阶段性任务,已经完成的,战友,如何安顿？,a,、,增加年功俸但不升迁。,b,、,派任研发中心与顾问群。,c,、转战第二相关产业。,d,、,增派特别助理。,e,、只担任董事会或股东会成员。,思 考,“,杯酒释兵权,”可不可能,令人难受,？包括你自己。,提示,指出他的管理瓶颈。,要求他再受教育。,给他好听的头衔但不要畀以重权。,事前制定有关规定，包括年龄限制,。,动之以情，在歌舞厅里劝说。,人才,也有,不像人才,的时候，是,因为什么,？,中庸：“君子慎其独也。” 孔子：“七十随心所欲不,逾,矩。”,说 明,1.,人才通常指他的,才能,，而,道德,与,情欲,又是另一把量尺。,a,、,凡人最明显的一个特质就是先想到,“,自己,”,自私、自我、自大。,b,、,公司应该树立起一个最起码的道德标准与伦理规范。,c,、对人才纵容或包庇很容易打击团队，也影响统一指挥的纪律。,说 明,2.,人才开始,冒犯,或,破坏规矩,有哪些,征兆,？,a,、,上下班、开会、出差不太守时。,b,、,在客户与供应商面前宣称大小事由他定夺。,c,、,在同事中不断表白公司靠他养活。,d,、对上级领导不够尊重，对下属气使颐指。,e,、私生活不检点。,思 考,人才出现,下列问题,，我们一定要正视，对,他,告诫,或,忍痛割舍,。,提示,他账目交待不清，涉嫌舞弊。,他在外自谋生计，私自移转公司业务。,他在公司拉帮结派，常搞对立,。,他在公司里绯闻不断，纠缠不完。,为什么,很多,人才,留不住,？是他,的问题，还是你的问题？,经济刚刚起飞的地方都有这种现象，问题是我们有没有做好心理准备。,说 明,1.,人才,不想待下去,是因为什么？,a,、,很多人把跳槽看作是晋升的捷径，何况不少公司缺人。,b,、企业文化（氛围）、制度、发展让他不满。,社 会,公 司,c,、,薪酬太低，工作单调，自己没有学习、成长的机会。,个 人,说 明,2.,面对人才,不易久留,，我们要做好哪些,准备,？,a,、完善,公司的,“,技术管理,”,，包括,SOP,（标准作业流程），不能因人而异,。,b,、,“,大客户管理,”,与,“,渠道管理,”,不能掌控在某一个人手里,。,c,、参考日本人的,“,多能工,”,概念。,d,、实在留不住，就搞清楚他离开的原因,亡羊补牢。,思 考,对,跳槽,(,in,out,),，我们要,反思,什么？,提示,他离开那家公司的真正原因。他再从你这里跳出去的机率大小。,你用他哪里？你知道他多少问题？,同行之间对劳动条件（工资等）与停止相互挖角应有一个协议,。,你眼中,的人才在,全体员工眼中,是不是人才？,人才除了与高管互补，还要对公司有用。,说 明,1.,在,全体员工,眼中,什么样的人,算是人才？,a,、,他会主动地发现问题、思考问题、解决问题。,b,、他可以提高公司的核心竞争力。,c,、,他常常链接、协调各个项目中的疏失、瓶颈。,d,、他愿意教导别人。,说 明,2.,我们怎么知道,大伙儿,喜不喜欢,这个人才？,a,、,试用期满，用多数人评分办法。,b,、,对他在团队中的,领导能力,作一个,针对性考核,（例如：他的成员有哪些地方是受他的影响而优化的？）,c,、多听听不同级别、不同部门的人对他的评语。,思 考,什么样的人才，,你喜欢,而,全体员工不喜,欢,？,提示,你的话他全录，但没有勇气劝阻。,资源与利益不会与他人共享。,剽窃别人的贡献与创意,。,遇事推诿，不负责任。,从毛泽东到蒋介石，为什么他们,用人考虑的,第一标准,都不是“,聪明才智,”？,聪明不一定忠诚；才智不代表可靠。头角峥嵘也不绝对是心态正确。,说 明,1.,很多名人用人都注意“,忠诚,”，是不是 尝过,教训,？,a,、,不忠诚的人容易背叛组织，出卖主子。,b,、不忠诚但又聪明的人为害更大。,c,、,不忠诚的人阳奉阴违，投机取巧，执行力肯定很差。,说 明,难道,聪明才智,不重要,？,a,、,专科、大学、研究生所学的东西可以用在企业里的其实很少。,b,、企业需要的素质、可靠性与工作心态，学历与文凭均无法保证。,c,、,很多工作中的技巧可以在职学习（,OJT,），但人一有问题却极难变好。,思 考,碰到下列人物，我们会不会很无奈？,忠诚可靠,工作能力,（低）,（高）,列举缺失,限期改正,末位淘汰,你自己不要感情用事，视若,无睹。,建议：,提醒：,你的,亲朋好友,或,家人,究竟是不,是,人才,？,回答这个问题要先抽离“情 感” 、“直觉”与“主观”，然后放在公平的基础上比较。,说 明,1.,近亲繁殖,很容易在,中国人的社会,里被接受，为什么？,a,、,亲戚、朋友比较让我们信得过。,b,、亲戚、朋友比较容易有凝聚力。,c,、,亲戚、朋友比较不计较得失，也易于支使。,注：广义的,“,家族,”,企业包括一 切亲朋好友。,说 明,2.,如何把,亲朋好友,或,家人,放在,公平的基础,上衡量？,a,、,客观的分析他们的能力，与他人公平地比较。,b,、重申他们应有的权限与职责，与他人公平地处分。,c,、,合理地分配他们的报酬，与他人公平地对待。,思 考,有问题,或,有麻烦,的亲朋好友与家人，我,们怎么,处置,？,提示,尽量给予副职。,转任不重要岗位。,支遣。,在董事会中除名。,收回股权,。,