第三部分企业战略设计基石——行业及竞争环境分析

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,第三部分 企业战略设计基石,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,第三部分 企业战略设计基石,第三部分,企业战略设计基石,企,业,业,愿,愿,景,景,使,使,命,命,行,业,业,环,环,境,境,分,分,析,析,竞,争,争,结,结,构,构,分,分,析,析,资,源,源,能,能,力,力,分,分,析,析,核,心,心,竞,竞,争,争,力,力,分,分,析,析,第,二,二,节,节,行,业,业,及,及,竞,竞,争,争,环,环,境,境,分,分,析,析,外,部,部,环,环,境,境,分,分,析,析,社,会,会,大,大,系,系,统,统,宏,观,观,环,环,境,境,(,政,政,治,治,、,、,经,经,济,济,、,、,技,技,术,术,、,、,社,社,会,会,文,文,化,化,等,等),行,业,业,环,环,境,境,竞,争,争,环,环,境,境,战,略,略,制,制,定,定,这,这,项,项,工,工,作,作,是,是,一,一,项,项,分,分,析,析,推,推,动,动,型,型,工,工,作,作,，,，,它,它,的,的,完,完,成,成,不,不,能,能,仅,仅,靠,靠,管,管,理,理,者,者,的,的,个,个,人,人,观,观,点,点,，,，,良,良,好,好,的,的,直,直,觉,觉,和,和,创,创,造,造,性,性,思,思,维,维,。,。,对,对,公,公,司,司,要,要,制,制,定,定,和,和,实,实,施,施,的,的,战,战,略,略,所,所,作,作,的,的,判,判,断,断,，,，,必,必,须,须,直,直,接,接,来,来,自,自,于,于,对,对,公,公,司,司,外,外,部,部,环,环,境,境,和,和,内,内,部,部,形,形,势,势,的,的,实,实,事,事,求,求,是,是,的,的,分,分,析,析,。,。,其,其,中,中,有,有,两,两,个,个,最,最,重,重,要,要,的,的,方,方,面,面,：,：,（1）行,业,业及竞争,环,环境（这,是,是单业务,公,公司“外,部,部环,境”的核,心,心）；,（2）公,司,司的竞争,能,能力、资,源,源、内部,优,优势和劣,势,势,以及市场,地,地位。,行业及竞,争,争分析通,常,常指的是,从,从战略的,角,角度评价,审,审查公司,的,的宏观环,境,境或商业,生,生态系统,中,中的重要,相,相关层面,。,。,对行业及,竞,竞争环境,从,从战略的,角,角度进行,思,思考,关键问题,1、行业的首,要,要经济特,性,性是什么,？,？,2、竞争的情,形,形如何？,五,五种竞争,力,力量各自,的,的,实力如何,？,？,3、行业变革,的,的驱动因,素,素有哪些,？,？它们有,何,何,影响力？,4、竞争地位,最,最强/最,弱,弱的公司,分,分别是谁,？,？,5、下一步谁,有,有可能会,采,采取什么,样,样的战略,行,行,动？,6、决定在行,业,业环境中,取,取得竞争,成,成功的关,键,键,因素有哪,些,些？,7、公司所在,的,的行业是,否,否有吸引,力,力？取得,超,超,过年均水,平,平的盈利,前,前景如何,？,？,对自己公,司,司的形势,从,从战略角,度,度进行思,考,考,关键问题,1、公司现行,战,战略的运,作,作效果如,何,何？,2、公司的资,源,源强势和,弱,弱势分别,在,在何处？,公,公,司面临的,机,机遇和威,胁,胁有哪些,？,？,3、公司相对,竞,竞争对手,的,的成本地,位,位如何？,4、公司的竞,争,争地位如,何,何？,5、需要解决,的,的战略问,题,题有哪些,？,？,从现实的,角,角度来看,公,公司有哪,些,些战略选,择,择？,公司改变,现,现行战略,，,，作出重,大,大战略变,革,革的回旋,余,余地有多,大,大？,最优的战,略,略是什么,？,？,关键问题,它同公司,的,的形势是,否有着很,好,好的一致,性？,它是否会,有,有助于建,立某种竞,争,争优势？,它是否有,助,助于提高,公司的业,绩,绩水平？,战略思考,和,和战略分,析,析如何导,致,致好的战,略,略抉择,对这些的,问,问题的答,案,案实际就,构,构建了公,司,司对外,部环境的,理,理解，同,时,时也形成,了,了公司将,其,其战略同,变,变,化的行业,环,环境和竞,争,争现状匹,配,配起来的,基,基础和根,据,据。,行业及竞,争,争分析要,很,很有洞察,深,深度地回,答,答以下7,个,个问题：,7、从平均水,平,平之上的,赢,赢利前景,这,这个角度,来,来看，行,业,业的吸引,力,力,有多大？,1、行业最主,要,要的经济,特,特性是什,么,么？,2、行业中发,挥,挥作用的,竞,竞争力量,有,有哪些？,它,它们有多,强,强大？,3、行业中的,变,变革驱动,因,因素有哪,些,些？它们,有,有何影响,？,？,4、竞争地位最强/最弱的公司,分,分别有哪些？,5、行业中下一个,竞,竞争行动将是,什,什么？采取这,一,一行动的又将,是,是,哪一家公司?,6、决定竞争成败,的,的关键因素是,什,什么？,因为行业之间,在,在其特征和结,构,构方面有着很,大,大的差别，所以,行业及竞争分,析,析往往首先要,从,从整体上把握,行,行业中最主要,的,的经济特性,。,为了研究的需,要,要，在使用行,业,业时我们往往,将,将它定义为：,行业是由一些,公,公司构成的群,体,体，它们的产,品,品有着众多相,同,同的属性，以,至,至我们为争取,同,同样的一个买,方,方群体而展开,激,激烈的竞争,。,问题1:行业,最,最主要的经济,特,特性是什么？,考察某一行业,的,的经济特性时,所,所要考虑的基,本,本因素:,1、市场规模,。,。,2、竞争角逐,的,的范围（当地,性,性、区域性、,全,全国性、国际,性,性、还是全球,性,性）。,3、市场增长,速,速度以及行业,在,在成长周期（,初,初期发展阶段,、,、快速成长和,起,起飞阶段、,早期成熟阶段,、,、饱和和停滞,阶,阶段、下降阶,段,段）。,4、竞争厂商,的,的数量及其相,对,对规模行,业,业是被众多的,小,小公司所细分,还,还被几家大,公司所垄断。,5、购买者的,数,数量及其相对,规,规模。,6、前向整合,及,及后向整合的,普,普遍程度。,7、到达购买,者,者的分销渠道,的,的种类。,8、产品生产,工,工艺革新及推,出,出的新产品其,技,技术变革的速,度,度。,9、竞争对手,的,的产品服务是,强,强差别化的，,弱,弱差别化的还,是,是同一的、无,差,差别化的。,10、行业中,的,的公司能否实,现,现采购、制造,、,、运输、营销,或,或广告等高面,的,的规模经济。,11、行业中,的,的某些活动是,不,不是有学习及,经,经验效应方面,的,的特色，从而,单,单元成本会,随累积产量的,增,增长而降低。,12、生产能,力,力利用率高低,是,是否在很大程,度,度上决定公司,能,能否获得成本,生,生产效率。,13、必要的,资,资源以及进入,和,和退出的难度,。,。,14、行业的,盈,盈利水平处于,平,平均水平之上,还,还是处于平均,水,水平之下。,如果学习和经,验,验的强大经济,性,性所带来的结,果,果是随着累积,产,产量的增加而,产,产品单位成本,定,定额降低，那,么,么，成为最大,产,产量生产商的,战,战略就可以产,生,生这样一种竞,争,争优势：,成为行业中成,本,本最低的生产,商,商。,由于行业的经,济,济特性对公司,的,的战略制定有,很,很大的影响，,因,因此对行业的,经,经济特性进行,研,研究就有着重,要,要的意义。,例:,在半导体等行,业,业中，产品生,产,产中的学习和,经,经验效应非常,明,明显，累计产,量,量增加一倍，,单,单位生产成本,往,往住会降低20%左右。这,样,样，在经验由,前,前效应为20%的情况下，,如,如果第一批100万件产品,的,的单位成本为100美元，,那,那么产品达到200万件时,，,，单位成本就,是,是80美元。,下图所示,，,经验曲线效应,越,越大，累积产,量,量最大的公司,所,所获得成本优,势,势就越大。,经验曲线效应,比,比较（累计产,量,量每增加一倍,，,，成本递减率,分,分别为10%,、,、20%、30%）,$1,单位成本,成本递减10%,成本递减20%,成本递减30%,100万单位200万,单,单位 400万单位800万单位,$1,70%,80%,90%,49%,64%,81%,34.3%,51.2%,72.9%,深入分析行业,的,的竞争过程从,而,而挖掘出竞争,压,压力的源泉,并,并确定各个竞,争,争力量的强大,程,程度，这是行,业,业及竞争分析,的,的一个重要组,成,成部分。,这一分析有着,非,非常重要的意,义,义：,因为如果管理,者,者不能对行业,的,的,竞争特点了如,指,指掌，就不可,能,能,制定出战略。,问题2：竞争,是,是什么样的？,各个竞争者的,力,力量有多大？,竞争压力来自,：,：,供应商行使其谈,判,判,权,权力和发挥其,谈判优势的能,力,力,提供替代产品,行,行业中的公司,关键投入的供,应,应商,现有厂商之间,的,的竞争,竞争压力来自,各,各个竞争厂商,对,对市场地位及,竞,竞争优势的追,逐,逐,购买者,潜在的新进入,者,者,波特五种竞争,力,力量模型,竞争压力来自,：,：行业外公司,为,为赢得购买者,青,青睐其产品所,作,作的市场努力,竞争压力来自,：,：新竞争厂商,进,进入本行业所,造,造成的威胁,竞争压力来自,：,：,购买者行使其谈,判权力和发挥,其,其,谈判优势的能,力,力,1. 当竞争,厂,厂商的数目增,加,加时,当竞争,厂,厂商在规模和,能,能力方面相抗,衡,衡的程度,提高时,竞争,会,会加剧。,2. 当产品,的,的需求增长缓,慢,慢时,竞争的,强,强度通常会增,加,加。,3. 当行业,环,环境迫使竞争,厂,厂商降价或使,用,用其他竞争武,器,器增加产量时,竞争往,往会加剧。,4. 当顾客,转,转换品牌的成,本,本比较低的时,候,候,竞争就会,加,加剧。,5. 当一个,或,或多个竞争厂,商,商不满其现有,市,市场地位从而,采,采取有损其竞,争,争对手的,行动加强自己,的,的竞争地位时,，,，竞争就会加,剧,剧。,6. 竞争的,激,激烈程度与某,一,一成功的战略,所,所取得回报的,规,规模成正比提,高,高。某一,市场机会的回,报,报越大，行业,中,中的某些竞争,厂,厂商就越有可,能,能积极地采用,某,某,种战略来抓住,这,这个市场机会,。,。,7. 当退出,某,某项业务比继,续,续在该业务中,参,参与竞争的成,本,本高的时候,竞,竞争往往,会加剧。行业,的,的退出成本越,高,高,就越能阻,止,止现有竞争厂,商,商退出并尽力,参,参,与行业的竞争,即使这样做,可,可能赢利不高,甚,甚至招致亏损,。,。,8. 当行业,之,之外的公司购,并,并本行业的弱,小,小公司，并采,取,取积极的,以,雄,雄厚资金,为后盾的行动,将,将其新近购并,的,的竞争厂商转,变,变成主要的市,场,场参与者之时,。,。,竞争往往会加,剧,剧。,一、现有厂商,之,之间的竞争,二、,潜在进入者,潜在进入者，,可,可以是一个新,办,办的企业，也,可,可能是一个采,用,用多元化经营,战,战略的原从事,其,其他行业的企,业,业。,这个新进入者,对,对本行业的威,胁,胁的大小取决,于,于两个因素：,1.进入壁垒,2.新进入者,预,预期将遇到原,有,有企业的反应,进入壁垒的高,低,低主要取决于,以,以下因素：,1.,规模经济,若行业内,原,原有企业的生,产,产都以达到一,定,定的规模，新,进,进入者若以较,小,小的规模进入,该,该行业就将处,于,于成本上的劣,势,势地位，若以,较,较大规模进入,该,该行业则风险,较,较大。,2.,不能获得技术,和,和专业诀窍,许多行业,所,所必需的技术,能,能力和技能往,往,往不易为新进,入,入者得到。缺,乏,乏关键的专利,和,和技术上熟练,的,的职工以及不,能,能使用复杂的,生,生产制造技术,往,往往会阻止进,入,入。行业中的,现,现有厂商都非,常,常谨慎地保护,技,技术诀窍,如,果,果新进入者不,能,能获得这种专,有,有知识,那么,它,它们就会缺乏,一,一种与现有竞,争,争对手展开同,水,水平竞争的能,力,力。,3.,学习和经验,曲,曲线效应,如果经,验,验曲线效应,越,越大，则新,进,进入者与那,些,些有着更多,诀,诀窍的厂商,竞,竞争时就会,有,有成本劣势,。,。,4.,品牌偏好与,客,客户忠诚,产品的,购,购买者往往,忠,忠于一定的,既,既有品牌。,品,品牌忠诚度,很,很高就意味,着,着：一个潜,在,在新进入者,必,必须建立一,个,个分销及特,约,约经销网,然,然后愿意并,有,有能力花足,够,够的资金用,于,于产品广告,和,和产品促销,来,来克服客户,的,的品牌忠诚,然后建立,自,自己的客户,群,群。要超越,克,克服转换成,本,本壁垒,新,进,进入者必须,给,给予购买者,一,一定的价格,折,折让或者给,予,予额外的质,量,量和服务。,所,所有这一些,都,都意味着,新,新进入者的,利,利润率比较,低,低。,5.,资源要求,成功进,行,行某一市场,所,所需的总资,本,本投入额和,其,其他资源条,件,件越高,符,合,合条件的进,入,入者就越有,限,限,包括营,运,运资本、设,备,备、技术等,。,。,6.,与规模无关,的,的成本劣势,现有厂,商,商可能拥有,潜,潜在进入者,不,不可企及的,成,成本优势。,这,这些优势可,能,能有：可以,获,获取最好的,最,最便宜的原,材,材料,可以,获,获得专利和,专,专有技术,拥,拥有学习及,经,经验曲线效,应,应所带来的,利,利益,现有,厂,厂商的生产,工,工厂和设备,在,在几年前就,以,以低成本建,立,立,选址有,利,利,购买成,本,本低。,7.,分销渠道,在消费,品,品领域,潜,在,在进入者可,能,能面临获取,分,分销渠道的,障,障碍。批发,分,分销商往往,不,不愿意承揽,尚,尚未为顾客,认,认知的产品,。,。现有生产,商,商对分销渠,道,道控制得越,严,严密,潜在,新,新进入者的,进,进入就越难,。,。,8.,管理政策,政府中,介,介机构可能,通,通过许可证,限,限制甚至阻,止,止进入。在,受,受政府管理,的,的行业,如:有线电视,、,、通讯、电,气,气设施、广,播,播电视、白,酒,酒零售以及,铁,铁路,市场,进,进入都是受,政,政府控制的,。,。,9.,关税及国际,贸,贸易方面的,限,限制,国家政,府,府通常用关,税,税和贸易限,制,制条款(反,倾,倾销条例、,当,当地化以及,贸,贸易额度),来,来提高外国,厂,厂商的进入,壁,壁垒。,新进入者预,期,期将遇到原,有,有企业的反,应,应,可通过以下,几,几个方面进,行,行预测：,过去对新进,入,入者作出的,反,反应,行业增长速,度,度低，新进,入,入者将迫使,原,原有企业降,低,低销售额和,利,利润，从而,使,使他们不得,不,不作出强烈,反,反应,原有企业是,否,否具有作出,强,强烈反应的,资,资源,行业退出壁,垒,垒,实际上，某,一,一地域市场,上,上最有可能,的,的进入者往,往,往是那些寻,求,求扩张其市,场,场范围的公,司,司。如果某,一,一家公司在,这,这个地域市,场,场上已经有,了,了稳固的地,位,位，那么它,就,就有足够的,资,资源能力和,竞,竞争能力来,克,克服和跨越,进,进入一个有,吸,吸引力的新,地,地域市场所,遇,遇到的壁垒,。,。,在评价进入,的,的潜在威胁,时,时，我们必,须,须考察：,（1）,各个潜在进,入,入者所遇到,的,的进入壁垒,；,；,（2）,新进入者利,润,润前景的吸,引,引力有多大,。,。高利润是,吸,吸引新进入,者,者的“一块,磁,磁铁,鼓,励,励它们准备,必,必需的资源,去,去超越壁垒,。,。,三、来自替,代,代品的竞争,压,压力,替代品是指,那,那些与本行,业,业产品具有,相,相同或相似,功,功能的产品,。,。如洗衣粉,可,可部分的代,替,替肥皂，园,珠,珠笔可部分,的,的代替钢笔,。,。,来自于替代,产,产品的竞争,压,压力其强度,取,取决于三个方面的,因,因素：(1)是否可以获,得,得价格上有,吸,吸引力的替,代,代品；(2)在质量、性,能,能和其他一,些,些重要属性,方,方面的满意,程,程度如何；(3)购买者转向,替,替代品的难,度,度。,容易获得并,且,且价格上有,吸,吸引力的替,代,代品往往会,产,产生竞争压,力,力。,替代品的易,得,得性会不可,避,避免地剌激,顾,顾客去比较,彼,彼此的质量,、,、性能和价,格,格。,来自替代品,的,的竞争强度,的,的另一个决,定,定因素是本,行,行业中客户,转,转向替代品,的,的难度和成,本,本。最常见,的,的转换成本,有,有：可能的,额,额外价格、,可,可能的设备,成,成本、测试,替,替代品质量,和,和可靠性的,时,时间和成本,、,、断绝老供,应,应关系建立,新,新供应关系,的,的成本、转,换,换时获得技,术,术帮助的成,本,本、职员培,训,训成本。,因此,一般,来,来说,替代,品,品的价格越,低,低,替代品,的,的质量和性,能,能越高,用,户,户的转换成,本,本越低,替,代,代品所带来,的,的竞争压力,就,就越大。,四、供应商,的,的权力,1.一旦供,应,应商所提供,的,的产品是一,种,种标准商品,可以通过,开,开放市场由,大,大量具有巨,大,大生产能力,的,的供应商提,供,供,那么与,供,供应商相关,的,的竞争压力,一,一般就会最,小,小。如果存,在,在很好的供,应,应替代品,而,而且用户的,供,供应转换既,无,无难度代价,又,又不高,那,么,么供应商的,谈,谈判地位就,会,会处于弱势,。,。,2.如果供,应,应商所供货,的,的行业是其,大,大客户的话,那么供应,商,商通常在产,品,品供应的价,格,格及其他项,目,目上的优势,也,也会随之减,少,少。,3.如果供,应,应商所提供,的,的产品占其,下,下游行业产,品,品成本的很,大,大的比例,从,从而对该行,业,业的产品生,产,产过程起着,至,至关重要的,作,作用,或者,对,对该行业的,产,产品质量有,着,着明显的影,响,响,那么供,应,应商就对供,应,应商和客户,行,行业之间的,竞,竞争过程就,有,有着重大的,影,影响。当少,数,数几家大供,应,应商控制供,货,货产品从而,拥,拥有定价优,势,势时,尤其,如,如此。,4.用户转,向,向替代供应,产,产品的难度,越,越大或者成,本,本越高,一,家,家供应商(,或,或一个供应,商,商群)的谈,判,判优势就越,明,明显。,5.如果从,供,供应商获得,配,配件比自己,生,生产制造要,便,便宜,那么,供,供应商的权,力,力也会扩大,。,。,五、购买者,的,的权力,1.一般来,说,说，大批量,采,采购使购买,者,者拥有相当,的,的优势，从,而,而可以获得,价,价格折让和,其,其他一些有,利,利条款。,2.,即使购买者,的,的采购量并,不,不大,在下,列,列情形下仍,然,然有一定程,度,度的谈判优,势,势:,如果购买者,转,转向竞争品,牌,牌或替代品,的,的成本相对,较,较低一,旦,旦购买者在,满,满足其需求,时,时拥有灵活,度,度,可以转,换,换品牌或者,可,可以从几家,卖,卖方厂商采,购,购,购买者,就,就可以扩大,与,与卖方厂商,的,的谈判空间,。,。,如果购买者,的,的数量较小,购买者,的,的数量越小,卖方厂商,在,在失去已有,客,客户时寻找,替,替代客户就,越,越不容易。,由,由于可能失,去,去一个客户,所以一个,卖,卖方厂商往,往,往更加愿意,给,给让一种或,多,多种折让。,如,果,果,购,购,买,买,者,者,对,对,卖,卖,方,方,厂,厂,商,商,的,的,产,产,品,品,、,、,价,价,恪,恪,和,和,成,成,本,本,了,了,如,如,指,指,掌,掌,购,购,买,买,者,者,所,所,拥,拥,有,有,的,的,信,信,息,息,越,越,多,多,它,它,们,们,所,所,处,处,的,的,地,地,位,位,就,就,越,越,强,强,。,。,如,果,果,购,购,买,买,者,者,后,后,向,向,整,整,合,合,到,到,卖,卖,方,方,厂,厂,商,商,所,所,在,在,业,业,务,务,领,领,域,域,的,的,威,威,胁,胁,很,很,大,大,像,像CompellsSoup,等,等,公,公,司,司,都,都,后,后,向,向,整,整,合,合,进,进,入,入,金,金,属,属,罐,罐,生,生,产,产,行,行,业,业.,其,其,目,目,的,的,就,就,在,在,于,于,在,在,从,从,其,其,他,他,有,有,力,力,的,的,金,金,属,属,罐,罐,生,生,产,产,商,商,购,购,买,买,金,金,属,属,罐,罐,时,时,获,获,得,得,一,一,种,种,谈,谈,判,判,权,权,力,力,。,。,对,是,是,否,否,购,购,买,买,产,产,品,品,有,有,决,决,策,策,权,权,对,对,于,于PC,机,机,来,来,说,说,英,英,特,特,尔,尔,的,的,芯,芯,片,片,和,和,微,微,软,软,的,的,软,软,件,件,起,起,着,着,至,至,关,关,重,重,要,要,的,的,作,作,用,用,它,它,们,们,使,使,得,得PC,机,机,对,对,用,用,户,户,颇,颇,具,具,吸,吸,引,引,力,力,所,所,以,以PC,机,机,制,制,造,造,商,商,在,在,购,购,买,买,英,英,待,待,尔,尔,的,的,芯,芯,片,片,和,和,微,微,软,软,的,的,软,软,件,件,时,时,其,其,购,购,买,买,权,权,力,力,就,就,被,被,大,大,大,大,抹,抹,杀,杀,了,了,。,。,要,想,想,成,成,功,功,地,地,与,与,竞,竞,争,争,力,力,量,量,展,展,开,开,竞,竞,争,争,，,，,管,管,理,理,者,者,所,所,制,制,定,定,的,的,战,战,略,略,必,必,须,须,做,做,到,到,：,（1,）,）尽,可,可,能,能,地,地,摆,摆,脱,脱,这,这,五,五,种,种,竞,竞,争,争,力,力,量,量,的,的,影,影,响,响；,（2,）,）影,响,响,竞,竞,争,争,压,压,力,力,使,使,其,其,朝,朝,着,着,有,有,利,利,于,于,公,公,司,司,的,的,方,方,向,向,改,改,变,变,；,；,（3,）,）建,立,立,强,强,大,大,的,的,安,安,全,全,的,的,优,优,势,势,。,。,如,如,果,果,管,管,理,理,者,者,不,不,去,去,分,分,辨,辨,存,存,在,的,的,竞,竞,争,争,压,压,力,力,，,，,估,估,量,量,各,各,种,种,竞,竞,争,争,压,压,力,力,的,的,相,相,对,对,强,强,度,度,，,，,深,入,入,透,透,彻,彻,地,地,理,理,解,解,行,行,业,业,的,的,总,总,体,体,竞,竞,争,争,结,结,构,构,，,，,管,管,理,理,者,者,就,就,不,可,可,能,能,制,制,定,定,出,出,致,致,胜,胜,战,战,略,略,。,。,五,五,种,种,竞,竞,争,争,力,力,模,模,型,型,是,是,有,有,助,助,于,做,做,到,到,这,这,一,一,点,点,的,的,有,有,力,力,工,工,具,具,。,。,小,小,结,结,竞,竞,争,争,性,性,市,市,场,场,的,的,原,原,则,则,：,：,1.,在,在,竞,竞,争,争,性,性,市,市,场,场,的,的,原,原,则,则,情,情,况,况,下,下,，,，,新,新,进,进,入,入,者,者,所,所,带,带,来,来,的,的,威,威,胁,胁,程,程,度,度,就,就,会,会,加,加,强,强,：,：,进,进,入,入,壁,壁,垒,垒,很,很,低,低,，,，,合,合,格,格,的,的,潜,潜,在,在,进,进,入,入,者,者,很,很,多,多,，,，,现,现,有,有,的,的,公,公,司,司,不,不,能,能,或,或,者,者,不,不,愿,愿,意,意,进,进,行,行,激,激,烈,烈,的,的,反,反,抗,抗,以,以,抵,抵,御,御,潜,潜,在,在,新,新,进,进,入,入,者,者,攫,攫,取,取,市,市,场,场,份,份,额,额,的,的,努,努,力,力,，,，,新,新,进,进,入,入,者,者,有,有,望,望,获,获,得,得,诱,诱,人,人,的,的,利,利,润,润,。,。,2.替代品所带,来,来的竞争威胁在,下,下列情况下会很,强,强大：替代品很,容,容易获得而且其,定,定价很诱人，购,买,买者认为替代品,具,具有可比或者更,好,好的特色，购买,者,者的转换成本很,低,低。,3.一旦某个竞,争,争厂商群体的供,应,应商拥有足够的,谈,谈判权力，能够,使,使某些竞争厂商,处,处于以下列因素,为,为基础的竞争劣,势,势它们所能,够,够定出的价格，,它,它们所供应的商,品,品的质量和性能,，,，或者它们交货,的,的可靠度，那么,这,这些供应商就会,成,成为一种强大的,竞,竞争力量。,4.购买者能够,在,在价格、质量、,服,服务或者其他的,销,销售条款上拥有,一,一定的谈判优势,，,，那么，购买者,就,就会成为一种强,大,大的竞争力量。,5.公司的战略,越,越能够为五种竞,争,争力量提供防卫,，,，越能够以有利,于,于公司自己的方,式,式改变竞争压力,，,，就越能够帮助,建,建立持久的竞争,优,优势，公司的竞,争,争战略也就会越,来,来越有效。,行业的环境之所,以,以发生变化是因,为,为一些重要的力,量,量在推动行业的,参,参与者（竞争厂,商,商、顾客或者购,买,买者）改变他,们的行动：一个,行,行业中的,驱动因素是指那,些,些改变行,业和竞争环境主,要,要的基本,原因。,问题3：行业中,的,的变革驱动因素,有,有哪些？,它们会造成什么,影,影响？,行业变革的驱动,因,因素：,1、 行业长期,增,增长率的变化,2、 产品买主,以,以及买主的产品,使,使用方式的变化,3、 产品革新,4、 技术变革,5、 营销革新,6、 大厂商的,进,进入或退出,7、 技术诀窍,的,的扩散,8、 行业的日,益,益全球化,9、 成本和效,率,率的变化,10、购买者最,近,近出现的差别化,产,产品偏好代替了,以,以前的商品化产,品,品,偏好(或标准化,程,程度偏好代替了,以,以前的高度差别,化,化的偏好),11、管理当局,的,的影响力和政府,政,政策的变化,12、社会关注,点,点、态度和生活,方,方式的变化,13、不确定性,和,和商业风险的降,低,低,柯达的破产,驱动因素与战略,关,关系,对一个行业的驱,动,动因素作良好的,分,分析是制定良好,战,战略的前提条件,。,。,如果不能敏锐地,洞,洞察在以后的一,年,年或三年之后存,在,在什么样的外部,因,因素会给公司的,业,业务带来最大的,潜,潜在变革,那么,管理者根本无,法,法为制定与新环,境,境丝丝入扣的战,略,略作好充分的准,备,备。同样地,如,果,果管理者不清楚,各,各个驱动因素的,意,意义,或他们的,观,观点很不完整或,不,不能切中要害,那,那么他们所制定,的,的战略就难以对,驱,驱动因素及其对,行,行业所产生的影,响,响做出积极的反,应,应。所以,驱动,因,因素分析就丝毫,不,不容轻视,它对,战,战略的制定有着,实,实际价值,它是,管,管理者有关业务,去,去向和如何应付,变,变革的思维基础,。,。,环境扫描技术,公司的管理者可,以,以用环境扫描这,项,项技术来洞悉出,那,那些可能会发展,成,成为驱动因素的,萌,萌芽中的变化趋,势,势和变化的线索,。,。,1.环境扫描指,的,的是仔细地研究,和,和解释社会、政,治,治、经济、生态,及,及技术事件的变,化,化从而准确确定,将,将要成为驱动因,素,素的萌芽趋势和,环,环境。,2.环境扫描的,任,任务就是准确确,定,定各种首例事件,、,、观点及经营策,略,略,然后探索其,未,未来520,年,年的意义。环境,扫,扫描的目的和价,值,值在于:提高管,理,理者对那些可能,会,会对行业环境产,生,生重要影响、带,来,来机会和威胁的,潜,潜在发展形势的,自,自觉性。,3.环境扫描可,以,以通过以下工作,得,得以完成：监测,和,和研究当前的种,种,种事件,设计行,动,动方案，采用德,尔,尔菲法。虽然环,境,境扫描法有着主,观,观性,但它仍有,自,自己的优点,主,要,要在于：它有助,于,于管理者延长规,划,划的时间跨度,将,将未来机会或威,胁,胁的模糊信号转,换,换成清晰的战略,问,问题,从战略的,角,角度思考周围环,境,境中的未来变化,趋,趋势。,提示行业中各竞,争,争公司的竞争地,位,位的一个方法是战略群体图。这个分析工具,架,架起了行业整体,分析和行业中公,司,司地位,个体分析之间的,桥,桥梁。,问题4：市场最,强,强/最弱的公司,分,分别是谁？,何为战略群体？,何,何为战略群体分,析,析？,战略群体是指,一,一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业（在,一,一个产业中，如,果,果所有的企业都,执,执行着基本相同,的,的战略，则该产,业,业中只有一个战,略,略集团）。,行业内战略,群体,的分析，是按照,行,行业内各企业战,略,略地位的差别，,把,把企业划分成不,同,同的战略,群体,，并分析各,群体,间的相互关系和,集,集团内的企业关,系,系，从而进一步,认,认识行业及其竞,争,争状况。,一般情况下，每,一,一个群体内的企,业,业，,同样或类似战略,，,，,一个行业的竞争,本,本质就是由少数,几,几个重要的战略,群,群体所决定的。,药品价格,研发费用,专利集团,默克公司,费泽公司,礼来公司,通用集团,Marion Labs公司,卡特华勒斯公司,ICN公司,高,低,高,美国制药行业中,的,的战略群体,同一战略群体内,的,的企业通常有以,下,下2个至多个竞,争,争特征：,同样,的,的价,格,格或,质,质量,同样,的,的地,理,理区,域,域,同样,的,的分,销,销渠,道,道,提供,类,类似,的,的服,务,务,相同,的,的技,术,术方,法,法,为什,么,么要,进,进行,行,行业,内,内的,战,战略,群,群体,分,分析,？,？,原因1.,行,行业,分,分析,存,存在,一,一定,的,的局,限,限性,难,以,以分,析,析具,体,体公,司,司的,特,特殊,因,因素,。,能,够,够说,明,明过,去,去，,但,但很,难,难预,测,测间,断,断的,变,变化,。,。,原因2.,现,现实,的,的需,要,要：,一,一个,行,行业,内,内的,企,企业,，,，在,战,战略,上,上会,有,有许,多,多共,同,同点,，,，但,也,也会,有,有许,多,多不,同,同点,。,。战,略,略的,不,不同,点,点主,要,要表,现,现在,以,以下,几,几个,方,方面,：,：,（1,）,）纵,向,向一,体,体化,的,的程,度,度不,同,同。,有的,企,企业,自,自己,生,生产,原,原材,料,料和,零,零部,件,件，,有,有的,则,则完,全,全从,外,外部,采,采购,；,；有,的,的企,业,业有,自,自己,的,的销,售,售渠,道,道和,网,网点,，,，有,的,的则,全,全靠,批,批发,商,商和,零,零售,商,商。,（2）,专业化程度,不,不同。有的企业只,经,经营某一种,产,产品和服务,项,项目，有的,则,则生产多品,种,种多规格的,产,产品和服务,，,，有的甚至,是,是跨行业经,营,营。,（3）研究,开,开发重点不,同,同。有的企业注,重,重争取开发,新,新产品的领,导,导地位，不,断,断投放新产,品,品；有的企,业,业把研发重,点,点放在生产,技,技术上，力,争,争在质量和,成,成本上取得,优,优势。,（4）营销,的,的重点不同,。,。有的企业重,视,视维持高价,产,产品，有的,企,企业则采取,低,低价策略展,开,开竞争；有,的,的企业特别,重,重视对最终,用,用户的推销,活,活动，有的,企,企业主要以,为,为销售者的,服,服务来巩固,和,和扩大疏通,渠,渠道。,在这种情况,下,下，如果仅,满,满足于行业,分,分析，得出,的,的战略决策,极,极有可能会,产,产生偏差。,原因3.,进,进一步识别,企,企业面临的,机,机会和威胁,（,（识别直接,竞,竞争对手）,。,。,38,?,?,?,?,?,?,?,怎样进行战,略,略群体分析,？,？,1.认识,战略群体的,划,划分标准,对于战略群,体,体划分，波,特,特作了细致,的,的研究。根,据,据他的观点,，,，可以考虑,以,以下特性的,组,组合来划分,战,战略群体：,产品（或,服,服务）的差,异,异化程度；,各地区交,叉,叉的程度；,细分市场,的,的数目；,所,所使用的分,销,销渠道；,品,品牌的数量,；,；营销的,力,力度（如广,告,告覆盖面，,销,销售人员的,数,数目等）；,纵向一体,化,化的程度；,产品的服,务,务质量；,技,技术领先程,度,度（是技术,领,领先者不是,技,技术追随者,）,）；研究,开,开发能力（,生,生产过程或,产,产品的革新,程,程度）；,成,成本定位（,为,为降低成本,所,所作的投资,大,大小等）；,能力的利,用,用率；价,格,格水平；,装,装备水平；,所有者结,构,构；与政,府,府、金融界,等,等外部利益,相,相关者的关,系,系；组织,的,的规模。,为了清楚地,识,识别不同的,战,战略群体，,通,通常在上述,特,特性中选择,两,两项有代表,性,性的特性，,绘,绘制两维的,坐,坐标图。,2.学会,战略群体图,的,的绘制,四个步骤：,1.辨析行,业,业中将各个,企,企业区分开,的,的因素;,2.,按照第一步,选,选出的差别,变,变量，把每,个,个企业画在,一,一个双变量,图,图上；,3.把大致,落,落在相同战,略,略,空间内的企,业,业归为同一,个战略群体,；,；,4.给每一,个,个战略群体,画,画一,个圆，使其,半,半径与各个,战略群体所,占,占整个行业,的份额成正,比,比；,价格,产品线宽度,高,中,低,窄,中,宽,战略群体的,概,概念对行业,分,分析有几个,方,方面的意义,，,，并且可以,帮,帮助企业确,定,定环境的机,会,会和威胁。,（,1）识别直,接,接的竞争对,手,手。,一般来说，,同,同一战略群,体,体中的企业,是,是最直接的,竞,竞争对手，,其,其次是相距,最,最近的两个,群,群体中的企,业,业。通常，,在,在图上相距,很,很远的两个,企,企业几乎没,有,有多少竞争,。,。,（2）识别,存,存在的移动,壁,壁垒，并从,移,移动壁垒中,获,获取相关有,用,用的信息,转移壁垒是,限,限制企业在,一,一个行业内,不,不同的群体,之,之间转移的,因,因素。转移,壁,壁垒也可以,用,用于评估一,个,个特定群体,的,的企业受到,其,其他群体企,业,业进入威胁,的,的大小。如,果,果转移壁垒,较,较低，其他,群,群体企业的,进,进入威胁就,大,大，这在很,大,大程度上限,制,制了企业的,价,价格和利润,；,；如果进入,壁,壁垒高，进,入,入威胁就小,，,，在这个受,保,保护的群体,中,中的企业就,有,有机会提高,价,价格，获得,更,更多的利润,。,。,3.学,会,会获取,战略群,体,体图给,出,出的信,息,息,在行业,的,的整个,战,战略空,间,间下分,配,配各个,战,战略群,的,的位置,时,时必须,遵,遵循一,些,些指导,原,原则。,第一，被选定,作,作为群,体,体图两,个,个坐标,轴,轴的两,个,个变量,，,，不应,该,该具有,强,强相关,性,性。第二，变量应,当,当能够,体,体现各,企,企业之,间,间所定,位,位的竞,争,争目的,之,之间有,较,较大差,异,异。第三，,作为坐,标,标铀的,变,变量没,有,有必要,非,非得是,数,数量性,变,变量或,连,连续性,变,变量,它,它们可,以,以是离,散,散变量,或是,按,按类别,界,界定的,。,。,第四，,图形上各个圆,圈,圈的半径必须,与,与该战略群体,中,中各个公司的,联,联合销售额成,正,正比,以便反,映,映每一个战略,群,群的相对规模,。,。,第五，,可以采取多选,取,取变量的方式,，,，从多个角度,绘,绘制战略群体,分,分析图，从不,同,同角度反映行,业,业中的竞争者,地,地位的相互关,系,系,华纳一兰伯特,苏州)公司(简称WLS)在投入运营,的,的十年间(1989-1998)业绩骄,人,人。销售数量,由,由89年23.3亿粒，增,加,加到98年的88亿粒，平,均,均每年增长16%;销售额,山,山89年的2,237万元,递,递增到98年,的,的2.24亿,元,元，平均每年,增,增长29%，,利,利润也十分可,观,观。由于商业,原,原因在此不便,披,披露具体利润,数,数目，但大致,税,税后利润率在30%以上。,也,也正因为如此,，,，WLS在短,短,短的10年间,历,历尽三次增资,扩,扩产。公司董,事,事会也根据以,往,往的业绩、对,未,未来市场的预,测,测和股东的期,望,望，提出了一,套,套未来5年(1999-2003)的战,略,略规划。其战,略,略目标是:以98年为基数,，,，在五年计划,时,时限内使销售,量,量和销售额同,步,步翻番，即在2003年度,内,内，销售量达,到,到176亿粒,，,，销售额达到,人,人民币4.48亿元。这一,战,战略目标意味,着,着在保持现有,销,销售价格不变,的,的前提下，销,售,售量和销售额,的,的年平均增长,率,率必须达到或,超,超过15%。,案例1.华纳-兰伯特(苏,州,州)公司竞争,战,战略研究,中国空心胶囊,行,行业生产厂家,概,概况,客户在决定空,心,心胶囊供应商,时,时最为重视的,要,要素分别是:,空,空心胶囊的质,量,量、服务质量,和,和价格。考虑,到,到平面坐标的,二,二维性，我们,把,把质量和服务,合,合一，价格作,为,为另外一维。,根,根据高质量,服,服务)、高价,格,格战略，低质,量,量(服务)、,低,低价格战略这,一,一思路，整个,中,中国的空心胶,囊,囊行业里的企,业,业可以分为5,大,大战略集团:,即,即战略集团A,B,C,D,和,和E。如下图,所,所示：,1.战略集团A 该集团,提,提供优质的产,品,品和服务，同,时,时向客户收取,空,空心胶囊行业,的,的最高价，企,业,业的利润水平,也,也大大高于行,业,业的平均水平,。,。98年的平,均,均价格高达RMB25.5/千粒。目前,该,该集团只有一,个,个企业，即WIs。其年,生,生产能力为100亿粒。设,备,备为美国华纳,一,一兰伯特胶囊,部,部制造。,2.战略集团B 该集团,出,出现在1995年前后。这,是,是因为1994年前中国空,心,心胶爽供不应,求,求，加上WLS巨额利润的,示,示范作用。而,战,战略集团C的,空,空心胶囊生产,厂,厂家又无法提,供,供市场可接受,质,质量水平的产,品,品。在这种情,况,况下，有台资,企,企业进入大陆,设,设立空心胶囊,厂,厂。他们在进,入,入大陆前，已,经,经有相当时间,的,的生产销售空,心,心胶囊的经验,，,，故来到大陆,后,后，很快就占,领,领了市场，并,紧,紧跟WLS的,价,价格获得了高,于,于行业平均水,平,平的利润。这,一,一集团的代表,企,企业为上海广,得,得利胶囊有限,公,公司，无锡长,江,江胶囊有限公,司,司。这两家企,业,业均属台资企,业,业，设备主要,来,来自台湾。年,生,生产能力合计,为,为3)90亿,粒,粒左右，1998年的产品,平,平均价格为RMB21.00/千粒。,3.战略集团C 这一战,略,略集团的出现,时,时间与战略集,团,团B基本相同,。,。他们主要是,一,一些乡镇企业,，,，设备主要来,自,自加拿大，质,量,量可以接受，,加,加只体制上的,灵,灵活性也有部,分,分国产设备。,该,该集团的年生,产,产能力总计为80亿粒左右,，,，1998年,的,的平均价格为RMB18.00/千粒，,这,这是行业平均,价,价格。该集团,的,的代表企业有,浙,浙江大之胶囊,有,有限公司，江,西,西长青胶囊有,限,限公司，浙江,绿,绿球胶囊有限,公,公司。,4.战略集团D 这一集,团,团的出现时间,与,与WLS基本,相,相同，同为中,国,国最早的第一,代,代空心胶囊生,产,产厂家，均为,国,国有企业。但,由,由于没有专业,技,技术，产品质,量,量不稳定，营,销,销手段落后，,自,自投产以来在,市,市场竞争中一,直,直处于艰难困,苦,苦的境地，只,能,能获取低于行,业,业平均价格水,平,平的价格。该,集,集团的设备主,要,要来自加拿大,，,，年生产能力,总,总计为220,亿,亿粒。1998年的平均价,格,格为RMB16.00/千,粒,粒。该集团的,主,主要企业有青,岛,岛胶囊公司，,广,广州药用包装,材,材料厂，北京,第,第三制药厂，,广,广东开平金益,胶,胶囊公司等。,5.战略集团E 该集团,在,在中国制造空,心,心胶囊的历史,最,最为悠久。中,国,国引进机制胶,囊,囊生产线之前,，,，中国市场对,空,空心胶囊的需,求,求少量靠进口,，,，大部分靠手,工,工胶囊。由于,这,这一集团所属,企,企业规模小，,均,均为劳动密集,型,型企业，生产,设,设备和工艺均,十,十分落后，卫,生,生条件差，产,品,品质量低劣。,但,但由于市场仍,有,有部分对手工,胶,胶囊的需求，,故,故他们仍能勉,强,强生存。但2000年后，,这,这一集团面临,一,一个生死枚关,的,的考验。因为,国,国家计划在医,药,药行业全面强,制,制实施GMP,标,标准，这一集,团,团企业只能被,迫,迫关闭。目前,该,该集团的年生,产,产能力为120亿粒左右，1998年的,平,平均价格为RMB8.0/,千,千粒。这一集,团,团的代表企业,有,有浙江新昌胶,囊,囊集团和潮洲,龙,龙湖胶囊厂等,。,。,事实上空心胶,囊,囊行业的五个,战,战略集团中的,企,企业也不是一,成,成不变的，企,业,业集团的界限,有,有的时候往往,发,发生交叉。尤,其,其是在现在市,场,场总体供大于,求,求的情况下，,集,集团之间的竞,争,争十分激烈。,特,特别是战略集,团,团B和战略集,团,团C的企业，,均,均对WLS所,占,占据的战略集,团,团A的客户群,虎,虎视耽耽。这,也,也不足为奇，,因,因为这部分客,户,户是整个市场,上,上最有利可图,的,的客户群体。,尽,尽管在战略集,团,团之间仍有一,些,些壁垒存在，,但,但由于行业内,部,部差异化程度,的,的降低，相关,壁,壁垒要比以前,容,容易克服得多,。,。所,以,以,可,可,以,以,预,预,见,见,，,，,在,在,今,今,后,后,几,几,年,年,内,内,，,，,战,战,略,略,集,集,团,团,之,之,间,间,的,的,竞,竞,争,争,，,，,及,及,同,同,一,一,战,战,略,略,集,集,团,团,内,内,企,企,业,业,间,间,的,的,竞,竞,争,争,，,，,将,将,日,日,趋,趋,白,白,热,热,化,化,。,。,竞,争,争,者,者,的,的,竞,竞,争,争,战,战,略,略,有,有,的,的,时,时,候,候,影,影,响,响,到,到,整,整,个,个,行,行,业,业,的,的,竞,竞,争,争,布,布,局,局,。,。WLS,要,要,维,维,持,持,其,其,在,在,市,市,场,场,上,上,的,的,主,主,导,导,地,地,位,位,，,，,必,必,须,须,对,对,主,主,要,要,竞,竞,争,争,对,对,手,手,的,的,策,策,略,略,了,了,如,如,指,指,掌,掌,，,，,这,这,是,是,在,在,竞,竞,争,争,中,中,采,采,取,取,正,正,确,确,的,的,应,应,对,对,战,战,略,略,的,的,基,基,础,础,。,。,问,题,题5,：,：,行,行,业,业,中,中,竞,竞,争,争,厂,厂,商,商,最,最,可,可,能,能,采,取,取,的,的,战,战,略,略,行,行,动,动,会,会,是,是,什,什,么,么,？,？,力,求,求,更,更,加,加,深,深,刻,刻,地,地,理,理,解,解,您,您,的,的,竞,竞,争,争,对,对,手,手,比,比,了,了,解,解,您,您,自,自,己,己,甚,甚,至,至,会,会,更,更,加,加,重,重,要,要,。,。,主,要,要,竞,竞,争,争,对,对,手,手,分,分,析,析,内,内,容,容,对,主,主,要,要,竞,竞,争,争,对,对,手,手,的,的,分,分,析,析,包,包,括,括,四,四,个,个,方,方,面,面,：,：主,要,要,竞,竞,争,争,者,者,的,的,目,目,标,标,、,、,战,战,略,略,假,假,设,设,、,、,现,现,行,行,战,战,略,略,、,、,资,资,源,源,和,和,能,能,力,力,。,如,图,图,所,所,示,示,。,。,大,大,部,部,分,分,企,企,业,业,至,至,少,少,对,对,于,于,他,他,们,们,对,对,手,手,的,的,现,现,行,行,战,战,略,略,、,、,优,优,势,势,和,和,劣,劣,势,势,有,有,一,一,定,定,的,的,直,直,观,观,感,感,觉,觉,，,，,即,即,能,能,够,够,大,大,致,致,了,了,解,解,竞,竞,争,争,对,对,手,手,在,在,做,做,什,什,么,么,和,和,能,能,够,够,做,做,什,什,么,么,。,。而,对,对,图,图,左,左,边,边,的,的,关,关,注,注,要,要,少,少,得,得,多,多,，,，,他,他,们,们,对,对,竞,竞,争,争,对,对,手,手,的,的,未,未,来,来,目,目,标,标,和,和,战,战,略,略,假,假,设,设,知,知,之,之,甚,甚,少,少，,因,因,为,为,对,对,这,这,两,两,个,个,因,因,素,素,的,的,观,观,察,察,要,要,比,比,对,对,竞,竞,争,争,对,对,手,手,的,的,实,实,际,际,行,行,为,为,的,的,观,观,察,察,难,难,得,得,多,多,，,，,但,但,这,这,却,却,是,是,确,确,定,定,竞,竞,争,争,对,对,手,手,将,将,来,来,行,行,动,动,的,的,主,主,要,要,因,因,素,素,。,。,波,特,特,竞,竞,争,争,对,对,手,手,分,分,析,析,模,模,型,型,竞,争,争,对,对,手,手,的,的,反,反,应,应,概,概,貌,貌,竞,争,争,对,对,手,手,对,对,其,其,目,目,前,前,的,的,地,地,位,位,满,满,意,意,吗,吗,？,？,竞,争,争,对,对,手,手,将,将,作,作,什,什,么,么,行,行,动,动,或,或,战,战,略,略,转,转,变,变,？,？,竞争对手哪里易,受,受攻击？,什么将激起竞争,对,对手最强烈和最,有,有效的报复？,竞争对手在做什,么,么和能做什么,现行战略,该行业现在如何,竞,竞争,什么驱使着竞争,对,对手,未来目标,存在于各级管理,层,层和多个战略方,面,面,竞争对手的战略,意,意图,自我假设,关于其自身和产,业,业的设想,反应的可能性、,时,时间、性质和强,度,度,企业实力,竞争对手的强项,和,和弱项,主要竞争者的目,标,标分析,了解竞争者的目,标,标就可以了解每,位,位竞争对手对其,目,目前的地位和财,务,务状况是否满意,，,，推断出竞争者,的,的战略发展方向,和,和可能采取的行,动,动，从而在战略,管,管理一开始就能,针,针对主要竞争者,的,的可能采取的行,动,动设计应付方法,。,。对竞争对手目,标,标的了解也有助,于,于预测它对战略,变,变化的反应，从,而,而帮助企业避免,那,那些会招致引发,激,激烈战争的战略,行,行动。,竞争对手的公开,战,战略目标可以通,过,过各种公开资料,获,获得，如上市公,司,司的公告。即使,是,是通过不公开的,途,途径来获得，也,不,不