产品项目策划阶段流程培训

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,产品项目策划阶段流程,质量管理部,一、阶段,目,目的,二、主要,角,角色与职,责,责,三、流程,要,要点说明,四、裁剪,说,说明,五、要点,回,回顾,培训内容,介,介绍,一、阶段,目,目的,组建项目,团,团队，制,订,订项目计,划,划，确保,产,产品项目,工,工作有序,进,进行；,便于相关,人,人员了解,工,工作安排,，,，并提供,必,必要的支,持,持和配合,；,；,确定产品,项,项目考核,指,指标，为,产,产品项目,评,评价打下,基,基础；,二、主要,角,角色与职,责,责,角色,本阶段相关的职责,项目经理,负责产品项目策划阶段的组织、协调工作；,组织完成策划阶段工作成果的编制、确认和评审；,产品经理,配合项目经理完成项目策划阶段工作；,参与策划阶段工作成果的评审；,开发经理、运营经理、测试经理、,UE,经理、其他人员,协助项目经理完成策划阶段工作成果的编制、确认和评审；,QA,工程师,负责策划阶段的流程指导与流程执行情况跟踪；,备注：,其他人员一般,包,包括：系统架,构,构师、主要开,发,发人员、,SCM,工程师、产品,总,总监、业务领,域,域总监、运营,总,总监等,三、流程要点,说,说明,项目前期计划,项目计划,项目计划编写,项目计划评审,项目计划异常,通,通告,项目计划更新,项目考核指标,和,和项目系数,项目考核指标,确,确认,项目系数确认,项目启动会,三、流程要点,说,说明项目前,期,期计划,确定项目组主,要,要成员,编写并发出项,目,目前期计划,项目前期计划,的,的更新,开发和测试设,备,备申请,请注意：,研发工作启动,5,个工作日内，,就,就应该形成计,划,划！,前期计划范围,：,：研发启动开,始,始至需求分析,完,完成、项目计,划,划形成基线为,止,止；,如果需求分析,工,工作分步进行,，,，只有第一次,需,需求工作的计,划,划体现在前期,计,计划中；,如果需求分析,工,工作由产品部,门,门负责，则前,期,期计划中只体,现,现,3,个时间点：内,部,部评审、正式,评,评审、完成签,字,字确认的时间,点,点。,三、流程要点,说,说明项目计,划,划,项目计划编写,项目计划评审,异常通告,计划更新,三、流程要点,说,说明项目计,划,划,项目计划编写,项目经理组织,项,项目组主要成,员,员共同讨论后,，,，制订项目计,划,划；,项目计划包括,：,：项目进度计,划,划、项目管理,计,计划、项目工,作,作成果清单；,项目有,3,种交付形式：,单,单次交付、多,次,次交付、多次,展,展示,&,单次交付。具,体,体内容，请参,考,考,项目类型选择,及,及,WBS,拆分指南,；,里程碑的设置,：,：根据项目特,点,点，设置里程,碑,碑。两个里程,碑,碑的时间间隔,，,，在半个月到,一,一个半月之间,。,。一般，以一,个,个月为宜；,三、流程要点,说,说明项目计,划,划,项目计划编写,（,（续）,项目计划应包,括,括：系统设计,、,、编码与单元,测,测试、集成测,试,试与系统测试,、,、,alpha,测试（如果有,）,）、试运行和,/,或正式运营、,项,项目结项等工,作,作；,系统设计阶段,：,：注意预留详,细,细设计的时间,和,和工作量、安,排,排正式运营设,备,备申请任务；,编码与单元测,试,试阶段：注意,预,预留代码走查,与,与单元测试的,时,时间和工作量,；,；,集成测试与系,统,统测试：在制,订,订计划时，就,要,要确定测试轮,次,次，并体现在,计,计划中；,三、流程要点,说,说明项目计,划,划,项目计划编写,（,（续）,项目总结：项,目,目交付后,1,个月内，完成,项,项目总结，以,便,便及时进行经,验,验和教训的积,累,累；,项目结项：项,目,目经理提出结,项,项申请，经公,司,司领导审批后,结,结项；,产品交付前，,进,进行客户初验,；,；结项前，进,行,行客户终验。,其它：,应根据项目特,点,点，确定部分,流,流程是否可以,裁,裁剪，并在项,目,目管理计划中,说,说明。根据裁,剪,剪说明，形成,项,项目的工作成,果,果清单；,项目管理计划,模,模版中的栏目,，,，不可修改、,删,删除，不适用,的,的标注成不适,用,用即可。可以,增,增加栏目。,三、流程要点,说,说明项目计,划,划,对项目进度计,划,划的基本要求,底层任务，一,般,般不超过,5,个工作日；,每个任务，都,要,要尽可能写上,前,前置任务和资,源,源名称；,里程碑，应用,红,红色突出显示,；,；,工作成果完成,和,和评审之间，,应,应留,2-3,个工作日；,节假日前，一,般,般不安排评审,工,工作；,每个阶段,(,除规划,策划阶段外,),，都应包括基,线,线回顾；,工作成果名称,，,，应该与工作,成,成果清单一致,。,。,三、流程要点,说,说明项目计,划,划,对项目管理计,划,划的基本要求,里程碑、项目,交,交付物，要与,项,项目进度计划,一,一致；,应该写明项目,的,的假设和依赖,，,，在进行风险,分,分析的时候，,应,应参考这部分,内,内容；,对于工作成果,的,的评审，如果,项,项目组的评审,角,角色与流程要,求,求不同，应进,行,行说明和授权,；,；,定义项目交付,形,形式、进行流,程,程裁剪说明，,并,并说明项目组,遵,遵循的标准和,规,规范；,再次进行项目,估,估计，并作为,项,项目考核的基,础,础数据；,制订项目沟通,计,计划和风险管,理,理计划。,三、流程要点,说,说明项目计,划,划,项目计划评审,组织者：项目,经,经理,评审时间：需,求,求分析结束,2,周内完成,评审人员：项,目,目组主要成员,、,、产品总监、,业,业务领域总监,、,、,QA,工程师等,请注意,对于“多次交,付,付”或“多次,展,展示单次交付,型,型”项目，在,每,每次交付或展,示,示过程的需求,分,分析结束后,2,周内，完成项,目,目计划评审；,QA,工程师需要参,与,与评审。且在,评,评审前，,检查计划并提,交,交检查表。,三、流程要点,说,说明项目计,划,划,目的：报告项目异常，便于各级管理人员了解项目情况，并给予认可或指导；,在以下两种情况下，,QA,工程师发送异常通告,计划偏差异常,与规划阶段预估的工作量相比，工作量偏差大于,50,；,计划交付日期，比规划阶段估计的晚,2,个月。,流程裁剪异常,取消关键工作成果编写,取消关键任务,工作任务的安排与流程要求不相符合,三、流程要,点,点说明项,目,目计划,计划更新,每周五下班前，项,目,目经理更新,项,项目计划，,发,发送给项目,组,组主要成员,、,、相关总监,和,和,QA,工程师；,每个阶段开,始,始前，,细化和调整,该,该阶段任务,；,；,需求或其它,重,重要成果变,更,更时，应考,虑,虑对项目计,划,划的影响，,并,并根据需要,更,更新计划；,更新过程中,，,，如,对里程碑任,务,务影响,5,个工作日，,则,则执行“变,更,更管理”流,程,程。,三、流程要,点,点说明项,目,目考核指标,和,和项目系数,项目考核指,标,标确认,项目系数确,认,认,请注意：,项目计划评,审,审通过后,5,个工作日内,，,，进行确认,；,；,如果考核指,标,标有变化，,需,需要签字确,认,认。如无变,化,化，仍需要,确,确认，但不,需,需要签字；,项目系数确,认,认，由项目,经,经理填写申,请,请单，经总,监,监签字后。,由,由质量管理,部,部汇总，每,月,月提交公司,领,领导进行系,数,数确认。,三、流程要,点,点说明项,目,目启动会,项目经理组,织,织召开项目,启,召开前，应准备启动会,PPT,；,启动会后，应提交会议纪要。,请注意：,最晚在计划评审通过后,2,个工作日内，召开启动会；,项目组主要成员、,QA,工程师必须出席会议；,会上达成的关键内容，应记录到会议纪要中。,四、裁剪说,明,明工作活,动,动,活动,裁剪说明,项目前期计划,不可裁剪,项目计划,不可裁剪,项目计划更新,不可裁剪,项目考核指标和项目系数确认,不可裁剪,召开项目启动会,不可裁剪,四、裁剪说,明,明工作成,果,果,工作成果,裁剪说明,产品项目策划阶段工作提醒,不可裁剪,产品项目进度计划,不可裁剪,产品项目管理计划,不可裁剪,产品项目计划检查表,不可裁剪,产品项目工作成果清单,不可裁剪,产品项目考核指标,不可裁剪 ，但如果项目考核指标无变化，不需要重新提交,产品项目系数确认表,不可裁剪,产品项目启动会,ppt,不可裁剪,产品项目启动会会议纪要,不可裁剪,五、要点回,顾,顾,计划的重要,性,性和及时性,项目计划是,项,项目管理的,重,重要依据,项目一开始,，,，就应该有,计,计划,管理计划和,进,进度计划同,样,样重要,使用项目计,划,划检查表，,能,能发现计划,中,中的不足,项目计划需,要,要及时更新,项目启动会,非,非常重要,项目启动会,必,必须召开,在项目初期,，,，就部分关,键,键问题达成,一,一致,避免一些项,目,目风险，如,沟,沟通不畅产,生,生的风险等,五、要点回,顾,顾（续）,要遵循项目,计,计划模版,模版不可删,减,减,不适用的栏,目,目，只需说,明,明,可以添加模,版,版没有的内,容,容,确认项目考,核,核指标和项,目,目系数,尽早确认，,以,以便顺利进,行,行项目考核,谢谢,演讲完毕，,谢,谢谢观看！,