战略管理－竞争战略（PPT 162页）

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,竞 争 战 略,战略管理,战略名,言,言,企业的,发,发展要,取,取得战,略,略上的,成,成功，,其,其发展,的,的途径,往,往往有,多,多种选,择,择。这,种,种多选,择,择性决,定,定了企,业,业是走,上,上捷径,还,还是迷,途,途。现,代,代企业,的,的发展,，,，使企,业,业的价,值,值观发,生,生了扭,转,转。因,此,此企业,的,的发展,路,路径选,择,择，成,为,为落实,战,战略发,展,展的关,键,键部分,和,和重要,的,的实践,内,内容。,（英国,金融,时,时报,专,专文,美,美国密,歇,歇根商,学,学院,安,安尼勒,G,肯,肯纳尼,）,）,本章内,容,容,第一节,竞,竞争战,略,略的本,质,质,第二节,低,低成本,战,战略,第三节,差,差别化,战,战略,第四节,集,集中一,点,点战略,第五节,价,价值创,新,新,第六节,竞,竞争对,策,策与动,态,态竞争,模,模型,第一节,竞,竞,争,争战略,的,的本质,一、运,营,营效益,与,与战略,二、战,略,略是一,种,种取舍,三、战,略,略建立,在,在独特,的,的活动,上,上,四、重,新,新认识,战,战略,本节内,容,容主要,选,选自波,特,特“战略是,什,什么”一文,。,。,战略的,基,基本界,定,定,公司为,之,之活动,的,的终点,，,，实质,是,是将一,个,个公司,与,与其环,境,境建立,联,联系。,采取进,攻,攻或防,守,守性行,动,动，在,产,产业中,建,建立起,进,进退有,据,据的地,位,位，成,功,功的对,付,付五种,竞,竞争作,用,用力，,从,从而为,公,公司赢,得,得超常,的,的收益,。,。,战略就,是,是要创,造,造出一,个,个独特,而,而有价,值,值的位,置,置，而,且,且这个,位,位置，,有,有一套,与,与众不,同,同的活,动,动。竞,争,争战略,讲,讲究的,是,是与众,不,不同，,刻,刻意选,择,择一套,不,不同的,活,活动，,提,提供一,套,套独特,的,的价值,。,。,战略决,定,定了企,业,业活动,的,的组成,（,（,configuration of activities,），及如何组,合,合各个活动（,coordinationof activities,）。,一、运营效率,与,与战略,提高企业绩效,有,有两种方式：,提,提高企业经营,效,效率和战略竞,争,争。独特的战,略,略和经营效率,都,都是维持高绩,效,效所需要的。,高,高绩效不能只,靠,靠经营效率取,得,得。战略能把,高,高绩效与低绩,效,效区分开。,提高企业经营,效,效率只能形成,短,短期优势，是,零,零和博弈。,独特的战略更,难,难模仿。,竞争优势的涵,义,义,企业的竞争优,势,势，主要有两,种,种：一是低成,本,本，二是产品,的,的差异性。企,业,业可以根据自,己,己的产业特色,、,、公司体质，,选,选择成本竞争,，,，或特色竞争,。,。不论竞争战,略,略如何，不断,创,创新、持续提,高,高生产力，是,企,企业维持竞争,优,优势的唯一途,径,径。,竞争优势归根,结,结底产生于,企业为客户所,创,创造的价值：,或者在提供相,同,同效益时采取,相,相对的低价格,，,，或者其不同,寻,寻常的效益用,于,于补偿溢价而,有,有余。,营运效益的涵,义,义,营运效益是指,说,说你和竞争者,做,做同样的事情,，,，但是你设法,做,做的比他好。,营,营运效益的代,名,名词是优良,操,操作（best practice）,，,，也就是你比,竞,竞争对手更会,营,营运。,改善营运效益,的,的方法有很多,，,，主要是运用,更,更新设备、信,息,息，减少成本,上,上的浪费，组,织,织重整等方式,去,去达到最佳营,运,运效益，包括,企,企业流程再造,（,（Business ProcessReengineering）、标竿学,习,习（Bench-marketing）,、,、学习型组织,（,（Learning Organization）等,概,概念都是在改,善,善营运效益。,但如果只关注,提,提高效益，就,可,可能导致竞争,趋,趋同。,竞争趋同,竞争趋同（Competitive Convergence）是,亚,亚洲企业竞争,的,的本质，其结,果,果是让企业变,成,成笼子内的鹦,鹉,鹉，辛苦地踩,着,着转轮，但完,全,全没有前进、,没,没有获利。很,多,多主管认为这,就,就是战略,错了，战略指,的,的是做不同的,事,事，选择不同,的,的结果。,竞争趋同是大,家,家都朝同样的,方,方向竞争，最,后,后大家提供的,产,产品都没什么,差,差别，消费者,被,被迫从价格上,做,做选择，因为,没,没有其它区别,，,，最后通盘皆,输,输。,战略竞争发展,出,出别具特色的,产,产品，使你和,其,其它产品有所,区,区别，创造出,独,独特的价值。,改进效率不是,竞,竞争战略,质量和创新是,现,现代企业管理,的,的两大主题，,提,提高质量是企,业,业运营效益的,重,重要表现，而,竞,竞争战略更关,注,注创新。,营运效益和战,略,略竞争最大的,不,不同在于：如,果,果指重视运营,效,效益，就像大,家,家都在跑同一,个,个比赛，赢家,只,只有一个；但,如,如果开发新的,战,战略，就有不,同,同的比赛，产,生,生不同的赢家,。,。,运营效益并非,长,长久之计，企,业,业可能可以在,短,短期内维持优,势,势，但是当不,具,具备这项优势,时,时，企业就落,后,后了。,战略定位的重,要,要性,经理人员已经,学,学会用一套新,的,的规则来进行,竞,竞争,快速弹性的反,应,应,标杆瞄准以达,到,到最佳业绩,大量资源外取,以,以达成效率,培育核心能力,曾一度作为战,略,略核心的定位,观,观念（Positioning）被认为,过,过于静态而被,抛,抛弃。那些信,念,念和做法是很,危,危险的,导致相互破坏,性,性的竞争,在很多产业中,，,，所谓的超级,竞,竞争只是自残,，,，并不是竞争,的,的必然结果,运营有效性：,必,必要但不充分,运营有效性和,战,战略对于组织,卓,卓越的绩效来,讲,讲，都很重要,；,；但它们不一,样,样；,组织整体的优,势,势或劣势来自,于,于组织全部的,活,活动，而不是,几,几个或一些；,运营有效性意,味,味着完成与竞,争,争对手相似的,活,活动，但比他,们,们更好地完成,；,；它包含但不,局,局限于效率；,战,战略定位意味,着,着做与对手不,同,同的活动或以,不,不同的方式做,与,与对手相似的,活,活动,公司在运营有,效,效性方面的差,别,别是大众化的,；,；公司运营有,效,效性是80年,代,代日本公司挑,战,战西方公司的,核,核心。它们能,够,够同时达到低,的,的成本和高的,质,质量。组织改,进,进它的运营有,效,效性，它就移,向,向生产率边界,。,。,运,营,营,有,有,效,效,性,性,：,：,必,必,要,要,但,但,不,不,充,充,分,分,当,新,新,技,技,术,术,和,和,管,管,理,理,方,方,法,法,被,被,开,开,发,发,出,出,来,来,，,，,并,并,且,且,新,新,的,的,投,投,入,入,可,可,以,以,利,利,用,用,时,时,，,，,生,生,产,产,率,率,边,边,界,界,将,将,不,不,断,断,地,地,向,向,外,外,移,移,动,动,；,；,组,织,织,通,通,过,过TQM,、,、Benchmarking,等,等,改,改,变,变,完,完,成,成,活,活,动,动,的,的,方,方,式,式,用,用,来,来,提,提,高,高,效,效,率,率,、,、,提,提,高,高,顾,顾,客,客,满,满,意,意,、,、,达,达,成,成,最,最,佳,佳,业,业,绩,绩,，,，,希,希,望,望,能,能,够,够,跟,跟,上,上,生,生,产,产,率,率,边,边,界,界,的,的,移,移,动,动,；,；,资,源,源,外,外,取,取,和,和,虚,虚,拟,拟,企,企,业,业,的,的,盛,盛,行,行,也,也,正,正,说,说,明,明,在,在,所,所,有,有,的,的,活,活,动,动,都,都,追,追,求,求,高,高,生,生,产,产,率,率,是,是,非,非,常,常,困,困,难,难,的,的,。,。,日,本,本,企,企,业,业,经,经,营,营,模,模,式,式,广,泛,泛,的,的,产,产,品,品,特,特,征,征,和,和,类,类,型,型,精,益,益,生,生,产,产,：,：,全,全,面,面,质,质,量,量,管,管,理,理,（,（TQM,）,）,持,持,续,续,改,改,进,进,（,（continuousimprovement,）,）,适,适,时,时,制,制,造,造,（JIT ：just intime）,视雇员为资产,终身雇佣制,高质量和低成本,发达的公司间网,络,络,面向高增长行业,的,的内部多角化投,资,资,与政府密切的工,作,作关系,日本企业经营模,式,式（续）,日本企业的竞争,为,为运营有效性的,竞,竞争。推动了生,产,产率边界。,随着西方公司的,学,学习和模仿日本,企,企业在经营效率,上,上失去了领导地,位,位。,经营效率竞争导,致,致了竞争趋同，,认,认为是缺乏战略,的,的竞争,世界半导体公司,按,按销售收入的评,级,级,排名 198819921998,1998年市场,份,份额,1NEC英特尔,英,英,特,特尔16.4,2东芝NECNEC6.0,3日立摩托罗拉,摩,摩托罗,拉,拉5.0,4 摩托,罗,罗拉,东,东芝东芝4.4,5 德州,仪,仪器 日,立,立,德,德州仪,器,器4.3,6富士通德州仪器,三,三星3.4,7 英,特,特尔,富,富士通日立3.4,8三菱三菱,飞,飞利浦3.3,9松下飞利浦ST微电,子,子3.1,10,飞,飞利浦,松,松下富士通2.8,日本半导体厂商,的,的战略,细分市场NEC 东芝,日,日立 富,士,士通 三菱,英,英特尔 德,州,州仪器 摩托,罗,罗拉 飞利浦,二极管,晶体管,整流器,闸流晶体,光声设备,变阻器,CCDs,集成电,路,路,微处理,器,器,门阵,存储设,备,备,太阳能,电,电池,显示设,备,备,一点结,论,论,日本的,所,所有半,导,导体厂,家,家都提,供,供从晶,体,体管到,微,微处理,器,器整条,流,流程线,的,的产品,，,，服务,于,于所有,类,类型的,顾,顾客，,还,还采用,同,同样的,垂,垂直综,合,合模式,。,。相对,而,而言，,美,美国的,厂,厂家更,加,加清楚,什,什么是,不,不应该,做,做的。,日本,的,的经,营,营改,进,进实,力,力仍,然,然很,重,重要,，,，可,要,要是,没,没有,战,战略,，,，日,本,本式,竞,竞争,方,方法,是,是很,不,不完,善,善的,，,，而,且,且用,这,这种,方,方法,竞,竞争,将,将会,非,非常,危,危险,。,。,二、,战,战略,是,是一,种,种取,舍,舍,企业,的,的标,竿,竿学,习,习（,branch-marketing,）做,得,得越,多,多，,彼,彼此,之,之间,就,就会,越,越相,像,像。,结,结果,变,变成,大,大家,都,都在,同,同样,的,的跑,道,道上,赛,赛跑,。,。,在,1970,和,1980,年代,期,期间,，,，日,本,本公,司,司快,速,速起,飞,飞，,但,但是,只,只是,互,互相,模,模仿,，,，从,不,不做,选,选择,。,。,设限,（,limit,）,如果,你,你想,要,要抓,住,住所,有,有的,顾,顾客,，,，提,供,供所,有,有的,服,服务,，,，那,你,你根,本,本没,有,有战,略,略可,言,言。,制,制定,战,战略,就,就是,要,要限,制,制你,想,想要,做,做的,事,事情,。,。,唯有,当,当你,知,知道,你,你的,限,限制,之,之后,，,，你,才,才能,清,清楚,将,将你,的,的企,业,业在,产,产业,中,中定,位,位。,借着,设,设限,，,，你,可,可以,知,知道,并,并且,设,设计,你,你的,企,企业,成,成为,一,一个,独,独一,无,无二,的,的公,司,司，,且,且知,道,道你,要,要做,什,什么,。,。这,就,就是,战,战略,。,。你,只,只满,足,足顾,客,客的,某,某一,种,种需,求,求，,或,或只,服,服务,某,某一,群,群顾,客,客。,有人,认,认为,，,，成,长,长就,必,必须,放,放宽,限,限制,。,。实,际,际正,相,相反,设,设限,之,之后,，,，你,选,选择,了,了战,略,略，,并,并且,依,依此,设,设计,活,活动,。,。,设限,恰,恰恰,有,有利,于,于成,长,长。,战略,定,定位,需,需要,权,权衡,取,取舍,选择,一,一个,独,独特,的,的定,位,位还,不,不能,保,保证,获,获得,一,一个,持,持续,的,的优,势,势；,一,一个,有,有价,值,值的,定,定位,将,将吸,引,引竞,争,争对,手,手的,模,模仿,：,：,一个竞争,者,者能够使,自,自己重新定位来与现有,竞,竞争者竞,争,争；或徘徊其间（straddling）,，,，如大陆,航,航空公司,采,采用仿效,西,西南航空,公,公司的做,法,法,但是一项,战,战略定位,还,还不足以,形,形成可持,续,续的优势,，,，除非存,在,在与其它,定,定位的权,衡,衡取舍；,当,当经营活,动,动不相容,的,的时候，,就,就发生了,权,权衡取舍,；,；简言之,，,，权衡取,舍,舍意味着,增,增加一件,事,事情就必,须,须减少另,一,一件事情,。,。,权衡取舍,源,源于三个,原,原因,公司形象,或,或声誉的,不,不一致性,更为重要,的,的，权衡,取,取舍源于,活,活动本身,，,，不同的,定,定位（以,及,及它们定,制,制的活动,）,）需要不,同,同的产品,安,安排、不,同,同的设备,、,、不同的,雇,雇员行为,、,、不同的,技,技能和不,同,同的管理,体,体系；,最后，权,衡,衡取舍源,于,于对内部,协,协调和控,制,制的限制,竞争战略,中,中的“取,舍,舍”,制定竞争,战,战略时需,要,要考虑哪,些,些“取舍,”,”？,明确目标,顾,顾客,产品特征,或,或服务的,范,范围,核心能力,关键资产,需要自己,做,做或是别,人,人做的工,作,作,保持顾客,关,关系的准,则,则,供应商网,络,络，等等,三、战略,建,建立在独,特,特的活动,上,上,竞争性战,略,略就是要,做,做到与众,不,不同。它,意,意味着要,仔,仔细选择,一,一组不同,的,的经营活,动,动来表达,一,一种独特,的,的价值理,念,念,战略的本,质,质在于行,动,动选择,与,与众不同,的,的方式、,实,实施行动,或,或者实施,与,与竞争对,手,手不同的,经,经营活动,。,。否则，,战,战略就只,能,能停留在,营,营销口号,的,的层面上,，,，根本经,不,不起竞争,的,的考验,西南航空,公,公司的战,略,略定位,市场定位,于,于对票价,敏,敏感、力,求,求方便的,顾,顾客，如,商,商业旅行,者,者、举家,外,外出者以,及,及学生；,西南航空,公,公司的战,略,略活动：,中等城市,间,间短途飞,行,行,用较少的,飞,飞机实现,频,频繁的飞,行,行起降,不提供订,座,座,不提供机,上,上用餐,不提供航,班,班间行李,寄,寄存核查,标准的737班机,不设高级,服,服务仓,西南航空,公,公司活动,体,体系,有限的,乘客服务,中等城市或,中等机场间,的短途飞行,低廉的票价,高水平的,飞机利用,精练高效的,地服及人员,频繁可靠,的起降,无餐饮,无订座,服务,无行李,运输,与其它航班,无联系,旅行代理,的有限使用,自动,检票机,15分钟的,通道逗留,标准的737,航班,雇员高额,补偿,高水平的,雇员股票,所有权,弹性的,工会契约,西南航空,低利航线,活动体系,的,的,特征,活动,Ikea,家,家具零售,商,商的战略,定,定位,目标市场,定,定位于追,求,求风格又,图,图便宜的,年,年青人,在传统的,家,家具零售,价,价值链中,，,，顾客得,到,到了最大,的,的尊重，,但,但也所付,出,出的成本,也,也高；,与之相反,，,，Ikea公司为,那,那些更喜,欢,欢低价位,而,而不需要,提,提供服务,的,的顾客提,供,供商品；,具,具体活动,包,包括：,用清晰的,展,展示和标,识,识而不是,销,销售人员,提,提供信息,居室模块,设,设计,备有标准,组,组装配件,、,、包装等,仓,仓库,店内婴儿,看,看护,延时服务,关于Ikea，可,参,参见阅读,资,资料,Ikea,公,公司活动,体,体系图,有限的顾客,服务,顾客自选,模块式家具,设计,低廉的,制造成本,顾客自己运输,解释性目录,信息展示,标签,易于运输与,组装,顾客自己组装,可拆卸的配件,组合,易于生产,配件多样化,有大面积停车,场的郊外,高速通行的,储存设计,更多的即兴,购买,库存中大量,商品,年周转,库存,现场大量存储,全部来自长期,合作的供应商,有限销售人员,增加未来购买,的可能性,家庭设计,成本降低,战略定位,的,的类型,基于变化,的,的战略定,位,位（Variety-basedpositioning）,：,：提供一个,亚,亚系列的,产,产品或服,务,务；,Jiffy Lube 国,际,际公司专,营,营汽车润,滑,滑油而不,提,提供其他,的,的汽车修,理,理或保修,服,服务；,战略定位,为,为范围广泛的顾,客,客提供产品,或,或服务，,但,但这种产,品,品或服务,只,只能满足,顾,顾客的部分需求；,基于需求,的,的战略定,位,位（needs-based positioning）即为特定顾客,群,群的大部分或,全,全部需求提供产品,或,或服务；Ikea,公,公司就是,这,这种定位,的,的典型例,子,子；,需求差异,并,并不能转,变,变成有意,义,义的定位,，,，除非满,足,足需求的,最,最佳经营,活,活动也是,有,有差异的,基于接近,方,方式的战,略,略定位（Access-based positioning）即接,近,近顾客群,的,的方式不,同,同；接近,方,方式取决,于,于顾客地,理,理位置或,顾,顾客规模,或,或其它。,如,如Carmike,电,电影公司,只,只在人口20万以,下,下的小城,镇,镇经营电,影,影院的例,子,子。,战略建立,在,在独特的,活,活动上,定位并不,仅,仅仅是挖,掘,掘一个利,基,基（Niche）,；,；,无论基于,何,何种形式,的,的定位都,需,需要定制,的,的一套活,动,动；,现在来回,答,答什么是,战,战略的问,题,题,战略是创,造,造包含一,系,系列不同,活,活动的、,独,独特的、,有,有价值的,定,定位；如,果,果只有一,种,种理想定,位,位，那就,没,没有制定,战,战略的必,要,要；,战略定位,的,的本质是选择与,竞,竞争者不,同,同的活动,；,；,如果一套,相,相同活动,能,能最佳地,生,生产所有,类,类型的产,品,品，满足,所,所有的需,求,求，并能,接,接近所有,的,的顾客，,那,那么公司,就,就可以在,其,其中游刃,有,有余，这,时,时经营有,效,效性将会,决,决定公司,的,的绩效,让战略“动”起,来,来,整合，就是你所,设,设计的一连串活,动,动都能够相互支,持,持。 即是“战,略,略，不只是一连,串,串的活动”；真,正,正的战略是“一,连,连串的交互式活,动,动”。,第一、整合会带,来,来竞争优势；第,二,二、整合也会增,加,加模仿的困难度,。,。,配合（,fit,）能创造出一套,每,每个环节都很强,的,的价值链来，企,业,业活动彼此互补,，,，产生了真正的,经,经济价值。,配合的类型,每项活动或功能,与,与总战略的简单,一,一致性,第二种配合是在,活,活动之间加强的,时,时候出现的；,第三种配合是超,越,越了活动之间的,加,加强而达到波特,所,所称的努力最优,化,化（optimizationof effort）,跨活动间协调和,信,信息交流消除剩,余,余和减少浪费是,努,努力最优化的最,基,基本的形式；,更高级的，如通,过,过产品的设计能,够,够消除售后服务,或,或使顾客自助服,务,务成为可能,配合与可持续性,大量经营活动的,战,战略配合，不仅,对,对竞争优势是根,本,本的，对优势的,可,可持续性也同样,是,是基本的：一个,竞,竞争对手模仿一,系,系列链结的活动,要,要比单纯地模仿,一,一个特殊的销售,方,方法、一项加工,技,技术要难，因此,，,，建立在一系列,经,经营活动上的战,略,略定位要比建立,在,在单项经营活动,上,上的战略定位更,具,具持续性,一家公司越是将,战,战略定位建立在,第,第二种和第三种,活,活动配合上，它,的,的优势就越持续,，,，因为这种体系,通,通常很难从公司,外,外部解开，因而,也,也很难模仿；,公司经营活动配,合,合产生压力和刺,激,激用以提高了运,营,营的有效性，从,而,而使模仿更加困,难,难。,波特关于产业分,析,析的基本观点,结构分析是确立,竞,竞争战略的基石,，,，理解产业结构,永,永远是战略分析,的,的起点。,企业通过战略选,择,择明显增强或削,弱,弱其在产业中的,地,地位。,产业分析的内容,：,：,产业特征分析，,产,产业内部分析，,企,企业在其战略集,团,团中的地位，企,业,业在这三方面的,特,特征是企业盈利,性,性的主要决定因,素,素。,选择想要进入的,产,产业,首先，要把焦点,放,放在产业而非公,司,司上，想想所身,处,处的产业，以及,要,要如何在这个产,业,业中获利。要弄,清,清楚自己所在的,产,产业，以及在这,个,个产业中的位置,。,。,企业要思考的是,如,如何去改善大环,境,境，不只是改善,自,自己。,这些观点与波特,近,近期的观点是否,有,有不同？,共同的产业特征,决定企业盈利能,力,力首要的和根本,的,的因素是产业吸,引,引力，产业盈利,能,能力取决于产业,结,结构或产业基本,的,的经济和技术特,征,征。五种作用力,中,中的任何一种均,由,由产业基本的经,济,济和技术特征所,决,决定。,五种作用力的综,合,合作用力随产业,的,的不同而不同，,随,随产业的发展而,变,变化。在任何一,产,产业，并非五种,作,作用力同等重要,。,。,共同的产业特征,形,形成了产业中所,有,有公司竞争的总,体,体环境。,四、重新认识战,略,略,战略就是做选择,，,，设定限制、选,择,择要跑的比赛，,并,并且根据自己在,所,所属产业的位置,，,，量身订做出一,整,整套活动,战略就是要,创,创造出一个,独,独特而有价,值,值的位置，,而,而且这个位,置,置，有一套,与,与众不同的,活,活动。竞争,战,战略讲究的,是,是与众不同,，,，刻意选择,一,一套不同的,活,活动，提供,一,一套独特的,价,价值。,什么样的成,长,长方式能够,保,保存并且强,化,化战略？一,个,个概括的定,律,律，是集中,深,深化某一个,战,战略位置，,而,而不是扩大,或,或牺牲它。,寻,寻找战略的,延,延伸，活用,现,现有的活动,系,系统，来提,供,供对竞争对,手,手来说太难,、,、成本太高,而,而无法炮制,的,的产品特色,和,和服务。,活动的配合,定位选择不,仅,仅决定一家,公,公司将从事,哪,哪些活动以,及,及如何安排,这,这些单项的,活,活动，还决,定,定各项活动,间,间的相互关,系,系；运营有,效,效性是在单,项,项活动或功,能,能上取得卓,越,越，战略则,是,是综合了这,些,些活动；,西南航空公,司,司的成功来,自,自其全部活,动,动，而不是,其,其中的一部,分,分。它的竞,争,争优势来自,其,其活动的相,互,互配合以及,相,相互加强,配合通过创,造,造强有力的,链,链结把模仿,者,者关在外面,重新发现战,略,略,选择的失败,为什么众多,公,公司没有战,略,略？,为什么管理,者,者回避做战,略,略选择？,为什么做过,的,的战略选择,却,却经常让其,衰,衰弱或变得,模,模糊？,战略选择失,败,败的原因,一般认为，,对,对战略的威,胁,胁被看作是,来,来自组织外,部,部，因为技,术,术和对手的,行,行为在发生,变,变化。但实,际,际上，更大,的,的威胁却可,能,能来自组织,内,内部。一项,好,好的战略会,被,被组织内部,的,的因素削弱,，,，这些因素,包,包括：对竞,争,争的认识、,组,组织失灵、,尤,尤其是成长,的,的期望；,管理者对于,战,战略选择的,必,必要性感到,茫,茫然，尤其,是,是组织经营,良,良好的时候,，,，因为他们,认,认为这时做,出,出战略选择,或,或权衡取舍,是,是怯懦的表,现,现；,对竞争严重,性,性的预期所,造,造成的紧张,使,使管理者尽,可,可能模仿对,手,手。,战略选择失,败,败的原因,经营有效性,是,是很诱人的,它是实在的,和,和可行的,它是可见的,、,、可量化的,商务书籍和,咨,咨询的泛滥,和,和诱导,存在一些传,统,统的认识，,如,如管理者眼,中,中的“以顾,客,客为中心”,是,是指必须对,所,所有顾客的,需,需求提供服,务,务或对流通,渠,渠道的每种,要,要求都做出,反,反应,战略选择的,风,风险问题,成长的陷阱,成长的欲望,也,也许对战略,有,有着最坏的,影,影响，因为,在,在组织成长,的,的过程中，,战,战略权衡取,舍,舍及战略的,定,定位（局限,）,）却可能成,为,为限制性因,素,素,在追求成长,中,中，活动的,不,不一致性将,侵,侵蚀组织原,有,有的多样化,或,或对目标顾,客,客的竞争优,势,势,强化战略的,成,成长方式,成长的努力,模,模糊了独特,性,性，产生了,折,折衷，降低,了,了对配合的,要,要求，并最,终,终破坏了竞,争,争优势，事,实,实上，增长,的,的紧迫性对,战,战略是有害,的,的；,那么什么样,的,的增长方式,能,能够保持和,强,强化战略呢,？,？,笼统地说，,就,就是集中精,力,力加深战略,定,定位而不是,扩,扩展或折衷,加深一个战,略,略定位，就,要,要使公司的,经,经营活动更,加,加突出，就,要,要增强适应,性,性，就要与,这,这种定位下,的,的顾客沟通,战,战略,全球化常常,带,带来战略一,致,致性的增长,第二节,成,成本领先战,略,略,一、含义,二、战略成,本,本管理,三、成本驱,动,动因素,四、成本驱,动,动因素与价,值,值链,五、战略的,形,形成,六、决策误,区,区,一、成本领,先,先的含义,目的：足以,说,说服大多数,对,对手，不采,取,取相同的战,略,略模式。,范围：在全,行,行业范围内,的,的成本领先,。,。,如果几十家,企,企业的成本,水,水平都低于,另,另外几十家,企,企业，则往,往,往意味着新,一,一轮竞争的,开,开始。,二、战略成,本,本管理,战略成本管,理,理的首要任,务,务是关注成,本,本战略空间,、,、过程、业,绩,绩，可表述,为,为“不同战,略,略选择下如,何,何组织成本,管,管理”。即,将,将成本信息,贯,贯穿于战略,管,管理整个循,环,环过程之中,，,，通过对公,司,司成本结构,、,、成本行为,的,的全面了解,、,、控制与改,善,善，寻求长,久,久的竞争优,势,势。,战略的成本,管,管理应该服,务,务于任何一,种,种战略，对,于,于成本领先,战,战略而言，,尤,尤为重要。,战略成本管,理,理的长期性,小松,公,公司的例子,1962年,推,推行质量,圈,圈运动，开,展,展全面质量,管,管理。,1964年,获,获“戴,明,明质量奖”,。,。,1965年,实,实施以降,低,低成本为目,标,标的（CostDown）,计,计划。,1966年,实,实施全面,计划。,1967-1970年,成,成立小松,欧,欧洲公司、,小,小松美国公,司,司，致力于,开,开拓国际市,场,场。,1972年,实,实施计,划,划，改进大,型,型推土机的,可,可靠性并降,低,低成本。,1975年,实,实施,计划，,在,在保证质量,的,的前提下降,低,低成本10,，减少零,部,部件数量20。,1977年,实,实施￥,计划，,以,以未来的汇,率,率为基准设,定,定降低成本,目,目标，保证,产,产品的国际,竞,竞争力。,1979年,实,实施计,划,划，针对石,油,油危机，制,定,定降低成本,的,的新目标。,战略成本管,理,理的全局性,成本领先战,略,略着眼于全,局,局（整个价,值,值链）的成,本,本最低，而,不,不是局部的,低,低成本。,成本领先战,略,略强调通过,成,成本结构调,整,整来实现成,本,本领先，而,不,不是单纯凭,借,借严格的成,本,本控制。,注意，严格,的,的成本控制,是,是企业理应,具,具备的基础,，,，但成本控,制,制是无法保,证,证企业达到,其,其成本领先,的,的战略目标,的,的。,三、成本驱,动,动因素,为了实现成,本,本领先，企,业,业应该识别,出,出价值链上,每,每一种活动,的,的成本驱动,因,因素，特别,是,是结构性驱,动,动因素。,每一项活动,都,都有多种成,本,本驱动因素,，,，例如，为,了,了降低采购,成,成本，可以,考,考虑扩大定,货,货量（规模,）,），制定合,理,理的采购政,策,策（内部政,策,策），减少,中,中间环节（,联,联系）等；,有,有些可能会,对,对成本有着,显,显著的影响,。,。,波特列出了10种成本,驱,驱动因素。,波特将成本,驱,驱动因素归,纳,纳为十种，,可,可分为四个,方,方面：,（一）与成,本,本直接相关,的,的价值活动,特,特性,1. 规模,经,经济；,2. 学习,（,（低成本学,习,习曲线）；,3. 生产,能,能力的利用,方,方式。,（二）价值,活,活动的协同,状,状况和管理,水,水平。存在,于,于三个方面,。,。,1. 价值,链,链内价值活,动,动之间的相,互,互联系和利,用,用程度；,2.价值链,的,的纵向相互,联,联系、纵向,一,一体化；,3. 价值,链,链的横向相,互,互联系。,（三）内部,政,政策和时机,的,的选择,1. 内部,政,政策：每一,类,类价值活动,。,。尤生产、,市,市场与营销,和,和技术。,2. 时机,的,的选择：率,先,先行动效益,（,（先入为主,）,）和追随效,益,益（明朗化,进,进入，等）,。,。,（四）1.,地,地理位置,；,；2. 政,府,府等一般环,境,境因素,成本驱动因,素,素,单项活动的,成,成本驱动因,素,素,1. 规模,；,；,2. 学习,（,（低成本学,习,习曲线）；,3. 生产,能,能力的利用,方,方式，如丰,田,田公司的一,分,分钟更换模,具,具“技术”,。,。,1969年,丰,丰田汽车公,司,司更换1000吨级冲,床,床的模具要,花,花4个小时,，,，而德国大,众,众汽车公司,（,（Volkswagen）只用2,个,个小时。因,此,此，丰田制,造,造厂的经理,大,大野耐一下,令,令要求赶超,德,德国。信,户,户花,了,了6,个,个,月,月,时,时,间,间,将,将,内,内,部,部,调,调,试,试,从,从,外,外,部,部,调,调,试,试,中,中,分,分,离,离,出,出,来,来,，,，,并,并,逐,逐,步,步,改,改,进,进,每,每,一,一,程,程,序,序,中,中,所,所,有,有,相,相,关,关,操,操,作,作,，,，,最,最,后,后,成,成,功,功,地,地,将,将,调,调,试,试,时,时,间,间,缩,缩,短,短,到,到1,个,个,半,半,小,小,时,时,。,。,接,着,着,，,，,太,太,一,一,又,又,指,指,示,示,他,他,将,将,调,调,试,试,时,时,间,间,减,减,少,少,到,到3,分,分,钟,钟,。,。,一,一,开,开,始,始,，,，,信,信,户,户,觉,觉,得,得,根,根,本,本,不,不,可,可,能,能,，,，,但,但,很,很,快,快,就,就,想,想,出,出,来,来,新,新,的,的,方,方,法,法,来,来,缩,缩,短,短,调,调,试,试,时,时,间,间,。,。3,个,个,月,月,后,后,，,，,他,他,和,和,丰,丰,田,田,的,的,主,主,管,管,们,们,一,一,起,起,实,实,现,现,了,了,目,目,标,标,。,。(,见,见,文,文,“,“,一,一,分,分,钟,钟,更,更,换,换,模,模,具,具,”,”,，,，,战,战,略,略,管,管,理,理,子,子,目,目,录,录,）,）,价,值,值,链,链,的,的,联,联,系,系,1.,价,价,值,值,链,链,内,内,价,价,值,值,活,活,动,动,之,之,间,间,的,的,相,相,互,互,联,联,系,系,和,和,利,利,用,用,程,程,度,度,，,，,如,如,看,看,板,板,管,管,理,理,。,。,2.,价,价,值,值,链,链,的,的,纵,纵,向,向,相,相,互,互,联,联,系,系,、,、,纵,纵,向,向,一,一,体,体,化,化,；,；,3.,价,价,值,值,链,链,的,的,横,横,向,向,相,相,互,互,联,联,系,系,。,。,1.,内,内,部,部,政,政,策,策,：,：,例,例,如,如,，,，,邯,邯,钢,钢,的,的,模,模,拟,拟,市,市,场,场,价,价,格,格,。,。,2.,时,时机的,选,选择：,率,率先行,动,动效益,（,（先入,为,为主）,和,和追随,效,效益。,1.,地,地理位,置,置,2.,政,政府等,一,一般环,境,境因素,（以上,为,为波特,划,划分的,十,十类成,本,本驱动,因,因素）,内部政,策,策和时,机,机的选,择,择,可利用,的,的外部,选,选择,邯钢的,模,模拟市,场,场价格,由公司,根,根据一,定,定时期,内,内市场,上,上生铁,、,、钢坯,、,、能源,及,及其他,辅,辅助材,料,料的平,均,均价格,编,编制企,业,业内部,转,转移价,格,格，并,根,根据市,场,场价格,变,变化的,情,情况每,半,半年或,一,一年作,一,一次修,订,订，各,分,分厂根,据,据原材,料,料等的,消,消耗量,和,和“模,拟,拟市场,价,价格”,核,核算本,分,分厂的,产,产品制,造,造成本,，,，也以,“,“模拟,市,市场价,格,格”向,下,下道工,序,序“出,售,售”自,己,己的产,品,品。,邯钢的,模,模拟市,场,场价格,（,（续）,销售毛,利,利还需,要,要作以,下,下两项,扣,扣除：,一,一是把,公,公司管,理,理费分,配,配给分,厂,厂作销,售,售毛利,的,的扣除,项,项，一,般,般采用,固,固定的,数,数额（,根,根据管,理,理费年,预,预算确,定,定）；,二,二是财,务,务费用,由,由分厂,负,负担，,一,一般根,据,据分厂,实,实际占,用,用的流,动,动资金,额,额参考,国,国家同,期,期同类,利,利率确,定,定。作,这,这两项,扣,扣除后,，,，就形,成,成了本,分,分厂的,“,“内部,利,利润”,。,。,供应,制,制造,成,成品物,流,流,销,销售,服,服务,将供应,商,商产品,与,与企业,生,生产过,程,程相连,接,接的系,统,统,大规模,生,生产，,低,低成本,的,的学习,曲,曲线，,适,适合于,规,规模生,产,产的高,效,效率的,设,设备,低成本,的,的分销,程,程序，,选,选择价,格,格低,的,的运输,方,方式。,小规模,的,的训练,有,有素的,销,销售队,伍,伍；能,够,够形成,批,批量的,价,价格。,四、成,本,本驱动,因,因素与,价,价值链,产品安,装,装有效,率,率，质,量,量可靠,避免重,复,复,维修,可降低,成,成本的,信,信息系,统,技术投,入,入以降,低,低生产,过,过程的,成,成本，,模,模仿或,追,追随型,的,的产品,开,开发,强调效,率,率和技,能,能薪酬,制,制度，,突,突出成,本,本取向,的,的人力,资,资源开,发,发,能够发,现,现廉价,原,原料的,采,采购程,序,序，鼓,励,励供应,商,商降低,成,成本的,评,评估方,法,法,利,润,案例：,低,低成本,战,战略的,价,价值链,实现成,本,本领先,的,的途径,控制成,本,本驱动,因,因素（,不,不改变,活,活动的,内,内容，,但,但改变,活,活动的,方,方式）,重组价,值,值链（,改,改变活,动,动的内,容,容和方,式,式）,控制成,本,本驱动,因,因素,重组价,值,值链,积蓄相,应,应的战,略,略资源,与,与核心,能,能力。,五、成,本,本领先,战,战略的,形,形成,1.,识,识别,价,价值,链,链，,以,以及,每,每项,活,活动,的,的成,本,本驱,动,动因,素,素；,2.,辨,辨别,竞,竞争,对,对手,的,的价,值,值链,，,，以,及,及成,本,本差,异,异的,来,来源,；,；,3.,考,考虑,每,每项,活,活动,的,的改,进,进措,施,施，,形,形成,初,初步,方,方案,；,；,4.,将,将所,有,有措,施,施合,成,成为,一,一个,完,完整,方,方案,，,，剔,除,除其,中,中相,互,互矛,盾,盾的,内,内容,；,；,5.,检,检验,方,方案,是,是否,损,损害,了,了企,业,业已,有,有的,特,特色,；,；,6.,检,检验,战,战略,的,的持,久,久性,。,。,成本,领,领先,战,战略,的,的形,成,成,1.,初,初步,方,方案,设,设计,(初,步,步方,案,案),活,活,动,动一,活,活,动,动二,活,活,动,动三,，,，等,等,等。,驱动,因,因素,一,一,改,改,进,进措,施,施,驱动,因,因素,二,二,改,改,进,进措,施,施,2.,方,方案,合,合成,3.,方,方案,检,检验,六、,成,成本,领,领先,的,的决,策,策误,区,区,单纯,追,追求,低,低成,本,本而,导,导致,设,设备,过,过时,，,，,过于,专,专注,于,于低,成,成本,而,而忽,视,视顾,客,客需,求,求变,化,化，,牺牲,质,质量,和,和特,色,色，,只关,心,心生,产,产成,本,本而,忽,忽视,其,其他,环,环节,如,如采,购,购，,无意,中,中的,交,交叉,补,补贴,。,。,被模,仿,仿。,第三,节,节,差,差异,化,化战,略,略,一、,含,含义,与,与类,型,型,二、,独,独特,性,性的,来,来源,与,与驱,动,动因,素,素,三、,顾,顾客,的,的购,买,买标,准,准,四、,差,差异,化,化战,略,略的,形,形成,五、,决,决策,误,误区,一、,差,差异,化,化的,含,含义,差别,化,化：,凭,凭借,品,品牌,特,特色,、,、产,品,品功,能,能特,色,色、,服,服务,特,特色,等,等来,赢,赢得,顾,顾客,认,认同,，,，从,而,而形,成,成的,竞,竞争,优,优势,。,。,范围,：,：全,行,行业,范,范围,内,内的,差,差别,化,化优,势,势。,功能,差,差别,化,化、,知,知觉,差,差别,化,化与,过,过程,差,差别,化,化。,差异,化,化的,种,种类,与,与信,息,息偏,差,差,差异,化,化种,类,类,功能,差,差别,化,化,档次,差,差异,化,化,功能,组,组合,差,差异,化,化,知觉,差,差别,化,化。,信息,偏,偏差,公司,的,的实,际,际价,值,值、,用,用户,的,的期,望,望价,值,值与,销,销售,价,价格,。,。,企业,不,不能,充,充分,了,了解,顾,顾客,顾客,不,不能,充,充分,了,了解,企,企业,消费,链,链,最,终,终顾,客,客的,价,价值,链,链,例：,旅,旅游,的,的消,费,费链,拟订,旅,旅游,计,计划,和,和选,择,择旅,行,行社,乘车,、,、船,、,、飞,机,机赴,观,观光,地,地,餐饮,、,、住,宿,宿,游览,观,观光,购买,纪,纪念,品,品,返程,最后,一,一项,应,应该,是,是什,么,么？,寻求,差,差别,的,的着,眼,眼点,差别,是,是指,与,与竞,争,争者,的,的差,别,别，,但,但把,竞,竞争,对,对手,作,作为,寻,寻求,差,差别,的,的着,眼,眼点,，,，却,未,未必,能,能够,设,设计,出,出有,意,意义,的,的差,别,别化,战,战略,。,。,顾客,就,就是,差,差异,，,，购,买,买同,一,一种,产,产品,的,的顾,客,客，,未,未必,有,有着,完,完全,相,相同,的,的需,求,求，,发,发现,顾,顾客,尚,尚未,被,被满,足,足的,需,需求,，,，就,等,等于,发,发现,差,差别,。,。,顾客,学,学习,。,。,差异,化,化的,本,本质,（,（独,特,特针,对,对性,）,）：,企,企,业,业与,顾,顾客,之,之间,的,的多,重,重联,系,系,价值,创,创新(详,见,见后,述,述),差异,化,化战,略,略的,本,本质,是,是价,值,值创,新,新，,企,企業,可,可以,透,透過,以,以下,幾,幾種,方,方式,实,实现,价,价值,创,创新,：,：,透过,发,发现,市,市场,缺,缺口,来,来定,义,义产,品,品的,价,价值,，,，,重新,定,定义,顾,顾客,的,的认,知,知质,量,量；,通过,重,重组,价,价值,链,链来,增,增加,产,产品,的,的价,值,值优,势,势；,透過,創,創新,商,商品,組,組合,，,，包,括,括增,加,加功,能,能、,增,增加,服,服務,、,、改,變,變產,品,品定,位,位（,屬,屬性,）,）、,改,改變,交,交易,方,方式,等,等不,同,同途,徑,徑，,來,來達,到,到價,值,值創,新,新；,引進,新,新科,技,技來,達,達到,價,價值,創,創新,。,。,二、,独,独特,性,性的,来,来源,与,与驱,动,动因,素,素,差别,化,化战,略,略就,是,是要,让,让顾,客,客感,受,受到,并,并接,受,受企,业,业所,提,提供,的,的特,色,色。,价值,链,链上,的,的每,一,一项,活,活动,都,都可,能,能成,为,为本,特,特色,的,的来,源,源。,例如：,采购,，,，,人力,资,资源开发,差别化的,驱,驱动因素,（一）内,部,部政策与,时,时机,（二）价,值,值链之间,的,的协同,价值,链,链内的联,系,系；,纵向,联,联系与纵,向,向一体化,程,程度；,经营,单,单位之间,的,的关系。,（三）价,值,值链特性,学习；规,模,模。,（三）政,治,治性因素,与,与位置。,差别化战,略,略的价值,链,链,三、差异,化,化战略的,分,分析步骤,1. 分,析,析用户,顾客购买,标,标准,顾,顾客/用,户,户购买决,策,策时所使,用,用的标准,。,。,顾客购买,标,标准 =,用,用户的,使,使用标准+ 用,户,户的信号,标,标准,使用标准,顾客/用户在,实,实际使用,公,公司所提,供,供的产品,（,（或服务,）,）的过程,中,中，对产,品,品的实际,价,价值的评,价,价标准。,使用标准,涉,涉及的顾,客,客活动,产品使,用,用活动+ 辅助,活,活动 +,并,并列活,动,动。有形,的,的；无形,的,的。,信号标准,：,：顾客用,于,于判断产,品,品是否符,合,合使用标,准,准的一组,价,价值传播,信,信号。,使用标准,：,：顾客需,求,求,产品功能,；,；,信号标准,：,：企业能,力,力,产品功能,。,。,顾客的采,购,购标准,用户采购,标,标准 =,用,用户的,使,使用标准+ 用,户,户的信号,标,标准,使用标准,用户,在,在实际使,用,用公司所,提,提供的产,品,品（或服,务,务）的过,程,程中，对,产,产品的实,际,际价值的,评,评价标准,。,。,信号标准,：,：顾客用,于,于判断产,品,品是否符,合,合使用标,准,准的一组,信,信号。,案例一,种,种巧克力,点,点心的用,户,户采购标,准,准,差别化战,略,略的分析,步,步骤,差异化战,略,略的分析,步,步骤,3. 价,值,值链中的,差,差异化驱,动,动因素（D）。,4. 分,析,析差别化,的,的现有成,本,本和潜在,成,成本（C,）,）。,5. 设,计,计价值链,的,的新结构,。,。,6. 检,验,验战略的,持,持久性。,两类标准,：,：非差异,化,化战略独,有,有,四、差别,化,化战略的,决,决策步骤,1.识别,谁,谁是真正,的,的买方，,2.确定,买,买方价值,链,链（消费,链,链），,3. 确,认,认顾客的,采,采购标准,，,，,4.分析,企,企业价值,链,链中的差,别,别化驱动,因,因素。,5. 分,析,析差别化,的,的现有成,本,本和潜在,成,成本。,6. 设,计,计价值链,的,的新结构,。,。,7. 检,验,验战略的,持,持久性。,8.降低,成,成本,案例-,海,海尔公司,的,的“价值,战,战”,你跳水，,我,我跳高。,（,（技术升,级,级）,你开闸，,我,我开发。,已,已开发300多种,新,新产品。,你推，我,拉,拉。（通,过,过商家把,消,消费者的,想,想法和需,求,求吸纳进,来,来，使产,品,品的开发,有,有目的性,，,，从而拉,近,近了消费,者,者。）,你降价，,我,我提质。,把,把质量体,系,系向外延,伸,伸，从前,端,端的设计,，,，到周到,的,的售后服,务,务。,你国内，,我,我全球。,国,国内打价,格,格战，海,尔,尔把相当,的,的精力放,在,在开拓全,球,球市场上,，,，,五、差别,化,化战略的,误,误区,没有意义,的,的差别化,。,。,把差别化,混,混同于高,档,档化。,只注意产,品,品的差别,化,化而忽视,了,了价值链,的,的其他环,节,节。,成本过高,。,。,顾客学习,。,。,第四节,集,集中化,战,战略,集中化战,略,略，是指,在,在一个局,部,部市场或,细,细分市场,上,上谋取竞,争,争优势的,战,战略，包,括,括：,-,集,集中的成,本,本领先战,略,略,-,集,集中的差,别,别化战略,集中化战,略,略细分,产,产业的战,略,略选择,细分产业,选,选择的内,容,容：,数目,的,的选择（,集,集中化、,广,广泛化）,移动,路,路线的选,择,择。,细分产业,选,选择的标,准,准：,1. 细,分,分产业的,吸,吸引力,2. 在,该,该细分产,业,业中的竞,争,争优势,3. 细,分,分产业的,相,相互联系,与,与折衷成,本,本,全选细分,产,产业：,利：,强,强化竞争,优,优势，阻,止,止进入。,弊：,所,所有的细,分,分市场吸,引,引力？集,中,中化（专,营,营化）等,竞,竞争者的,竞,竞争优势,？,？。,竞争战略,的,的选择,产业吸引,力,力，包括,顾,顾客（需,求,求）分布,产业特性,与,与竞争优,势,势特性,竞争者分,布,布与竞争,优,优势现状,本企业：,竞,竞争优势,（,（独特资,源,源与能力,）,）；（细,分,分）产业,布,布局与相,互,互联系,竞争战略,选,选择：,百,百货零售,与,与超市,顾客种类,产品种类,一、集中,的,的成本领,先,先战略,例：一家,食,食品供应,商,商的例子,为什么集,中,中能够降,低,低成本？,使在,顾,顾客最关,注,注的产品,或,或环节上,形,形成规模,效,效益,学习,，,，以更高,的,的效率满,足,足目标顾,客,客的需求,。,。,一家服装,公,公司的例,子,子,细分产业-城市,的,的25-35岁的,职,职员,产品-,运,运动装,广告-,请,请目标顾,客,客群最欢,迎,迎的电影,明,明星为产,品,品做广告,战略的实,际,际效果-影响了,其,其他的顾,客,客群。,二、集中,的,的差别化,战,战略,三、波及,效,效