战略性绩效管理培训资料

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,精品资料网,精品资料网,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,精品资料网,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,战略性绩效管理,中国人民大学出版社,第一章 概论,第一节 绩效,绩效（,performance,）：活动的结果,和,和效率水平。绩效实际上反映,的,的是员工在一定,时,时间内以某种方,式,式实现某种结果,的,的过程。,包括:工作行为,、,、方式及工作行,为,为的结果,绩效的概念与层,次,次,绩效的内涵,是一个过程的概,念,念,研究绩效问题必,须,须考虑时间因素,绩效反映在行为,、,、方式和结果三,个,个方面,绩效的性质,多因性,员工绩效的优劣,不,不取决于单一因,素,素,多维性,工作能力工作,态,态度工作业绩,动态性,绩效会随时间的,推,推移而发生变化,影响绩效的主要,因,因素,技能员工的,工,工作技巧与能力,水,水平,激励改变员,工,工的工作积极性,环境组织内,部,部和外部环境,机会,偶,偶然,性,性因素,影响绩,效,效的主,要,要因素,环境,技能,机会,激励,绩效诊,断,断,P=F(S,M,E,O),绩效,F（,技能，,激,激励，,环,环境，,机,机会）,第二节,战,战略,性,性绩效,管,管理,绩效管,理,理的内,涵,涵,广义：,管,管理学,上,上定义,的,的管理,就,就是广,义,义的绩,效,效管理,。,。树立一,种,种绩效,为,为本的,观,观念；,树立一,种,种系统,理,理论的,观,观念。广义绩,效,效管理,的,的三种,观,观点：,管理组,织,织绩效,的,的系统,管理员,工,工绩效,的,的系统,综和管,理,理组织,和,和员工,绩,绩效的,系,系统,绩效管,理,理的内,涵,涵,狭义的,绩,绩效管,理,理人力资,源,源体系,的,的一个,模,模块，,通,通过管,理,理者与,员,员工之,间,间达成,关,关于目,标,标、标,准,准和所,需,需能力,的,的协议,，,，在双,方,方相互,理,理解的,基,基础上,使,使组织,群,群体和,个,个人取,得,得较好,工,工作结,果,果的一,种,种管理,过,过程。,绩效管理,的,的特征,是防止员,工,工绩效不,佳,佳和提高,工,工作绩效,的,的有力工,具,具,强调沟通,辅,辅导及员,工,工能力的,提,提高,是一个过,程,程，包括,若,若干环节,绩效管理,与,与绩效评,价,价,绩效评价,的,的概念,所谓绩效,评,评价（,performanceappraisal,，,PA,），就是,评,评定和估,价,价员工个,人,人工作绩,效,效的过程,和,和方法，,是,是员工绩,效,效形成的,不,不可或缺,的,的因素。,绩效评价是对客,观,观绩效进行主观,评,评定和估价的过,程,程。,绩效评价是人力,资,资源管理中最具,争,争议的环节。,绩效管理与绩效,评,评价,绩效评价和绩效,管,管理的区别首先是在目的上,，,，一些组织并不,满,满足于单纯的绩,效,效评价信息在管,理,理决策中的应用,。,。其次是在过程上,，,，绩效评价是从,属,属于绩效管理过,程,程的。只有把绩,效,效评价置于绩效,管,管理的整个过程,中,中，才能有效地,实,实现绩效管理的,目,目的。,战略性人力资源,管,管理,战略性人力资源,管,管理概念的提出战略性人力资源,管,管理的提出源于,管,管理实务界和理,论,论界对日本和美,国,国管理模式的比,较,较、总结和反思,。,。,美国人沃克（,Walker,）于,1978,年在,将人力资源规划,与,与战略规划联系,起,起来,一文中，初步提,出,出将战略规划与,人,人力资源规划联,系,系起来的思想，,这,这是战略性人力,资,资源管理思想的,萌,萌芽。,战略性人力资源,管,管理,理论基础,企业资源基础理,论,论源于,50,年代彭罗斯（,Penrose,）的著作,企业增长理论,。,卡佩利和辛（,Cappelli & Singh,）,巴尼和赖特（,Barney& Wright,）,拉杜和威尔逊（,Lado &Wilson,）,博克塞尔（,Boxell,）,赖特（,Wright,）,战略性人力资源,管,管理的基本特征,战略性人力资源,管,管理（,strategic human resources management,，,SHRM,）是相对于传统,事,事务性人力资源,管,管理而言的一种,新,新的人力资源管,理,理形态。,战略性,人力资源管理关,注,注的问题在于：（,1,）人力资源管理,要,要与人力资源战,略,略以及企业战略,需,需要结合起来；（,2,）人,力,力资,源,源政,策,策要,与,与跨,政,政策,区,区域,、,、各,层,层级,结,结合,；,；（,3,）人,力,力资,源,源实,践,践由,直,直线,经,经理,人,人员,和,和员,工,工作,为,为他,们,们的,日,日常,工,工作,的,的一,部,部分,来,来调,整,整、,接,接受,和,和应,用,用。,人力,资,资源,管,管理,经,经历,的,的三,个,个阶,段,段,表,11,人事,管,管理,、,、人,力,力资,源,源管,理,理、,战,战略,性,性人,力,力资,源,源管,理,理间,的,的区,别,别,关于“人”的,管理维度,人事管理,人力资源管理,战略性人力资源管理,理念,“人”是一种工具性资源，服务于其他资源。,人力资源是组织的一种重要资源。,人力资源是组织最重要的资源，是一种战略资产。,与战略的,联系,很少涉及组织战略决策；与战略规划的联系是一种行政联系或单向执行联系；即扮演执行者的单一角色。,是组织战略决策的重要辅助者、信息提供者；与战略规划的联系是一种双向联系；即扮演辅助者和战略执行者的双重角色。,是组织战略决策的关键参与者和制定者；与战略规划的联系是一种一体化联系；即扮演决策制定者、变革推动者和战略执行者等多重角色。,职能,参谋职能；行政事务性工作；被动的工作方式。,直线职能；辅助决策；战略执行；行政事务性工作；灵活的工作方式。,直线职能；决策制定；战略执行；几乎没有行政事务性工作；主动的工作方式。,绩效,部门绩效导向；短期绩效导向。,部门绩效与组织绩效兼顾导向；较长期绩效导向。,部门绩效与组织绩效一体化导向：长期绩效导向；竞争优势导向。,战略,性,性人,力,力资,源,源管,理,理系,统,统及,其,其影,响,响因,素,素,战略,性,性人,力,力资,源,源管,理,理系,统,统构,建,建的,影,影响,因,因素,1,企业,的,的环,境,境（,战,战略,性,性人,力,力资,源,源管,理,理系,统,统构,成,成如,图,图,1-1,）,2,使命,（,（使,命,命陈,述,述的,样,样本,，,，如,图,图,1-2,）,3,愿景,（,（索,尼,尼公,司,司,20,世纪,50,年代,的,的使,命,命如,图,图,1-3,）,使命,核心,价,价值,观,观,愿景,战略,人力,资,资源,战,战略,与,与规,划,划,业务,流,流程组织,架,架构,工作,设,设计,/,工作,分,分析胜任,素,素质,招募,甄选,组织,文,文化,员工,关,关系,管,管理,工作,评,评价能力,评,评价,薪酬管理,解雇退休,职位变动,培训开发,绩效管理,战略,性,性人,力,力资,源,源管,理,理系,统,统构,成,成,1-1,陈述,使,使命,的,的样,本,本,1-2,沃尔,玛,玛,让普,通,通百,姓,姓买,到,到有,钱,钱人,用,用的,东,东西,。,。,沃尔,特,特,迪士,尼,尼（,Walt,Disney,）,让人,们,们快,乐,乐。,3M,公司,创造,性,性地,解,解决,未,未解,决,决的,各,各种,问,问题,。,。,索尼,体验,发,发展,技,技术,造,造福,大,大众,的,的快,乐,乐。,夏洛,特,特市,夏洛,特,特市,的,的使,命,命是,确,确保,提,提供,高,高质,量,量的,公,公共,服,服务,，,，增,进,进市,民,民的,安,安全,、,、健,康,康和,生,生活,质,质量,。,。我,们,们将,识,识别,和,和回,应,应社,区,区的,需,需求,，,，并,通,通过,如,如下,方,方面,关,关注,客,客户,：,：,创,造,造并,维,维持,有,有效,的,的合,作,作关,系,系；,吸,引,引并,留,留住,熟,熟练,的,的、,有,有激,情,情的,员,员工,；,；,运,用,用战,略,略经,营,营计,划,划。,索尼,公,公司,20,世纪,50,年代,的,的使,命,命和,愿,愿景,1-3,索尼公司,20,世纪,50,年代的使命和愿景,1,使命,体验发展技术造福大众的快乐。,2,愿景,远大目标：,成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象。,生动描述：,我们所生产的产品将分布于世界各地，,我们将成为第一家打入美国市场的日本公司，并直接销售我们的产品。,在美国公司失败的技术创新项目,如半导体收音机上，我们将会取得成功。,50,年后，我们的品牌在世界各地都是知名的。,我们崇尚创新和质量，我们可以与任何一家最具创新精神的公司相媲美。,“,日本制造”将意味着精美细致，而不是粗制滥造。,战,略,略,性,性,人,人,力,力,资,资,源,源,管,管,理,理,系,系,统,统,运,运,作,作,的,的,基,基,本,本,要,要,求,求,战,略,略,匹,匹,配,配,性,性（,1,）,战,战,略,略,性,性,互,互,动,动,匹,匹,配,配,。,。（,2,）突发性,匹,匹配。（,3,）作为一,个,个理想的,实,实践组合,的,的匹配。（,4,）作为整,体,体性的匹,配,配（,5,）“捆绑,”,”（,bundles,）式匹配,。,。,战略弹性,-,战略的灵,活,活性,战略弹性,是,是企业依,据,据自身的,知,知识能力,；,；,战略弹,性,性来源,于,于企业,自,自身独,特,特的知,识,识能力,，,，,战略性,人,人力资,源,源管理,系,系统中,的,的绩效,管,管理,绩效管,理,理与工,作,作设计,及,及工作,分,分析的,关,关系,工作设,计,计,工作分,析,析,绩效管,理,理与工,作,作设计,及,及工作,分,分析的,关,关系,1.,工作设,计,计,工作设,计,计的方,法,法包括,：,：,（,1,）工作,专,专业化,（,2,）工作,轮,轮换,（,3,）工作,扩,扩大化,（,4,）工作,丰,丰富化,2.,工作分,析,析,所谓职,位,位，就,是,是人和,任,任务的,结,结合。,接,接下来,需,需要我,们,们去做,的,的就是,工,工作分,析,析。,工作分,析,析（,jobanalysis,），简,单,单地讲,，,，就是,解,解决“,某,某一职,位,位应该,做,做什么,”,”和“,什,什么样,的,的人来,做,做最适,合,合”的,问,问题，,它,它是人,力,力资源,管,管理的,基,基础，,是,是获得,有,有关职,位,位工作,信,信息的,过,过程。,工作分,析,析是人,力,力资源,管,管理的,平,平台。,3.,绩效管,理,理与工,作,作设计,及,及工作,分,分析的,关,关系,工作设,计,计和工,作,作分析,的,的结果,会,会影响,绩,绩效管,理,理系统,的,的设计,方,方式；,同,同时，,绩,绩效管,理,理的结,果,果反过,来,来也会,对,对工作,设,设计和,工,工作分,析,析产生,影,影响。,首先，,工,工作设,计,计和工,作,作分析,的,的结果,是,是设计,绩,绩效管,理,理系统,的,的重要,依,依据。,同时，,绩,绩效管,理,理也会,对,对工作,设,设计和,工,工作分,析,析产生,影,影响。,绩效管,理,理同招,募,募与甄,选,选的关,系,系,招募与,甄,甄选招募的,渠,渠道有,两,两种：,企,企业内,部,部招募,和,和企业,外,外部招,募,募甄选的,方,方法与,技,技术：,笔,笔试、,工,工作样,本,本技术,、,、评价,中,中心技,术,术、面,试,试、求,职,职者背,景,景调查,与,与资料,核,核实以,及,及体检,等,等多种,方,方式。,绩效管,理,理同招,募,募与甄,选,选的关,系,系绩效评,价,价的结,果,果可能,会,会促使,企,企业做,出,出进行,招,招募活,动,动的决,定,定。,运用员,工,工绩效,评,评价的,结,结果检,验,验企业,现,现有甄,选,选系统,的,的预测,效,效度，,并,并不断,探,探索和,开,开发更,加,加适合,本,本企业,特,特点的,甄,甄选方,法,法，是,企,企业人,力,力资源,专,专业人,员,员的一,项,项非常,重,重要的,工,工作。,绩效管,理,理同培,训,训与开,发,发的关,系,系,人力资,源,源培训,开,开发系,统,统模型,培训需,求,求分析,设置培,训,训目标,拟定培,训,训计划,实施培,训,训活动,进行总,结,结评估,组织分,析,析,工作分,析,析,个人分,析,析,绩效管,理,理与职,位,位变动,及,及解雇,退,退休的,关,关系,职位变,动,动与解,雇,雇退休,1.,职位变,动,动包括,职,职位晋,升,升和职,位,位调动,。,。,2.,解雇是,指,指员工,与,与企业,的,的雇佣,关,关系的,非,非自愿,性,性终止,。,。解雇,应,应当是,正,正确的,、,、有充,分,分理由,的,的。,3.,退休（,retirement,）是一,个,个人自,己,己停止,工,工作的,时,时间点,，,，通常,在,在,6065,岁之间,.,绩效管,理,理与职,位,位变动,及,及解雇,退,退休的,关,关系,1.,解雇退,休,休：当,绩,绩效管,理,理中发,现,现员工,无,无法胜,任,任现有,的,的工作,时,时，绩,效,效管理,的,的结果,便,便可能,成,成为职,位,位变动,或,或解雇,退,退休的,依,依据之,一,一。,2.,职位变动：,可,可以从绩效,管,管理的结果,中,中发现该员,工,工的长处，,根,根据各个职,位,位对人员的,不,不同要求为,他,他选择一个,更,更适合的职,位,位，并通过,绩,绩效管理的,结,结果检验职,位,位变动决策,是,是否达到了,预,预期的效果,。,。,绩,效,效,管,管,理,理,与,与,薪,薪,酬,酬,福,福,利,利,的,的,关,关,系,系,薪酬福利,基本工资,绩效工资,奖励,/,奖金,福利与服务,反映的是技能,或,或者职位本身,的,的价值,用来承认员工,在,在过去一段时,间,间内行为和成,就,就的工资,与公司业绩直,接,接挂钩的薪酬,（,（长期,/,短期计划）,带薪休假、服,务,务、保险等,薪 酬,第三节 战略,性,性绩效管理系,统,统模型,系统的五个特,征,征,企业管理控制,系,系统,决策系统,制定企业的发,展,展目标、计划,和,和组织各方资,源,源实现企业的,战,战略,决策支持系统,向决策系统提,供,供有关市场、,生,生产和人员和,财,财务方面的各,类,类信息,组织实施系统,实施结果是绩,效,效管理的依据,战略性绩效管,理,理系统模型,评价什么,评价结果如何应用,使用什么评价,方,方法,谁来评价,多久评价一次,战略目的,开发目的,管理目的,绩效计划,绩效监控,绩效评价,绩效反馈,三个目的,:,四个环节,:,五项关键决策,:,评价什么、多,长,长时间评价一,次,次、谁来评价,、,、使用什么评,价,价方法、评价,结,结果如何应用,战略,性,性绩,效,效管,理,理系,统,统模,型,型,战略,目,目的,管理,目,目的,开发,目,目的,绩效,计,计划,绩效,监,监控,绩效,评,评价,绩效,反,反馈,绩效,管,管理,系,系统,的,的评,价,价标,准,准,战略,一,一致,性,性标,准,准,明确,性,性标,准,准,可接,受,受性,标,标准,信度,标,标准,效度,标,标准,本章,思,思考,题,题,绩效,评,评价,与,与绩,效,效管,理,理之,间,间的,联,联系,和,和区,别,别是,什,什么,？,？,衡量,一,一个,绩,绩效,管,管理,系,系统,的,的有,效,效性,一,一般,应,应遵,循,循哪,些,些标,准,准？,谈谈,战,战略,性,性人,力,力资,源,源体,系,系的,构,构成,及,及其,内,内在,关,关系,。,。,第二,章,章战略,性,性绩,效,效管,理,理的,工,工具,与,与技,术,术,首先,，,，要,正,正确,认,认识,现,现代,战,战略,性,性绩,效,效管,理,理工,具,具和,技,技术,与,与传,统,统的,表,表现,性,性绩,效,效评,价,价的,区,区别,及,及联,系,系,其次,，,，要,正,正确,认,认识,战,战略,性,性绩,效,效管,理,理工,具,具与,具,具体,的,的绩,效,效评,价,价方,法,法之,间,间的,区,区别,和,和联,系,系。,最后,，,，要,正,正确,对,对待,各,各种,战,战略,性,性绩,效,效管,理,理工,具,具的,优,优劣,和,和组,织,织匹,配,配问,题,题。,绩效,管,管理,工,工具,与,与技,术,术的,演,演变,，,，见,下,下图,2-1,2-1,绩效,管,管理,工,工具,与,与技,术,术的,演,演变,评价,内,内容,范,范围,在,在横,向,向不,断,断拓,展,展,表现,性,性评,价,价,目标,管,管理,标杆,管,管理,关键,绩,绩效,指,指标,平衡,计,计分,卡,卡,关注,经,经营,功,功能,在,在纵,向,向不,断,断提,升,升,表现,性,性评,价,价,目标,管,管理,标杆,管,管理,关键,绩,绩效,指,指标,平衡,计,计分,卡,卡,表：,绩,绩效,管,管理,工,工具,的,的比,较,较,名称,表现性评价,目标管理,关键绩效指标,平衡计分卡,产生时代,50,年代以前,5070,年代,80,年代,90,年代以后,性质,简单方式,管理思想,（工作与人的结合）,分解指标的工具,/,方法,理论体系,关注,考核,管理、考核,（关注过程）,考核、管理,（关注结果）,管理、考核,（关注过程和结果）,特点,个人,（总体,/,相对）,个人,（参与）,组织、群体、个人根据战略自上而下层层分解,指标之间基本上独立,彼此之间没有联系,无领先指标和滞后指标之分,客观指标,组织、群体、个人根据愿景战略目标分层分别制定,四个层面指标之间有关,联性（通过目标连接）,指标有领先和滞后之分,主观判断指标,表现,工作的数量,工作的质量,工作的态度,我想做,我要做,战略,关键成功领域,关键绩效指标,目标,指标,目标值,行动方案,第一,节,节,组,组织,效,效能,评,评价,标,标准,斯坦,利,利,E,西肖,尔,尔（,StanleyESeashore,）是,当,当代,美,美国,著,著名,的,的管,理,理学,家,家和,社,社会,心,心理,学,学家,，,，于,1965,年发,表,表了,组织,效,效能,评,评价,标,标准,。,西肖,尔,尔认,为,为，,要,要全,面,面评,价,价一,个,个企,业,业的,经,经营,活,活动,，,，需,要,要考,虑,虑以,下,下三,个,个方,面,面的,问,问题,：,：,第一,，,，组,织,织的,长,长期,总,总体,目,目标,是,是否,实,实现,以,以及,实,实现,程,程度,。,。,第二,，,，由,若,若干,项,项短,期,期指,标,标衡,量,量的,短,短期,经,经营,业,业绩,，,，这,些,些指,标,标通,常,常代,表,表着,经,经营,的,的成,果,果，,可,可以,由,由其,自,自身,的,的数,值,值加,以,以判,断,断。,将,将它,们,们综,合,合为,一,一组,指,指标,后,后，,往,往往,决,决定,着,着组,织,织的,最,最终,经,经营,情,情况,。,。,第三,，,，许,多,多从,属,属性,、,、低,层,层次,子,子指,标,标群,反,反映,了,了当,前,前的,经,经营,状,状况,，,，并,预,预示,着,着迄,今,今所,取,取得,的,的进,展,展和,实,实现,最,最终,目,目标,或,或结,果,果的,可,可能,性,性。,图,22,西肖,尔,尔的,金,金字,塔,塔形,组织,效,效能,评,评价,标,标准,金,金字,塔,塔,最终,标,标准,中间,标,标准,（,（输,出,出性,标,标准,）,）,基础,标,标准,组织,目,目标,的,的多,重,重性,和,和相,互,互冲,突,突,西肖,尔,尔认,为,为，,绝,绝大,多,多数,组,组织,的,的目,标,标都,不,不是,单,单一,的,的，,而,而是,多,多种,多,多样,的,的，,并,并且,有,有些,目,目标,是,是相,互,互冲,突,突的,。,。由,于,于这,些,些目,标,标具,有,有不,同,同程,度,度的,重,重要,性,性，,因,因此,在,在目,标,标的,选,选择,上,上显,得,得比,较,较复,杂,杂。,管理,人,人员,的,的决,策,策要,基,基于,各,各个,角,角度,对,对企,业,业经,营,营业,绩,绩进,行,行多,重,重评,估,估，,而,而不,是,是使,所,所有,的,的目,标,标值,都,都达,到,到最,大,大。,建立,评,评价,标,标准,体,体系,的,的理,论,论方,法,法,第一,种,种方,法,法主,张,张，,一,一个,组,组织,要,要想,实,实现,其,其长,期,期目,标,标，,必,必须,连,连续,不,不断,地,地满,足,足,9,项基,本,本要,求,求或,解,解决,9,个基,本,本问,题,题。,第二,种,种方,法,法以,组,组织,的,的领,导,导者,或,或经,理,理人,员,员的,个,个人,价,价值,观,观为,出,出发,点,点，,并,并由,此,此决,定,定了,不,不同,的,的评,价,价标,准,准体,系,系。,第三,种,种方,法,法目,前,前正,在,在研,究,究之,中,中，,它,它主,要,要是,利,利用,一,一批,保,保险,公,公司,的,的销,售,售部,门,门近,10,多年的实,际,际数据资,料,料来进行,实,实验，有,可,可能确定,大,大约,10,项判断保,险,险公司经,营,营状况的,中,中间标准,。,。这些标,准,准相互独,立,立，对公,司,司最终经,营,营业绩的,影,影响程度,各,各不相同,，,，而且每,一,一项标准,都,都可借助,于,于一批子,标,标准或分,标,标准进行,度,度量或统,计,计综合。,第二节,目,目标管理,目标管理,（,（,management 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objectives,，,MBO,）是,1954,年由美国,著,著名的管,理,理学家彼,得,得,德鲁克在,管理的实,践,践,（,ThePracticeofManagement,）一书中,提,提出的。,德鲁克的,主,主张：将,目,目标管理,与,与自我控,制,制结合起,来,来,了解：乔,治,治,欧迪伦的,目,目标管理,定,定义,目标管理,的,的基本内,涵,涵,X,理论和,Y,理论,X=,“严厉的,”,”或“强,硬,硬的”,管,管理行为,Y=,个人目标,和,和组织目,标,标的结合,目标管理,正,正是一种,以,以“员工,”,”为中心,、,、以“人,性,性”为本,位,位的管理,方,方法，目,标,标管理的,本,本质就是,以,以“民主,”,”代替“,集,集权”，,以,以“沟通,”,”代替“,命,命令”，,使,使组织成,员,员充分而,切,切实地参,与,与决策，,并,并采用自,我,我控制、,自,自我指导,的,的方式，,从,从而把个,人,人目标与,组,组织目标,结,结合起来,。,。,目标管理,的,的实施,目标管理,包,包括以下,两,两方面的,重,重要内容,：,：,第一，必,须,须与每一,位,位员工共,同,同制定一,套,套便于衡,量,量的工作,目,目标；,第二，定,期,期与员工,讨,讨论其目,标,标完成情,况,况，包括,四,四个步骤,：,：,1.,计划目标,2.,实施目标,3.,评价结果,4.,反馈,对目标管,理,理的评价,目标管理,的,的成功之,处,处,1.,重视“人,”,”的因素,2.,目标、体,系,系、任务,等,等非常明,确,确,3.,目标实现,能,能力强,目标管理,遭,遭受的质,疑,疑,1.,惰性,2.,标准难以,确,确定,3.,因短期目,标,标而牺牲,长,长期利益,第三节,标,标杆管理,标杆管理,的,的含义,杆管理（,benchmarking,）又称基,准,准管理，,起,起源于,20,世纪,70,年代末,80,年代初,。,。首开,标,标杆管,理,理先河,的,的是施,乐,乐公司,，,，后经,美,美国生,产,产力与,质,质量中,心,心系统,化,化和规,范,范化。,施乐公司的标,杆,杆管理定义,美国生产力与,质,质量中心的标,杆,杆管理定义,标杆管理的概,念,念可概括为：,不,不断寻找和研,究,究同行一流公,司,司的最佳实践,，,，并以此为基,准,准与本企业进,行,行比较、分析,、,、判断，从而,使,使自己的企业,不,不断得到改进,，,，进入或赶超,一,一流公司，创,造,造优秀业绩的,良,良性循环过程,。,。,标杆管理,标杆管理的类,型,型,1,内部标杆管理,2,竞争标杆管理,3,职能标杆管理,4,流程标杆管理,标杆管理的作,用,用,首先，标杆管,理,理是一种绩效,管,管理工具,其次，标杆管,理,理有助于建立,学,学习型组织。,最后，标杆管,理,理有助于企业,的,的长远发展。,标杆管理的实,施,施,标杆活动的五,个,个阶段（,1,）计划（,2,）分析（,3,）整合（,4,）行动（,5,）完成,标杆管理的五,个,个实施步骤第一步,确,确认标杆管理,的,的目标。第二步,确,确定比较目标,。,。第三步,收,收集与分析数,据,据，确定标杆,。,。第四步,系,系统学习和改,进,进。第五步,评,评价与提高。,第四节 关键,绩,绩效指标,关键绩效指标,的,的基本内涵,（,1,）关键绩效指,标,标是衡量企业,战,战略实施效果,的,的关键指标。,（,2,）关键绩效,指,指标体现的,是,是对组织战,略,略目标有增,值,值作用的绩,效,效指标。,（,3,）关键绩效,指,指标反映的,是,是最能有效,影,影响企业价,值,值创造的关,键,键驱动因素,。,。,（,4,）关键绩效,指,指标是用于,评,评价和管理,员,员工绩效的,可,可量化的或,可,可行为化的,标,标准体系。,基于关键绩,效,效指标的绩,效,效指标体系,设,设计,关键绩效指,标,标的确定,一是企业级,关,关键绩效指,标,标，是通过,对,对企业的关,键,键成功领域,和,和关键绩效,要,要素分析得,来,来的；,二是部门级,关,关键绩效指,标,标，是根据,企,企业级关键,绩,绩效指标进,行,行承接或分,解,解而得出的,；,；,三是个人关,键,键绩效指标,，,，是根据部,门,门级关键绩,效,效指标确定,的,的。,这三个层面,的,的指标共同,构,构成企业的,关,关键绩效指,标,标体系。,企业级关键,绩,绩效指标的,确,确定,（,1,）确定关键,成,成功领域。,（,（图,2-3,）,（,2,）确定关键,绩,绩效要素。,（,（图,2-4,）,（,3,）确定关键,绩,绩效指标。,（,（图,2-5,）,（,4,）得出企业,级,级关键绩效,指,指标汇总表,（,（见书上表,22,）,图,2-3,利润与成长,技术支持,优秀制造,人力资源,客户服务,市场领先,优秀制造企,业,业,某制造企业,关,关键成功领,域,域的确定,图,2-4,利润与成长,技术支持,优秀制造,人力资源,客户服务,市场领先,优秀制造企,业,业,某制造企业,关,关键绩效要,素,素的确定,利润,资产管理,新产品开发,核心技术的,地,地位,国产化,质量控制,成本,交货,市场份额,销售网络的,有,有效性,响应速度,服务质量,主动服务,员工满意度,员工开发,图,2-5,市场领先,优秀制造,某制造企业,关,关键绩效指,标,标的确定,质量控制,成 本,交 货,市场份额,销售网络的,有,有效性,准时交货率,来料批通过,率,率,次品废品减,少,少率,单位产值费,用,用降低率,目标市场占,有,有率,销售增长率,销售计划完,成,成率,贷款回收率,业务拓展效,率,率,部门级关键,绩,绩效指标、个人关键绩,效,效指标的确,定,定,对部门级关,键,键绩效指标,进,进行分解通,常,常有两条主,线,线：一是按照组,织,织结构分解,；,；二是按主要,流,流程分解。,个人关键绩,效,效指标的确,定,定与部门级,关,关键绩效指,标,标的确定相,类,类似,一般绩效指,标,标的确定,部门级一般,绩,绩效指标的,确,确定,部门级一般,绩,绩效指标来,自,自流程、制,度,度或部门职,能,能。同样采,用,用成功关键,因,因素法来确,定,定部门级一,般,般绩效指标,，,，其方法与,企,企业级关键,绩,绩效指标的,建,建立方法基,本,本相似，只,是,是分析对象,变,变成了部门,。,。,个人一般绩,效,效指标的确,定,定,个人一般绩,效,效指标来自,两,两个方面，,一,一方面是对,部,部门级一般,绩,绩效指标的,承,承接或分解,；,；另一方面,来,来自个人应,该,该承担的职,责,责。对于个,人,人职责，同,样,样需要进行,甄,甄选，选取,重,重要的指标,进,进行考核。,指标类别与,员,员工责任,表,2-3,指标类别,目标,关键绩效指标范例,作用,财务,指标,侧重与公司会计职责一致的价值创造,公司投资资本回报,业务单元损益,确保创造财务价值,经营,指标,侧重在日常经营运作流程以及跨职能,/,跨业务辅助流程中的创造价值,新品收入占总收入的份额,细分的市场份额,新渠道的收入份额,确保近期和远期的侧重点,服务,指标,提供客户对公司经营的注意度,/,满意度的看法,客户满意度指数，例如服务质量、购买价值、公司形象,确保近期和远期的侧重点,管理,指标,培养与保留人才,员工满意度指数,关键人才流失率,员工培训与发展,包括对公司业绩的内部和外部评判,第五节 平,衡,衡计分卡,由哈佛商学,院,院的教授罗,伯,伯特,S,卡普兰（,Robert SKaplan,）和复兴全,球,球战略集团,的,的创始人兼,总,总裁戴维,P,诺顿（,DavidP Norton,）在,平衡计分卡,：,：良好绩效,的,的评价体系,一文中提出,的,的一种新的,绩,绩效评价体,系,系。,平衡计分卡,自,自诞生之日,起,起就显现出,了,了强大的生,命,命力，它能,帮,帮助企业有,效,效地解决两,大,大问题：绩效评价和战略实施。,平衡计分卡,的,的产生和发,展,展,平衡计分卡,提,提出的背景,20,世纪,90,年代以来，,知,知识资本的,地,地位日益凸,显,显。信息技术的,出,出现和全球,市,市场的开放,改,改变了现代,企,企业经营的,基,基本前提。,世,世界经济正,在,在从工业经,济,济向知识经,济,济过渡。,价值创造模,式,式从依靠有,形,形资产到依,靠,靠无形资产,的,的转变，对,绩,绩效评价系,统,统具有重要,的,的影响。,经济环境的,变,变化也促使,管,管理学界研,究,究企业应当,如,如何迎接挑,战,战。核心竞争力流程再造知识管理是,管,管理理论的,又,又一创新彼得,圣吉,”,第五项修炼,”,，以建立学,习,习型组织。,平衡计分卡,的,的产生和发,展,展,平衡计分卡,的,的发展,平衡计分卡,自,自提出以来,，,，不断得到,完,完善和发展,。,。,1990,年，卡普兰,和,和诺顿带领,一,一个研究小,组,组对,12,家公司进行,了,了为期一年,的,的研究，以,寻,寻求一种新,的,的绩效评价,方,方法。,卡普兰和诺,顿,顿认为战略,的,的成功执行,需,需要三个要,素,素：,突破性成果,=,描述战略,+,衡量战略,+,管理战略,而在平衡计,分,分卡体系中,即,即为：,突破性成果,=,战略地图,+,平衡计分卡,+,战略中心型,组,组织,平衡计分卡,的,的主要特点,1,平衡计分卡,是,是一种绩效,评,评价系统,2,平衡计分卡,是,是一种战略,管,管理系统,3,平衡计分卡,是,是一种沟通,的,的工具,4,平衡计分卡,强,强调“平衡,”,”的重要性,（,1,）财务指标,与,与非财务指,标,标的平衡。,（,2,）组织内外,的,的平衡。,（,3,）前置指标,与,与滞后指标,的,的平衡。,（,4,）长期目标,与,与短期目标,的,的平衡。,5,平衡计分卡,强,强调因果关,系,系的重要性,使命、核心,价,价值观、愿,景,景和战略,使命（,mission,）是组织存,在,在的核心目,的,的，即组织,为,为什么存在,组织为人类,做,做出什么样,的,的贡献和创,造,造什么样的,价,价值。,核心价值观,（,（,corevalues,）是指导组,织,织决策和行,动,动的永恒原,则,则。,愿景（,vision,）是人们对,组,组织未来的,期,期望、发展,蓝,蓝图和预期,目,目标，描绘,了,了组织在未,来,来,5,年、,10,年甚至更长,时,时间里最终,想,想成为什么,样,样子。,战略（,strategy,）是组织在,认,认识其经营,环,环境和实现,使,使命的过程,中,中所接受的,显,显著优先权,和,和优先发展,方,方向，战略,是,是选择为或,不,不为，它是,平,平衡计分卡,的,的核心。,平衡计分卡,的,的四个层面,财务层面,客户层面,内部流程层,面,面,学习与成长,层,层面,四个层面的,关,关系见下图,2-9,图,2-9,平衡计分卡,的,的四个层面,战略：描述,一,一个企业打,算,算如何为股,东,东创造持续,的,的价值,财务层面,财务绩效（滞后,指,指标）提供了组,织,织成功的最终定,义,义,-,什么是成功？财务战略描述一,个,个企业将如何创,造,造持续成长的股,东,东价值,客户层面,一方面定义了目,标,标客户的价值主,张,张，客户价值主,张,张的选择是战略,的,的中心要素；另,一,一方面，还包括,衡,衡量客户成功的,滞,滞后指标，如客,户,户满意度、客户,保,保持率、客户增,长,长率等。,内部业务流程层,面,面,为客户创造并传,递,递价值主张。内部流程业绩是,客,客户和财务结果,改,改进的领先指标,。,。,学习与成长层面,无形资产是持续,创,创造价值的最终,源,源泉。描述了如何将人,力,力、技术和组织,氛,氛围结合起来，,以,以支持战略。,描述结果,希望实现什么,驱动战略,如何实施战略,四个层面的绩效,目,目标链接为一条,因,因果关系链，使,无,无形资产与战略,协,协调一致，改善,流,流程业绩，进而,驱,驱动客户和股东,成,成功,利用战略地图规,划,划战役,战略地图概述,战略地图是平衡,计,计分卡的发展和,升,升华，它提供了,一,一个可视化的表,示,示方法：在一个,只,只有一页的视图,中,中说明了四个层,面,面的目标如何被,集,集成在一起用于,描,描述战略。,总成本最低战略,的,的战略地图（图,2-11,）,产品领先战略的,战,战略地图（图,2-12,）,全面客户解决方,案,案的战略地图（,图,图,2-13,）,系统锁定战略的,战,战略地图（图,2-14,）,利用战略地图规,划,划战役,利用战略地图规,划,划战役,战略地图三要素,量化,确定时间线,选择行动方案,六步骤流程,确定利益相关者,的,的价值差距,调整客户价值主,张,张,确定价值提升时,间,间表,确定战略主题,提升战略资产准,备,备度,确定战略行动方,案,案并安排预算,案例,2-1,：消费者银行利,用,用战略地图实施,战,战略性绩效管理,公共部门的平衡,记,记分卡,政府和非赢利组,织,织平衡计分卡架,构,构图,受托人层面,如果想要成功，我们将如何看待我们的纳税人（或捐赠人）,客户层面,如果想要实现愿景，我们必须怎样看待我们的客户？,内部流程层面,为了满足客户和财务捐赠人，我们必须擅长那些业务流程？,学习与成长层面,为了实现愿景，我们的组织必须怎样学习和提高？,使 命,案例及思考,案例,22,平衡计分卡在美,国,国夏洛特市政府,的,的应用,复习思考题,1.,谈谈绩效管理工,具,具和技术的发展,和,和演变。,2.,谈谈标杆管理的,含,含义和类型以及,实,实施步骤。,3.,平衡计分卡是如,何,何承接组织战略,的,的？平衡计分卡,的,的特点是什么？,第三章 绩效计,划,划,绩效计划是绩效,管,管理的第一个环,节,节，是绩效管理,成,成功的首要一步,。,。,各级管理者与员,工,工一起，就员工,在,在该绩效周期内,要,要做什么、为什,么,么做、需做到什,么,么程度、何时应,做,做完、员工的决,策,策权限等问题进,行,行讨论，促进相,互,互理解并达成协,议,议。这份协议以,及,及达成协议的过,程,程，就是绩效计,划,划。,第一节 概述,绩效计划的目的,和,和内容,计划的目的和作,用,用在于，给出行,动,动的方向，降低,变,变化的冲击，减,少,少浪费和冗余，,设,设立标准以利于,控,控制。,绩效计划的内容,除,除了最终的个人,绩,绩效目标之外，,还,还包括为了达到,计,计划中的绩效结,果,果，双方应做出,什,什么样的努力，,应,应采用什么样的,方,方式，应该进行,什,什么样的技能开,发,发等内容。,绩效计划的特征,绩效计划是管理,者,者与员工双向沟,通,通的过程,绩效计划是关于,工,工作目标和标准,的,的契约,计划绩效是全员,参,参与的过程,绩效计划的步骤,准备阶段,沟通阶段,制定计划阶段,绩效计划的关键,点,点,绩效计划必须与,组,组织战略相承接来源于企业的战,略,略目标或部门目,标,标,;,来源于职位职责,；,；来源于内外部客,户,户的需求。,绩效计划应当面,向,向评价第一项关键决策,是,是解决好评价什,么,么；第二项关键决策,是,是多长时间评价,一,一次。,绩效计划过程中,的,的员工参与和承,诺,诺,第二节绩效评价,指,指标体系设计,绩效评价指标的,概,概念及构成,所谓评价指标，,就,就是评价因子或,评,评价项目。在评,价,价过程中，人们,要,要对被评价对象,的,的各个方面或各,个,个要素进行评估,，,，而指向这些方,面,面或要素的概念,就,就是评价指标。,四个构成要素，,即,即：,（,1,）指标名称,（,2,）指标定义,（,3,）标志,（,4,）标度,四种评价尺度,量词式的评价尺,度,度。,等级式的评价尺,度,度。,数量式的评价尺,度,度。离散型连续型,定义式的评价尺,度,度。,绩效评价指标的,基,基本要求,1,内涵明确、清晰,2,具有独立性,3,具有针对性,绩效评价指标的,分,分类,工作业绩、工作,能,能力和工作态度,评,评价指标,软指标和硬指标,“特质、行为、,结,结果”三类绩效,评,评价指标,如何设计绩效评,价,价指标体系,基础理论在绩效,评,评价指标体系设,计,计中的运用系统评价理论目标一致性理论,（,（如图）,评价对象的系统运行目标,绩效评价的目的,绩效评价指标体系,绩效评价指标的,选,选择原则,目标一致性原则,独立性与差异性,原,原则,可测性原则,绩效评价指标的,选,选择依据,绩效评价的目的,评价对象所承担,的,的工作内容和绩,效,效标准,获取评价所需信,息,息的便利程度,绩效评,价,价指标,的,的选择,方,方法,工作分,析,析法,个案研,究,究法,问卷调,查,查法,专题访,谈,谈法,经验总,结,结法,绩效评,价,价指标,体,体系的,设,设计原,则,则,定量指,标,标为主,，,，定性,指,指标为,辅,辅原则,少而精,原,原则,构建绩,效,效评价,指,指标体,系,系的步,骤,骤,步骤一,：,：设计,绩,绩效评,价,价指标,库,库少而,精,精原则,步骤二,：,：针对,不,不同职,位,位的特,点,点选择,不,不同的,绩,绩效评,价,价指标,步骤三,：,：确定,不,不同指,标,标的权,重,重,第三节,评,评价周,期,期决策,评价指,标,标与评,价,价周期,评价指,标,标分为,：,：业绩,指,指标、,能,能力指,标,标和态,度,度指标,工作业,绩,绩：评,价,价周期,短,短，,1,个月,工作,能,能力,：,：评,价,价周,期,期较,长,长，,半,半年,或,或,1,年以,上,上,态度,指,指标,：,：评,价,价周,期,期长,。,。,企业,所,所在,行,行业,的,的特,征,征与,评,评价,周,周期,在确,定,定评,价,价周,期,期时,，,，应,当,当考,虑,虑企,业,业的,业,业务,特,特点,。,。评,价,价周,期,期应,与,与企,业,业绩,效,效周,期,期相,符,符。,生产,和,和销,售,售日,常,常消,费,费品,的,的企,业,业业,务,务周,期,期一,般,般比,较,较短,，,，可,以,以将,评,评价,周,周期,定,定为,一,一个,月,月。,生产,大,大型,设,设备,的,的企,业,业或,提,提供,项,项目,服,服务,的,的企,业,业中,，,，评,价,价周,期,期应,当,当长,一,一些,，,，一,般,般可,以,以以,半,半年,或,或者,一,一年,为,为周,期,期，,有,有些,甚,甚至,为,为两,年,年。,职位,职,职能,类,类型,与,与评,价,价周,期,期,中高,层,层管,理,理者,的,的评,价,价周,期,期,半年,或,或一,年,年评,价,价一,次,次，,并,并且,随,随着,层,层级,的,的提,高,高，,评,评价,周,周期,一,一般,会,会逐,渐,渐延,长,长。,市场,营,营销,、,、生,产,产、,服,服务,人,人员,的,的评,价,价周,期,期,市场,营,营销,：,：以,月,月或,季,季度,为,为评,价,价周,期,期，,或,或者,根,根据,情,情况,缩,缩短,评,评价,周,周期,。,。生产,工,工人,：,：短,期,期的,、,、及,时,时的,绩,绩效,评,评价,。,。服务,人,人员,：,：评,价,价周,期,期应,当,当与,销,销售,、,、生,产,产人,员,员一,样,样，,尽,尽量,采,采用,较,较短,的,的评,价,价周,期,期。,职位,职,职能,类,类型,与,与评,价,价周,期,期,3.,研发,人,人员,的,的评,价,价周,期,期,按,按照,项,项目,阶,阶段,确,确定,评,评价,周,周期,;,可,可以,按,按照,时,时间,周,周期,对,对科,研,研人,员,员进,行,行评,价,价,;,不,不同,的,的科,研,研人,员,员和,科,科研,团,团队,可,可采,用,用不,同,同的,评,评价,方,方,式,式,和,和周,期,期。,4.,行政,职,职能,人,人员,的,的评,价,价周,期,期随时,监,监督,的,的方,式,式，,并,并以,季,季度,或,或者,月,月度,评,评价,为,为主,。,。,第四,节,节,绩,绩效,计,计划,的,的制,定,定,（,1,）该,完,完成,什,什么,工,工作,？,？,（,2,）按照什,么,么样的程,序,序完成工,作,作？,（,3,）何时完,成,成工作？,（,4,）花费多,少,少,?,使用那些,资,资源？,制定绩效,目,目标的,SMART,原则,绩效目标,应,应该是明,确,确具体的,绩效目标,应,应该是可,衡,衡量的,绩效目标,应,应该是有,行,行为导向,的,的,绩效目标,应,应该是切,实,实可行的,绩效目标,应,应该是受,时,时间和资,源,源限制的,制定绩效,目,目标的方,法,法,对应的工作要项,绩效,目标,目标的难度,等级,潜在的障碍及可能的解决方案,行动计划,实施情况,时间,分阶段目标,行动计划,实施情况,阶段性评语,目标,实现情况,业绩目标,能力开发目标,工作要项,目的,重要性,权重,潜在障碍,绩效目标,可能的业绩评价指标,行动计划,表,3-8,表,3-9,表,3-10,表,3-11,复习思考,试分析系,统,统评价理,论,论和目标,一,一致理论,在,在绩效评,价,价指标体,系,系设计中,的,的应用。,选择绩效评价指,标,标的原则和依据,分,分别是什么？请,举,举例说明。,列出绩效评价周,期,期决策的影响因,素,素。,第四章 绩效监,控,控,在整个绩效周期,内,内，管理者采取,恰,恰当的领导风格,，,，积极指导下属,工,工作，与下属进,行,行持续的绩效沟,通,通，预防或解决,绩,绩效周期内可能,发,发生的各种问题,，,，以期达到更好,地,地完成绩效计划,的,的目的，这就是,绩,绩效监控。,第一节 概述,绩效监控的过程,在绩效监控阶段,，,，管理者主要承,担,担两项任务：,连接计划绩效和,评,评价绩效的中间,环,环节,一是：通过持续,不,不断地沟通对员,工,工的工作给予支,持,持，并修正工作,任,任务与目标之间,的,的偏差；二是：记录工作,过,过程中的关键事,件,件或绩效数据，,为,为绩效评价提供,信,信息。,绩效监控的目的,和,和内容,绩效监控的内容,和,和目的具有高度,的,的一致性。,因此，管理者绩,效,效监控的具体内,容,容就是在绩效计,划,划环节中确定的,评,评价要素、评价,指,指标和绩效目标,，,，而监控过程中,得,得到的信息也正,是,是绩效周期结束,时,时评价阶段所需,要,要的。,对不同性质的组,织,织、不同类型的,部,部门、不同特点,的,的职位、不同层,级,级的管理者而言,，,，绩效监控的具,体,体内容并非固定,统,统一的，而是根,据,据工作实际的不,同,同具体确定的。,绩效监控的关键,点,点,绩效管理的监控,过,过程是否有效、,判,判断管理者的绩,效,效监控是否成功,，,，取决于三个关,键,键点。,管理者领导风格,的,的选择和绩效辅,导,导水平。,管理者与下属之,间,间绩效沟通的有,效,效性。,绩效评价信息的,有,有效性。,第二节 领导风,格,格与绩效辅导,绩效管理主管领,导,导风格的选择,领导权变理论认,为,为，领导的有效,性,性依赖于情境因,素,素，而这些情境,因,因素可以被分离,出,出来，作为影响,领,领导者行为和业,绩,绩结果的中间变,量,量。经常被使用的中,间,间变量包括：领,导,导者,成员的关系、任,务,务的结构化程度,、,、领导者的职位,权,权力、下属的成,熟,熟度、群体规范,、,、下属对领导决,策,策的认可度以及,下,下属的工作士气,等,等。被广泛接受,的,的领导权变理论,有,有：领导情境理,论,论、路径,目标理论等。,绩效管理主管领,导,导风格的选择,领导情境理论,低任务,高关系,参与,S3,推销,S2,高任务,高关系,S4,授权,低任务,低关系,高任务,低关系,S1,指示,R4,有能力,并,愿意,R3,有能力,但,不愿意,R2,无能力,但,愿意,无能力,且,不愿意,任务行为（指导,行,行为）,关系行为（支持,行,行为）,领导者行为,下属的成熟度,（高）,（高）,（低）,高,中,中,低,低,不成熟,成熟,绩效管理主管领,导,导风格的选择,路径,-,目标理论,环境的权变因素,任务结构,正式权利系统,工作群体,下属的权变因素,控制点,经验,能力,受教育程度,领导者行为,指示型领导,支持型领导,参与型领导,成就指向型领导,工作绩效,满意度,工作绩效,满意度,工作绩效,满意度,绩效辅导,绩效辅导层次,与员工建立一对,一,一的密切联系。,营造一种鼓励员,工,工承担风险、勇,于,于创新的氛围。,为员工提供学习,机,机会。,指导时机,正在学习新技能,时,时；,正在从事一项任,务,务，而你认为如,果,果他们采取其他,方,方法能够更加有,效,效地完成任务时,；,；,被安排参与一项,大,大的或非同寻常,的,的项目时；,面临崭新的职业,发,发展机会时；,未能按照标准完,成,成任务时；,弄不清工作的重,要,要性时；,刚结束培训学习,时,时。,绩效辅导,指导方式,教学型指导者,学习型指导者,教学型指导者命令和劝说,演示和帮助,拓展和挑战,学习型指导者,鼓励和表扬,图,4-3,指导风格,第三节 绩效沟,通,通,沟通更重要的意,义,义在于传递想法,而,而非传递信息本,身,身，让你的语言,与,与行为引导听者,产,产