某印刷包装中心绩效管理培训

绩效管理,培訓,九星,印刷包裝中心,2003年5月,会议的预期结果,学习管理绩效的相关重要技能,学习如何制定目标、包括关键绩效领域和绩效指标,学习如何对员工进行反响和指导,学习如何对员工进行绩效评估,学习如何与员工进行绩效评估谈话,更好地理解公司的奖金政策,时间表,第一天上午,勣效,管理理念,九星的公司目標,第一天下午,制定绩效目标,练习制定目标,第二天上午,反响和指导技巧,绩效评估,第二天下午,绩效评估会谈,奖金政策,什麼是绩效管理？,什麼是绩效管理？,绩,效管理是一个,过,程：它,帮,助公司全,体员,工,确,立,對於應該實現什麼目標以及如何實現它們形成共識。,勣效管理是一套方法：它有效地管理員工，使其個人,的業勣及職業發展目標与企業的目標有機地結合。,构建绩效管理体系,公司目,标,員工目標,高层,绩,效,考核领,域,員工績效攷核領域,高,层奖励方案,員工獎勵計劃,部門目標,經理績效攷核領域,经理奖励方案,公司，部門以及員工層面上的責權利分解,目標管理,行為管理,動力管理,企业文化,共同的,價值觀及,行为模式,成功的绩效管理体系模式,達成对企业工作重点和目标的,共,识,我们的方向在哪里？,我的角色是什,麼,？,对个人和团队的明确期望,对我的益处是什,麼,？,建立在有意义的工作和奖励之上的对企业的承诺,我需要具备什,麼,？,通过反响和学习来提高胜任能力,公司远景,公司戰略,部門年度業勣目標,個人年度業勣目標,公司年度經營目標,绩效管理的框架,勣效管理,循環,制定業勣計劃,階段性業勣回顧,業勣評估,反饋与指導,战略和远景,阶段性回顾,财务计划资金配置,目标管理和激励,预算,1.,不可,实现的,远景和战略,2.,与部门/个人目标脱节的战略,4.,只注重短期效应，而缺乏长远战略意识,3.,与资源配置脱节的战略,实施经营战略的四个主要障碍,绩效管理与绩效考核有什么不同？,实施绩效管理的意义,对,公司的意义,帮助,建立高绩效公司文化,指导所有员工朝着实现公司目标的方向努力,推动以市场和经营为导向行为的建立,帮助员工提高技能和能力，为公司的持续开展奠定基础,对,員工,的意义,更,好地理解如何取得成功,獲得,绩效辅导与反响,各尽其职、各施其能，开展提高的时机,更清楚公正的绩效评审标准,共同,的意义,沟通公司经营方向的强有力的工具,可视的，一致的，明确的绩效/开展目标,人员管理的一套通用原则,开展和提高是,企業与員工,共同的责任,绩效,管理系统,步骤 1,步骤 3,步骤 4,步骤 5,明确公司来年的目标和衡量标准,制定部门目标并审核跨部门的影响,公司工作计划会,个人目标设定流程开始,步骤 2,公司管理会议,绩效管理循环(一)：達成對企業目標的共識,審核中長期戰略目標的可行性,審核年度目標的實現情況,高層對新一年度的目標達成共識,高層与中層管理人員的溝通与共識,高層協助中層分解目標,協助分析資源配置及實施計劃的確認,流程,成果,管理層充分討論，論證，公司層面的規劃有操作性,各部门和个人设定目标之前，公司,應,将如,公司發展計劃,传达给所有员工,利用多元的溝通手段來明確公司發展的規劃,（公司简讯，经营动态报告等）,操作要點,目的,各個層級對公司來年計劃有明確的共識,绩效管理循环(二)：制定個人業勣目標,员工明确公司的关键经营目标、重点、策略以及衡量方法,员工清楚公司所倡导的价值观和行为,目标的细化分解到个人，主管和员工共同制定衡量标准,员工清楚做什么以及怎么做,员工和主管,明确各自,在绩效与开展方案阶段的责任,步驟,成果,员工在工作发生变化,應調整業勣目標,员工不认同所制定的目标,时，由,主管的主管裁决,各部门部门经理负责将本部员工的绩效与开展方案及评估表的复印件提交人力资源负责部门备案,操作要點,目的,明確個人的業勣目標,明確業勣目標的評估標準及攷核週期,明確實現業勣的行動計劃，以及可能有的障礙,部门经理召开部门计划会,员工制定自己的年度目标,主管与下属的一对一的面谈,个人目标的确定和归档,步骤 1,步骤 2,步骤 3,步骤 4,绩效管理循环(三)：持续指导、反响与年中評估,瞭解階段性的業勣完成情況,在必要時，調整業勣目標或行動方案,對已出現的問題採用及時的措施,成果,操作要點,目的,帮助员工达成目标，提高核心素养,为员工的提高和开展提供支持和辅导,及时发现员工绩效问题，并制定纠正性行动方案,针对具体成绩给予积极的反响意见,防止年底评诂时出现惊讶的感觉,确保绩效开展不被视为一年一次的活动,增强员工与主管之间的沟通和相互信任,在时间操作中加强管理人员的管理能力,管理者有很強的溝通意識与能力,建立階段性正式反饋的計劃(如：每月),對根據反饋的內容選擇反饋的方式,绩效管理循环(四)：年末個人業勣評估,对评估结果没有意外的感觉！,員工明確自己對部門及公司的貢獻，并得到认可,员工明確其为企业作出的奉献决定其获得的报酬,員工明確哪些目標未完成及為什麼,員工明確自己能力的差距,步驟,成果,在绩效管理循环的终止阶段，员工和主管共同根据年初制定的衡量标准评估绩效目标的完成情况,如双方对评估结果产生分歧，由主管的主管裁定,主管根据绩效评估结果提出奖金方案,操作要點,目的,明確個人業勣完成結果,分析業勣未完成的原因,瞭解來年的發展重點,人力資源部通知評估業勣,员工自評年度業勣,主管与下属的一对一的面谈,个人業勣評估确定和归档,步骤 1,步骤 2,步骤 3,步骤 4,经理的角色,经理的角色和责任(1),沟通公司的工作重点,清楚地沟通公司的使命和价值观,自我的行为表达公司的价值观，并树立典范,清楚地传达并沟通公司的战略和目标,明确地表达期望,为自己的部门制定清楚的目标和战略,根据部门的目标和战略定义职位，并描述职位的要求,与员工共同确定明确的目标和对工作成果的期望,沟通核心能力和专业能力的要求,经理的角色和责任(2),提高员工的能力,认可员工的成绩和强项,针对员工的能力弱项实施指导,与人力资源部门一起制定并实施培训方案,得到员工的承诺,对员工的工作做出全面和客观的评估,直接并清楚地沟通员工的绩效状况,有针对性地实施奖励和惩罚,明確公司的目标-我們的方向在哪裡？,讓,包裝为您增添價值,九星的經營宗旨,九星如何體現其宗旨“讓包裝为您增添價值”？,通過產品包含的技術？,通過包裝的設計？,通過服務？,成為,中國包裝的第一品牌,九星的远景,九星的遠景“中國包裝的第一品牌”的內涵是什麼？,是規模？,是市場份額？,是技術的領先？,是什麼類型的包裝？,紙類,其它,是什麼產品的包裝？,醫藥,香煙,其它,九星3-5年的經營目標,到2007,年實現收入-億元,九星未來的目標客戶群是誰？它們在哪裡？如何滿足它們的發展需求？,未來5年九星的市場增長和回報策略是什麼？,九星的競爭對手是誰？它們將以何种策略發展？,什麼樣的組織機構將能支持九星的業務發展目標？,九星如何實現資金与人才的最優化配置,？,九星目前的劣勢是否將成為新一輪競爭的致命弱點？如何改變劣勢或揚長避短？,九星如何把握新的發展機遇以及規避潛在的威脅？,九星SWOT分析,我们有哪些优势可以帮助实现目标及战略,服務品牌：为高端客戶提供全方位包裝服務,技術領先：,1)与國際知名企業合作，研發行業內的領先產品(仿偽技術),2)擁有先進的生產設備,具有業內領先、高度客戶化的設計水平,地域性生產製造中心与銷售網絡初具規模,隸屬三九的旗下，佔據藥包高端客戶市場的一定份額,自身的集團化運作初具規模,我们有哪些劣势阻碍目标及战略的实现,運營本钱与管理本钱相對較高，在價格上不具有競爭優勢,核心業務流程有待進一步理順，某些環節嚴重脫節,機構設置有待進一步明確：集團化功能的健全，核心部門/機構的內置与外置,管理機制有待改善：銷售隊伍的管理、客戶關係的管理、激勵与勣效管理機制等,中層管理者的素質有待提高：經營意識、團隊合作、人員培養与管理等,我们需要抓住哪些时机来实施战略规划,中國醫藥行業的發展前景看好，目前已經成為世界上第五大醫藥產品消費國,中國煙包市場具有巨大的挖掘潛力,中國的一些優秀企業在今後的5至10年內仍会面臨產品包裝被倣冒的危機,有哪些威胁会阻碍有效利用优势、强化弱势，并阻碍时机的有效利用,中國参加,WTO,後，國外同類行業参加競爭行列,市場准入門檻低，加之政府的扶持，一群體制和機制較靈活的私營企業將提陞其競爭力,九星的某些大客戶的植物藥業務可能受到入世以後西藥在中國的發展的衝擊,對於環保要求的嚴格將進一步增加本钱,优势,劣势,时机,威胁,增加,收入,提高利潤,提高,現金流,提高设计水平与新技术的应用，满足客户,个性化需求,改进业务,与行政,管理流程，,以确保客户对于,九星信誉度的认可,完善客戶服務流程,建立先进的经营,管理机制,营造良好的企业,文化气氛，建立双向,沟通的机制,通过加强人员培训,与储藏，实施九星,全方位人才战略,開發優質客戶,提高客戶忠誠度,与,满意度,提,升管理和,技術,創新能力,建立,市场筹划,和细分体系，,建立并营销九星品牌,完善销售管理流程,投資,回報率,保,留現有優質客戶,提高,客户,質量,主要方面,财务方面,九星如何创造价值？,客户,方面,客户对九星的期望是什么？他们所认为的价值是什麼？,實施,方案方面,未来满足我们的客户期望，九星应当在哪些流程上做到优秀？,学习和开展,未来到达企业愿景，九星应当如何学习、创新和改进？,价值取向,价值链：通往业绩之路,经营业绩,杠杆,必备能力,方面,明確公司層面目標与指標：九星均衡计分卡,公司均衡計分卡在系統層面上的分解,如何制定個人目标-我的角色是什麼？,具体,可衡量,可实现,相关,有时限,需要完成哪些具体任务或行动？实现该目标之后有何预期结果？,如何知道自己是否实现了目标？,该目标是否具有挑战性？是否需要个人付出一番努力才可以获得进展或改进？目标是否现实？,该目标是否与部门目标相符？该目标是否与工作职责相匹配？,该目标的日程或实现日期是什么？在实现该目标的过程中，您将如何对其进展情况加以追踪？,Specific,Measurable,Relevant,Timely,Applicable,制定个人目标的原则,个人目标的制定要遵循聪明原则,制定“聪明”目标,目标是否明确具体并足以明确期望？,目标陈述中是否使用了“行动”动词(例如：增长、降低、消除开展等)？,实际结果是什么？,目标是否可以用本钱、数量、质量或时限来加以准确衡量(您如何知道目标是否已经实现)？,是否可以定量(例如：日期、数量、规模)？,是否可以定性(例如：正式批准、其他员工或客户对您工作成果的满意度)？,制定“聪明”目标,就目标所用时间、本钱及挑战性来说，目标是否实际可行？,目标是否实际可行？,需要哪些资源和支持？,员工是否有必要的决策权？,假设条件是什么？(例如：不可控因素？),实现目标是否需要付出一定的努力？(理应如此！),应该设定几个目标？(4-6个),制定“聪明”目标,确保目标与下述方面相关：,与内外部客户的主要需求和反响相关,与直接上级和公司的业务重点相关,与其他相关部门的目标相关,确保目标实现有时间的限制：,确定实现目标的大致时间,通过持续评估和里程碑对目标的实现进度加以追踪,确定检查点和里程碑,评估进度所需要的合理的检查点和主要里程碑是什么？,成果指标和过程指标,目标：,到2003年底，降低_的包装本钱,成果指标描述某工程标的最终成果，举例：,单位包装本钱下降5%,过程指标描述某工程标的关键过程，举例：,2月完成新包装的审核工作；,3月完成新包装样本的试样,5月正式开始启用新包装,KRA(,关键绩效领域),能够,确保,、,奉献于,或,参与奉献,的绩效领域,对上级的关键绩效领域有直接影响,如，(提高)推广队伍的劳动生产率,KPI(,关键绩效指标),衡量结果是否实现的标准,如，每位医药代表的平均销售额,20万人民币,两个重要要素,需要哪些支持,买健康食谱的资金,朋友的监督,进度目标,截至10月31日，体重减掉1公斤，11月30日减掉2公斤；,截至11月30日，30分钟内跑3公里或走两公里,绩效方案 - 例子,这些目标是聪明的吗？,通过运用电脑提高员工生产率,整理本年度的员工培训方案,成为,会计,部的有效一员,提高良好的客户服务,信息,程式开辟员,人力资源专员,会计经办,客户服务代表,職位,勣效目標,这些目标是聪明的吗？,信息,程式开辟员,人力资源专员,会计经办,客户服务代表,職位,勣效目標,2003,年5月前成功的完成内部客户的20个客户需求,2003,年3月之前完成人力资源管理系统的设立,在一季度将业务工程报表处理周期从5天减少到3.5天。,在财政年度的前6个月，将验证客户身份的时间减少到1.2分钟，以减少客户在 上的等候时间。,更多的例子- 1,KRA,(,确保)财务报告及时交付和准确率(,G),KPI,每月财务报告及时(每月15日)提交,财务报告中无重大错误,财务报告制作符合相关法律法规,KRA,(,提高)交付产品的质量(,G),KPI,交付产品合格率99%,对于产品质量的投诉次数不超过15,达成质量攻关工程目标.,财务,QA -,质量保证,KRA,(,操作)人力资源本钱(,G),KPI,HR,费用/营业收入比不超过15%,HR,费用增长比营业收入增长慢,KRA,(,加快)货款回收周期(,G),KPI,平均货款回收周期为30天,新的货款回收制度出台并实施,人力资源,銷售,更多的例子 - 2,更多的例子 - 3,KRA,(,确保)生产满足订单(,G),KPI,订单满足率到达95%以上；,订单到客准确率到达98%以上；,KRA,(,加快)新产品上市方案的实施(,G),KPI,5,月：新产品通过所有相关审批,7月：有关新产品的所有广告推广工作完成准备,10月：新产品正式上市,生產,市场,利润率,销售收入,良好的预算管理,公司层面,相关方,推广、商务、工厂.,OTC,销售收入,市场价格控制,控制部门预算,部门层面 - 商务,相关方,商务主管,主管层面 - 商务主管,所管辖市场的价格控制,所管辖市场,OTC,销售收入,控制销售费用,相关方,商务专员,所管辖市场的价格控制,所管辖市场,OTC,销售收入,控制销售费用,员工层面 - 商务专员,下放公司目标 - 例子1,利润率,销售收入,良好的预算管理,公司层面,相关方,推广、商务、工厂.,完成新产品注册,保持良好的政府关系,操作部门预算,部门层面 - 注册,相关方,注册专员,员工层面 - 注册专员,保持与有关药检机构的良好关系,完成注册复核试验,试验费用的操作,下放公司目标 - 例子2,销售收入,利润率,良好的预算管理,公司层面,相关方,推广、商务、工厂.,操作生产本钱,完成生产方案,操作部门预算,部门层面 - 工厂,相关方,采购经理,主管层面 - 物流经理,确保按时供货,采购本钱/价格,操作运输费用,相关方,采购专员,确保按时供货,采购本钱/价格,新的供货渠道,员工层面 - 采购专员,下放公司目标 - 例子3,利润率,销售收入,良好的预算管理,公司层面,相关方,推广、商务、工厂.,改善现金流,管理本钱操作,所有部门预算操作,部门层面 - 财务,相关方,主管会计,主管层面 - 主管会计,财务费用操作,销售回款,所有部门预算操作,相关方,会计,贷款费用操作,OTC,销售回款,月度部门预算监控,员工层面 - 会计,下放公司目标 - 例子4,利润率,销售收入,良好的预算管理,公司层面,相关方,推广、商务、工厂.,推广队伍配置,操作劳动力本钱,医药代表绩效,部门层面 - 人力资源,相关方,人事主管,主管层面 - 人事主管,招聘费用操作,按进度招聘,新聘医药代表绩效,相关方,人事专员,招聘广告费用操作,按进度组织招聘活动,应聘者素养,员工层面 - 人事专员,下放公司目标 - 例子5,客户满意度,公司层面,相关方,推广、商务、工厂.,成品/包装质量,按时交货,客户服务,部门层面 - 工厂,相关方,QC,专员,主管层面 -,QA,经理,质量贯标,成品/包装质量,客户投诉回应,相关方,人事专员,具体质量改进工程,改善包装质量,客户投诉分析(质量问题),员工层面 -,QA,专员,下放公司目标 - 例子6,练习：请画出你自己部门的目标下放图,挑选某一个方面的公司目标进行下放,为每个目标制定1-2个关键绩效指标,反响与指导-我具備應有的能力嗎？,花时间进行反响与指导,“尽管有效的经理只花一小局部时间用于收集绩效信息并提供反响，但结果一贯说明这些小事情产生了大影响”,“那么，他们花多长时间用于反响与指导呢？平均每天14分钟，这并非指比低效的经理多花14分钟。而是共用14分钟 。”,来源:,Judith Komaki &,翰威特公司,反 馈,尽快让下属知道他们做得怎样,辅 导是一个持续不断地挖掘员工潜力、使其绩效最优化并协助员工到达目标的过程,反响与指导的定义,信息,解释/评估,指导,提高绩效,关于行为的事实,解释或评估该行为所造成的影响,探索新的行为以提高绩效,反响,反响与指导,反响的类型,正面的(积极型),认可优良的绩效,具体的，及时的，注重结果的,负面的(消极型),以毫无建设意义的方式指出可能的问题,使人感到不安，困惑，愤怒，和/或情绪低落,纠正性的(建设性型),以建设性的方式提供信息或作出评估,提供具体的反响的方法,行为：描述你想侧重的具体行为,具体事例：引用涉及一个行为并造成结果的具体事例你观察到的或别人报告给你的事例,结果：描述行为的结果,具體的行為,具體事例,行為產生的結果,+,积极型反响,旨在表彰佳绩；反响应具体、及时并注重结果,举例：,”你对客户提问作出了有效答复，你强调了客户服务的承诺及提高客户满意度的宗旨。通过成功地主持这次会议，你使客户对我们产生了信任，并愿意与我们合作。非常好，谢谢！”,你那些报告做得非常好 (行为)。,我周五早上得到的报告中，我见到了最清楚的月销售数据结构 (具体的举例)。,我刚从管理人员那里听说他们正在各个销售部门内采用这一套数据结构 (结果)。谢谢！,消极型反响,不带有建设性目的地指出问题，同时使对方感到不安、困惑、气愤及/或情绪低落。,举例：,“有人告诉我说他们不喜欢与你合作。”,“客户反响说你工作太努力但不聪明。”,“我认为你在客户面前的行为举止不当”,建设型反响,建设性地提供信息或评述,举例：,“我注意到早上开会时你总迟到。这样必然导致会议延误，并造成我们无法按期结束全部议题。仅仅拿上周来说，我们开了四次会，你迟到了三次。建议你以后在会前半小时打 与我确认你的与会时间。”,“如何才能杜绝这一现象？”,你好象无法及时完成每周的报告(行为)！,例如上周五，我直到五点才拿到你的报告。在四周内这已是第三次迟交报告了(实例)！,因此我直到周一才能把我的报告交给管理层(结果)。,反响中的“要”与“不要”,要：,维护员工的自尊心-对“事”不对“人”,真诚地告诉员工他们哪些做得好,平衡正面反响和改进性反响,老实,具体，并且在提出改进性反响时，提供可能的解决方案,保证反响是及时的,具有同情心，让员工知道你理解他们感受,不要：,反响模棱两可，没有依据,口是心非：你认为某事没有作好却说做得不错,你说的是“对”，可眼神表现得却是“错”,猜测动机,只看好的或不好的行为,用“总是”和“永远”这样的词,角色扮演,三人一组练习如何进行反响,是一个持续不断地挖掘员工潜力、使其绩效最优化并协助员工到达目标的过程,指导的定义,需要多少指导与反响,取决于,问题或情况的性质,员工的经验程度,技能状况,在岗时间，和,工作表现,需要多少指导与反响,新手：,帮助解释信息并帮助寻找解决方案,自己能理解信息并能作出评判，但在寻找解决方案方面有困难：,协助员工寻找解决方案,工作很熟练的：,反响只包含信息，员工自己能够对信息作出评判并制订出解决方案,没有意识到自己的行为所产生的影响：,帮助解释观察到的行为。一旦员工明白了，自己可能就知道应该做什么,如果员工仍意识不到，那么就运用我们要介绍的五步指导方法,指导程序的五个步骤,定好基调,就现状,达成一致,探索,可能性,达成行,动计划,跟踪并,肯定成绩,1,2,3,4,5,指导讨论的框架,1:,定好基调,开始指导讨论时，需要明确你的期望,向对方了解讨论的时间/地点是否适宜,让对方大致了解你想讨论什么,如果是进行改正行为的指导讨论，那么这是一个向对方保证你想提供帮助的时机,定好基调,就现状,达成一致,探索,可能性,达成行,动方案,跟踪并,肯定成绩,1,2,3,4,5,指导讨论的框架(续),2:,就现状达成一致,就目前的问题达成共识,在继续讨论之前就现状达成一致，实际上是创造一个对问题表达不同看法的时机,保证双方拥有相同的信息/“步调一致”,目标是保证双方都能认识到对现状采取一些行动的必要,定好基调,就现状,达成一致,探索,可能性,达成行,动方案,跟踪并,肯定成绩,指导讨论的框架(续),3:,探索可能性,在就现状达成一致后，探索应对现状的可能性,提出开放式问题，以鼓励交换看法,注意倾听，然后表达你的看法,探索新的行为，以到达期望的结果,定好基调,就现状,达成一致,探索,可能性,达成行,动方案,跟踪并,肯定成绩,指导讨论的框架(续),4: 达成行动方案,目标：就下一步工作，以及如何到达双方所希望的结果达成一致。明确:,行动步骤,衡量结果的方式,需要何种支持,安排跟踪的时间,定好基调,就现状,达成一致,探索,可能性,达成行,动方案,跟踪并,肯定成绩,指导讨论的框架(续),5:,跟踪并肯定成就,通过双方不断的接触，反响和指导自然地成为工作的一局部，而不是年度绩效评估中的一年一次的行为。,定好基调,就现状,达成一致,探索,可能性,达成行,动方案,跟踪并,肯定成绩,角色扮演：对员工进行反响与指导,阅读案例,根据案例进行角色扮演练习,三人一组,绩效评估,练习：对下属员工今年的绩效进行评估,打分本卷须知,在打分时，主管/经理应问自己：,是否准确反映了每个目标的实现程度？是否考虑到了所有目标？,打分是否针对该目标(或所有目标)，而非某些具体的优点或缺点？,是否全面考虑了该目标(或所有目标)在全年的状况，而非最后一个季度的状况？,是否将绩效结果与制定的目标进行比照？,绩效评估打分过程中的常见问题,光环/触角效应,在某一方面或目标的突出/不好绩效，可能影响主管对员工其它方面/目标所取得的成绩的印象,过松/过严和趋中效应,打分过于松散，过于严格，或者全部居中,“跟我差不多”效应,主管将员工看成与自己差不多人,比照效应,主管将一个员工的绩效与另一个员工的绩效相比较,近期效应,主管不适当地将重点放在了最近发生的好的或不好的事件上,绩效管理循环(四)：年末個人業勣評估,权重总和,为100%,目標1,：30%,目標2：30%,目標3：20%,目標4：10%,目標5：10%,例子：,四级评分：,超越目标=4,实现目标=3,实现大局部目标=2,未实现目标=1,業勣評估結果的分布,積極影響,催促經理合理攷評所有人員,促使跨部門的公平性,为基本工資調薪決定奠定基礎,为末位淘汰提供依據,負面影響,有些部門低分的人的比其它部門高分員工業勣好,業勣不錯的人在正態分布下分數很低從而導致人員對評估結果不接受,目標制定問題,組織結構問題,資源配置問題,能力素質問題,業勣評估結果的原因分析,業勣目標未完成的原因有多种：,绩效评估会谈,准备绩效评估,进行绩效评估会谈,对评估结果进行跟踪,绩效评估程序,准备绩效评估会谈应包括：,要求员工对目标和能力方面进行自评,获取员工和其他人的反响意见,完成绩效评估表,必要时，与您的上级进行讨论，达成一致意见,安排时间，选择不易被打搅的地点与员工会面,绩效评估会谈之前,是否拥有足够的有关该员工绩效的信息？如果没有，哪里获得？,我是否明确员工的目标？及其完成情况？,员工的强项在哪？弱点？整体印象？,是否清楚地了解员工的工作成果？是否能够清楚地进行沟通？,员工可能会有什么样的问题？我是否能够答复或提供帮助？,会议预期达成什么结果？,帮助员工准备年度绩效评估！,回忆自己的主要岗位职责,回忆自己年初制定的绩效目标,回忆在整个绩效周期内为实现目标所采取的行动,总结取得的成绩和需要进一步提高的领域,回忆主管/经理在提高自己工作效率和工作满意度方面提供的支持,提供任何能够帮助自己提高绩效、效率或增强工作满意度方面的意见或建议,上司的準備,下屬的準備,Follow-up on the Review,准备绩效评估,进行绩效评估会谈,对评估结果进行跟踪,开场白,讨论,总结,绩效评估会谈,在进行年终绩效评估时，应,与员工在约定的时间和地点见面,尽量让员工放松,逐个讨论目标，询问员工有任何问题,询问员工在胜任能力方面的强项和弱项,强调强项，对有待提高的方面进行总结,对胜任能力进行讨论并打分,询问员工对整个评估情况的感觉,要求员工写下自己的意见，并在评估表上签字,最后的阶段是进行跟踪，应：,将评估表抄送员工一份,然后送人力资源部存档,与员工共同制定下一年度的绩效目标,准备绩效评估,进行绩效评估会谈,对评估结果进行跟踪,绩效评估会谈,如果.怎么办？,员工坚决不同意我的反响,员工没有任何反响,员工对评估的内容与我发生争执,员工开始哭泣,员工将绩效问题归咎于我的管理不善或缺乏支持,员工坚决不同意我的反响怎么办？,注意倾听员工的反响,询问员工不同意的原因,诚恳地说出您所观察到的一切,，并询问是否理解有误,与员工一起探讨解决的方法,冷静,注意员工的个性特点等,如果.怎么办？,员工没有任何反响怎么办？,我很想听听你的看法，能不能谈谈你的感觉或想法？,与员工一起验证你所观察到的信息,向员工说明谈话的目的，征求员工是否还有其它想谈的,不断询问员工对所谈到的问题的看法,如果.怎么办？,员工对评估的内容与我发生争执怎么办？,清楚说明你不想争吵，因为这于事无补,谈问题，而不是产生争执的事实,重申谈话的目的,同意临时停止讨论，建议员工书面说明其对事实的看法，另安排时间继续讨论,如果.怎么办？,员工开始哭泣怎么办？,不要急着说什么，可以沉默片刻,递上面巾纸,让员工休息片刻,员工停止哭泣时，询问其是否愿意谈谈发生了什么事？,如果.怎么办？,员工将绩效问题归咎于你的管理不善或缺乏支持怎么办？,不要还击！,确定员工所说的有多少是真实的,重新解释共同制定的目标和绩效问题，具体明确的例子,与员工共同明年的制定行动方案,如果.怎么办？,年度绩效评估：“要”与“不要”,要,观察绩效表现，提供反响防止出现意外的感觉,准备充分,互相倾听，保持冷静,平衡表扬和建设性的反响,正面的和负面的意见均应具体,向前看：采取行动，不要指责！,不要,充当法官,过度主导谈话,将员工和他人相比,着眼于过去的绩效问题,意见不具体,针对“人”而不是“事”,讨论主题不集中,“我的奖金从那里来？”,我能涨工资吗？,沟通奖金分配,为九星各职位设定目标薪酬水平,目標,中位值,只有,業勣始終超越目標的員工的,薪酬才能定位在區間的高端,尚未或,不,能勝任崗位的員工的,薪酬應定位在區間的下端,大,局部能夠勝任崗位的員工的,薪酬應定位在區間的中間左右,級別,五,为九星各职位设定目标薪酬水平,中位值,：,完全能夠獨立勝任本職位,RMB-,下限-,區間最小值；,新入職或新提拔的人員,RMB-,RMB -,-30%,+30%,上限-,區間最大值：,非常資深，能夠承擔本職能的領導,级别五,+60%,目標值1：,已經有一定經驗，但仍需要指導或培訓,目標值2：,非常勝任本職工作，比較資深,RMB-,RMB-,將員工放入薪酬區間的原則,员工,群体,分析商业经营的关键驱动力,九星,發展戰略的實現,副總/總監層級,員工,層級,利潤,与,回款率,利潤与,回款率,公司,目標,部長層級,利潤,与,回款率,主管,層級,利潤,与,回款率,系統的目標,個人,目標,部门,的,目标,部门与團隊目标,個人,目標,副總/總監層級全年现金总收入构成,-%,-%,固定,收入,浮动,奖金,公司绩效指标,利潤,回款率,部門,绩效指标,浮动,比例,浮动,比例,发放,频率,发放,频率,-%,系统绩效目标,年度,发放,年度发放,-%,浮動,獎金,生產總監,目標年薪：,RMB300,000,固定工資：,RMB150,000,目標獎金；,RMB150,000,獎金收入計算 - 舉例,公司層面目標的發放規則(占總獎金額40%)：,80%目標完成为起點；獎金發放目標額的50%,超過100%時，每超過10%，獎金發放目標額的10%,公司層面獎金不封頂,系統層面目標的發放規則(占總獎金額60%)：,根據權重將目標獎金額分配至各目標,評分为1時，不發放該指標的獎金,評分为2時，僅發放該指標相應獎金的80%,評分为3時，發放該指標相應獎金的100%,評分为4時，發放該指標相應獎金的120%,绩效管理不是一个强调“科学”的过程，而是一个强调“管理”的过程！,绩效管理系统,的實施,績效,管理體系中的,角色,分配,传达并解释战略目标、经营重点和绩效衡量的标准,绩效循环启动之前进行正式的沟通,持续的反复的强调,积极通过绩效管理系统充分展示承诺,为实现目标提供资源保证,包括为培训和开展提供必要的资源,同员工进行一对一的会谈讨论制定绩效和开展方案,提供持续的绩效指导和反响,定期进行公平的绩效评估,提供书面年度绩效评估,可以包括评分和工资调整方案建议,高級管理人員,中基層管理人員,績效,管理體系中的,角色,分配,根据需要要求反响,对自己的绩效和开展负责，并寻求做出更大奉献的时机,保存绩效信息，同管理人员和主管人员进行交流,支持管理人员和员工，提供指导,开展绩效管理培训,确保绩效管理系统和其它人力资源系统协调一致,根据需要同高级管理人员进行协调,部门经理与所有员工进行了一对一的会谈,公司的奖金、奖励性加薪和提升决定是公正统一的,劳资矛盾被公正及时地化解,員工,人力資源部,績效管理體系實施關鍵,規範化,可操作性,透明度,公平性,有效性,在員工中的認可程度,九星实施勣效管理體系的主要挑戰,需協調公司戰略/目標規劃与個人業勣攷核週期,管理層對目標制定的方法的掌握,多部門共同承負的目標需要什麼樣的協作不十分清楚,部門之間的職責界定商需完善,對於實現目標会遇到的障礙如何防止或克服攷慮不充分,對資源配置攷慮不充分,沒有完善的數據統計體系,必須大力加強管理層与員工溝通,溝通渠道的建立,管理層溝通意識与能力的提高,管理層需提高管理水平,授權、跟進、指導与反饋的結合,實施绩效管理的指導,流程,週期表,人力资源管理部门全过程提供支持与帮助,1：公司与管理中心/部门沟通经营目标及侧重,2：员工与主管各自准备去年的绩效与开展评估与来年的绩效与开展方案,3：主管与员工就员工去年的绩效评估与来年的绩效与开展方案进行会谈,4：员工制定实现来年目标的具体行动方案,6：绩效评估与绩效与开展方案文件归档,5：主管与员工举行一对一会谈，最后确定行动方案,7：主管与员工举行年中跟踪评审会议,主管与员工之间不断的辅导与反响,勣效,管理指導手冊,谢 谢,11月-24,11:52:36,11:52,11:52,11月-24,11月-24,11:52,11:52,11:52:36,11月-24,11月-24,11:52:36,2024/11/28 11:52:36,谢谢观看,/,欢送下载,BY FAITH I MEAN A VISION OF GOOD ONE CHERISHES AND THE ENTHUSIASM THAT PUSHES ONE TO SEEK ITS FULFILLMENT REGARDLESS OF OBSTACLES. BY FAITH I BY FAITH,