QCC品管圈实用培训教材

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,品管圈（,QCC,）,品管圈过去现在和未来,品管圈活动是由 石川馨博士于,1962,年所创，至今已有,45,年的历史。,国际品管圈同盟每年轮流主办国际品管圈大会（,ICQCC,），以促进全世界品管圈的交流，提高品管圈活动的水准及普及化。,1978,年，,QCC,走入中国，到目前为止，我国每年有,1000,万员工参与,QC,小组活动，每年举办一届全国优秀,QC,小组成果发表及表彰大会，北京于,1997,年,8,月,30,日至,9,月,1,日成功主办了,ICQCC-97,北京，共有约,20,多个国家、数千人参加，大会主题是“,QCC-,人才、质量、效益”。,品管圈的适用范围,品管圈活动是全世界各企业对基层员工的自主管理、全员品管及持续改善最正确的管理活动，过去适用，现在适用，将来也仍然适用。,开始初期都是由制造业的生产部门推行实施；再扩及到制造业的其他管理、行政及工程、服务部门，及至其他各行各业。,石川馨博士曾说：“只要有人的地方就适合实施品管圈活动。”,名录,一、品管圈活动的基本概念,二、品管圈活动的组织三、品管圈活动的历程,什么是品管圈（,QCC,）,品管圈活动是将企业机构内、工作性质相类似的前线、基层作业人员，,4-8,人组成一圈，全员参与，透过管理的技巧、,QC,的手法，结合圈员们多年的工作经验，并运用头脑风暴法自动自发得开掘部门的问题，继而解析出真因，提出改善对策，并努力实施，不但使问题获得解决，更可到达不再发生同样问题的地步，如此不段地活动部门的问题将逐一获得改善，进而提升品质，降低本钱，满足顾客（下道工序）的需求，使经营业绩更上一层楼。,什么时候需要品管圈呢？,我们的企业机构已经十全十美，毫无问题可改善了吗？,各部门的问题要由谁来改善呢？难道事事都要等老板、主管来解决？其他占,80%,的基层员工袖手旁观？如要员工自行改善，他们会吗？不必培训吗？如果培训？,企业机构雇用了那么多的员工，难道只用我们的劳力吗？无限的脑力资源任其浪费？,员工们上班工作，难道只是为了领薪水、工资而已吗？不必让公元们对工作感到快乐、享受成就感，甚至使员工们成长、进而提士气、强化向心力？,员工们有无如下的想法：“我只要准时上下班就可以了，品质、本钱、效率是老板的事，是主管的事，与我无关！”员工们如有类似的错误观念，那么对企业会造成莫大的伤害，并最终会伤害到他自身,品管圈活动的定义,品管圈是在同一工作地点，以自主的力量，推行品质管制活动的小团体。,这个团体将不断地为全公司品质管制活动的一环实行自我启发和相互启发,活用品管技巧推行改善工作场所。,科学技术联盟品管圈总部出版之,品管圈纲要,对品管圈的定义,品管圈的特点：,1,、由同一工作现场内、工作性质相似的基层人员所组成。,2,、自动自发。,3,、以,Q,（品质）为中心，另外还涉及,C,（本钱）、,D,（交期）、,M,（士气）、,S,（平安）等。,4,、小集团：人员以,4-8,人为宜。,5,、自我启发、相互启发。,6,、活用,QC,手法,7,、品管圈属常设组织,8,、解决自己场所的问题,9,、全员参与,QCC,活动的精神,尊重人性，造成愉快的工作环境。,发挥员工的脑力，开辟无限脑力资源。,改善企业体质，繁荣企业。,为什么我们需要品管圈？,1,、可以提现场基层干部、班组长的管理能力及领导力，进而提高部门绩效；,2,、可以提最基层员工们的品质意识、问题意识及改善意识，并能将此气氛渗透至现场每个角落。,3,、可使现场成为品质保证的核心，使各部门管理稳定并持续进步，总经理方针目标之达成度得以提高；,4,、可以提高员工对上班工作的喜悦和成就感，并提高员工向心力及士气，进而提效率；,5,、可以达成全员参与、全员品管及自主管理的成效；,6,、可使圈员们自动自发，做事更主动更积极；,7,、可使前后工程、部门间相互协力，促进沟通，消除本位主义；,8,、可使,Q,（品质）、,C,（本钱）、,D,（交期）、,M,（士气）、,S,（平安）到达更佳；,9,、可培养出一批优秀的管理人才；,10,、可使,TQM,推行更加落实。,名录,一、品管圈活动的基本概念,二、品管圈活动的组织,三、品管圈活动的历程,组建的原则,自愿参加，自由组合,灵活多样，不拘一格,实事求是，联系实际,自上而下，上下结合,圈长的职责,组织领导,指导推进,联络协调,日常管理,圈员的职责,按时参加活动,按时完成任务,支持圈长工作,配合其他圈员工作,品管圈重要的活动形式,圈会,一般而言，每周一次会议即可，每次开会时间不宜超过,30-50,分钟左右，可在上班的空挡时间或下班后。,开会地点在公司内外均可，最好是有桌椅及白板，桌椅摆法宜采用对坐。如没有桌椅时，席地而坐也是很好的。开会前，需落实下面几件事情是否都做好：,1,、在开会前，圈长必须参照活动方案，了解现状及问题点，决定开会要讨论的内容，并准备开会有关事宜；,2,、日期、场所决定，决定是否请相关领导、专家列席知道；,3,、通知小组成员参加。,名录,一、品管圈活动的基本概念,二、品管圈活动的组织,三、品管圈活动的历程,名录,一、品管圈活动的基本概念,二、品管圈活动的组织,三、品管圈活动的历程,改善历程（,QC Story),P,D,C,A,目标达成,1,、选择课题,2,、现状调查,7,、效果检查,4,、分析原因,5,、确定要因,3,、设定目标,6,、制定对策并实施,8,、效益评估,9,、巩固措施,10,、总结与打算,目标未达成,改善历程（,QC Story),1,、选择课题,2,、现状调查,7,、效果检查,4,、分析原因,5,、确定要因,3,、设定目标,6,、制定对策并实施,8,、效益评估,9,、巩固措施,10,、总结与打算,目标未达成,目标达成,A,C,D,P,1,、选择课题,寻找问题点：,何谓问题点,日常工作的处理过程中，“应有”现象与“实际”现象间，所生产的偏差或失衡。,列出问题点,刚开始时，小组成员们比较没有问题意识，不容易找出现场问题点，此时圈长可从以下几个方面引导大家去思考。,1,、日常工作经常发生的问题,2,、下工序或顾客经常抱怨的问题 例：,3,、上级经常要求的问题 品质,Q,：,XX,产品不良率高,4,、自己经常觉得碍手碍脚的问题 效率,D,：,XX,产品产量低,5,、将来可遇到的问题 本钱,C,：,XX,工程损耗本钱高,6,、正进行解决的问题 士气,M,：,XX,班出勤率低,7,、尚未达成的问题 平安,S,：,XX,工伤事故多,评价问题点并选定活动主题,日常问题点一览表,评价：,5,：非常,3,：一般,1,：少,问题点,评价,本身问题,顾客抱怨,主管要求,参与度,达成性,合,计,顺,序,1,、,XX,不良高,5,5,5,3,3,21,1,2,、 损耗本钱高,3,1,3,1,1,9,3,3,、 效率低下,5,1,3,3,1,15,2,选定主题：如何降低,XX,不良率选定理由：,1,、,XX,产品内部失败本钱高,2,、,XX,产品无法如期交货,3,、,XX,产品为公司主力产品,选定活动主题：例,1,问题点,评价,顺,序,本身问题,顾客抱怨,主管要求,参与度,达成性,合,计,1,、帐与实物不符合,5,1,3,3,3,15,2,2,、盘子生产经常尺寸出错,3,1,3,1,3,11,4,3,、找货物时间长,5,3,1,3,3,15,3,4,、库存产品积压多,3,1,5,3,5,17,1,选定主题：如何提升库存周转率目 标： 由目前（,3,月份,),的,9.7%,至,5,月份提高至,15%.,选定理由,: 1,、库存太多积压资金。,2,、库存太多货品，不易储存摆放。,3,、库存太多，容易造成过时产品或废品。,选定活动主题：例,2,问题点,评价,顺,序,本身问题,顾客抱怨,主管要求,参与度,达成性,合,计,1,、顾客等待时间过长,5,1,3,3,3,15,2,2,、与顾客时有争议,3,1,3,1,3,11,4,3,、销售额无法突破,5,3,1,3,3,15,3,4,、顾客讨价还价又未成,3,1,5,3,5,17,1,选定主题：如何提升询价成交率目 标：由,5,月份的,12.3%,提高至,9,月份的,25%.,选定理由：,1,、讨价还价容易影响信誉；,2,、成交率低，浪费时间；对其他顾客未照顾到；,3,、长此以往，易伤害彼此交易情绪,选课题的本卷须知,选题要有依据,选题应主题明确,选题要小而实,先易后难,以下是两种错误命题；,运用,PDCA,方法解决,XXX,问题（手段,+,目的）,双手托起一片蓝天，抓管理促效益（课题空洞）,制定活动方案,活动方案表：,日期,工程,工作,分配,团结圈概念介绍、组圈、圈徽制作,活动题目选定,现状把握数据收集,目标设定掌握重大要因,因果关系检讨,效果确认,标准化与提案,成果检讨与资料整理,图表化、发表资料制作检讨,发表会,方案线 实施线,改善历程（,QC Story),1,、选择课题,2,、现状调查,7,、效果检查,4,、分析原因,5,、确定要因,3,、设定目标,6,、制定对策并实施,8,、效益评估,9,、巩固措施,10,、总结与打算,P,D,C,A,目标达成,目标未达成,2,、现状调查,现状调查的常用工具,选题确定后，应从调查现状开始活动。通过调查现状，掌握必要的材料和数据，进一步发现问题的关键和主攻方向，同时也为确定目标值打下基础。,调查现状时，我们常用到,QC,七大工具的“查检表”,工具一：查检表,何谓查检表,在品管圈改善活动中为了便于收集数据与解析判断而设计的一种表格，称为查检表。,设计步骤,1,、决定收集数据的工程与数据,工程：问题点的原因或特性,数据：衡量问题点“好”或“坏”的程度大小。,2,、决定记录格式,层别：,4M,（人、机、料、法）,1E,（环境）,时间（早、中、晚班）,地点（一、二厂）,3,、决定记录方式,划记：,/,、正,符号：,数字：阿拉伯数字,查检表,178A,不良检查表,日期,不良项,合计,1,、平面度不良,2,、同轴度偏,3,、,M3,通规不通,4,、电阻偏差,其他,合计,检查数,不良率,1,、检查期间：,4,、记录方式：,2,、检查频率：,5,、判定方法：,3,、检查方式：,6,、记录人：,检查表收集数据要点,1,、利用层别法,2,、迅速记录数字,3,、明确履历,4,、以符号或数字记录,5,、以,4-6,项为原则,6,、必要时修正,查检表：例,1,库存查检表,单位：万元 检查时间：,3,月份,周 次,1,2,3,4,平均,/,周,久存二年以上，未动用,227.3,221.4,213.6,214.6,219.2,通用配件,171.6,112.8,98.6,132.6,128.9,经常性使用货品,1130.8,1100.1,1095.5,1204.0,1132.6,市场预估错误,200.5,186.2,159.3,78.4,156.1,呆滞废品,60.4,57.6,48.5,34.7,50.3,合计,1790.6,1678.1,1615.4,1664.3,1687.1,查检表,:,例,2,错帐查检表,日期,合计,来搞错误,1,2,2,1,6,漏记帐,0,入错户,1,1,1,3,记错金额,1,1,2,其它,0,合计,2,2,2,3,2,11,检查数,98,122,65,108,125,518,错帐率,(%),2.04,1.64,3.08,2.77,1.60,2.12,现状调查的本卷须知,调查的客观性,调查的时间性,注意点,如果小组课题的目标就是上级下达的指标,那么在选择题目后,就应明确目标值,(,即设定目标,),并对此目标值进行可行性分析,.,目标值的可行性分析与“现状调查”的工作相似，所不同的是不一定受分析现状须找到关键少数问题的限制，也可能连次要问题也必须一并解决，以保证指令性目标的实现。,改善历程（,QC Story),1,、选择课题,2,、现状调查,7,、效果检查,4,、分析原因,5,、确定要因,3,、设定目标,6,、制定对策并实施,8,、效益评估,9,、巩固措施,10,、总结与打算,P,D,C,A,目标达成,目标未达成,3,、设定目标,如何设定目标,目标值应与课题一致,目标值应明确集中,目标值应切实可行,改善历程（,QC Story),1,、选择课题,2,、现状调查,7,、效果检查,4,、分析原因,5,、确定要因,3,、设定目标,6,、制定对策并实施,8,、效益评估,9,、巩固措施,10,、总结与打算,P,D,C,A,目标达成,目标未达成,4,、原因分析,工具二：层别法,何谓层别法？,就某角度针对调查事项分类（分层），并收集各类资料（数据）以为相互比较。,为何要用层别法？,1,、要迅速有效解决问题，在整个过程中都需通过比较方式；而且要比较一定层别。,2,、以,QC,历程而言，,每个阶段都需要“层别”,3,、以科学思考原则而言,，观察、假设、证明、结论,都需要层别比较,发现问题,明确问题,原因分析,对策与实施,效果确认,标准化与检讨,问题显在化 比较 层别,缩小问题范围 比较 层别,掌握重要要因 比较 层别,对策评价 比较 层别,改善前、中、后比较 层别,透过比较改进本期缺点与制,定未来方向 层别,层别角度,1,、人,组、班、年龄、服务年限、教育程度、性别、熟练度、职称,2,、原材料,批别、供给厂家别、产地别、成分、等级、零件别,3,、机械与工具,机号、型式、速度、位置、新旧、治具,4,、作业条件,压力、温度、速度、回转速、湿度、气温、顺序,5,、测定与检查,测定者、检验员、检查方法、检测仪器,6,、产品,批、品种、新旧制品,7,、不良与错误状况,不良工程别、错误工程别、发生位置别、发生地点别、发生工程别,8,、时间,时别、日别、周别、月别、上下午别、年别、改善前后别、正常班与加班别。,应注意的事项,1,、层别角度的选择应依目的并配合专业知识考虑；,2,、层别分类需符合“周延”原则,3,、层别时勿将两个以上角度混杂分类；,4,、尽量将层别观念溶进其他手法，如查检表、柏拉图、推移图、直方图、散布图、管制图等；,5,、层别后应进行比较（或检定）各作业条件是否有差异。,工具三：柏拉图,柏拉图的意义,将一定期间所收集的不良数、缺点数,等数据，依工程别、原因别（查检表的工程）加以分类，按其出现大小（大 小）顺序排列的图形,柏拉图的由来,经济学家,pareto,分析国民所得,品管,Juran,应用到品管上,品管圈创始人石川馨博士应用到品管圈活动中,特征,1,、以数据为依据分析问题点,2,、掌握全体不良情形,3,、掌握重要不良工程（改善的重点）,作法,1,、依查检表之不良工程（结果、原因工程），决定数据的分类工程,2,、选择期间，收集数据，按分类工程作统计表,3,、表纸上记入横轴（工程）、纵轴（品质、特性、分度）,4,、按数据大小画柏拉图,5,、累计数以折线记入,A,右端画上纵轴，折线终点为,100%,B0-100%,分成,10,等分，把,%,的分度记上,6,、记录收集期间，总检查数，记录者,本卷须知,1,、横轴依工程别大小顺序排列，其他项排最后,2,、横轴距离相同,3,、纵轴是品质特性，如不良率、缺点数,4,、最高尺度包含总数,5,、使用于记数值,柏拉图,:,例,1,XX,不良统计表,收集时间：,1/181/30,总检验数,:438,不良工程,不良数,不良率,%,累计不良率,%,影响度,%,累计影响度,%,A,83,18.9,18.9,54.6,54.6,B,46,10.5,29.4,30.3,84.9,C,11,2.5,31.9,7.2,92.1,D,9,2.1,34.0,5.9,98.0,E,2,0.4,34.4,1.3,99.3,其他,1,0.2,34.6,0.7,100,合计,152,34.6,100,%,30,25,20,15,10,5,0,不,良,率,100%,84.9%,累计,影响,度,不良率,%, 100%,各项不良数,总检验数,影响度,%, 100%,各项不良数,不良总数,%, 100%,各项缺点数,总检验数,%, 100%,各项缺点数,总缺点数,百单位缺点数,影响度,1,、按工程数据大小顺序排列（求各项数据、累计影响度）,2,、 其他项排在最后,工具四：特性要因图,何谓特性要因图,以原因与结果（问题点）的关系图，来探讨影响问题点的原因，称为特性要因图，又称鱼骨图。 石川馨博士第一次将此图应用在品管圈活动，也称石川图。,特性要因图的画法,主 干,为,何,平,面,度,不,好,1,、确定问题点特性（加上为何,特性要因图的画法,2,、列出（,4M+1E,）大要因,为,何,平,面,度,不,好,人员,方法,机器,环境,材料,其他,特性要因图的画法,3,、脑力激荡法分析中、小要因,为,何,平,面,度,不,好,人员,方法,机器,环境,材料,其他,中要因,小要因,特性要因图的功能,1,、现场发生问题时探讨原因的方法,2,、现场在职教育训练,3,、现场操作标准定点的参考,4,、现场全员参与讨论的共识,5,、表现现场技术水准的一种方法,脑力激荡法（,BRAIN STORMING METHOD,1,、意义：全员集思广益，充分发挥脑力资源。,2,、方法,全员发言,不批判,意见越多越好,搭便车,特性要因图：例,1,为,何,平,面,度,不,好,人员,方法,机器,环境,材料,其他,没按要求检验,IQC,失控,成检线失控,冲压工没培训,人员变动大,原材料更改,难采购,价格廉价,检具不好,磨损,设计不合理,参数有问题,网速太快,温度高,原因分析时常犯的错误,未针对现状调查找出的关键问题来分析原因,分析原因没有分析到底，即未分析到末端原因,用排列图分析原因,改善历程（,QC Story),1,、选择课题,2,、现状调查,7,、效果检查,4,、分析原因,5,、确定要因,3,、设定目标,6,、制定对策并实施,8,、效益评估,9,、巩固措施,10,、总结与打算,P,D,C,A,目标达成,目标未达成,5,、确定要因,确认要因的几种常用方式,现场验证,现场测试，测量,调查分析,改善历程（,QC Story),1,、选择课题,2,、现状调查,7,、效果检查,4,、分析原因,5,、确定要因,3,、设定目标,6,、制定对策并实施,8,、效益评估,9,、巩固措施,10,、总结与打算,P,D,C,A,目标达成,目标未达成,6,、制定对策并实施,柏拉图分析（重要要因掌握）及特性要因分析,100%,A,A1,A2,B,B1,B2,重点改善,-,事半功倍的效果,A,B,C,D,E,F,改善对策实施方案表,不良工程,要因,工程,对策,目标,措施,措施评价,地点,责任人,完成时间,What,Why,How,A B C,where,Who,When,A,A-1,A-1-1,A-1-1-1,A-1-1-2,A-1-2,A-1-2-1,A-2,A-2-1,A-2-1-1,A-2-1-1,B,对策评价：,A,：本身能力能够实施,B,：自己努力外，尚须别单位协助,C,：自己没有方法，须别单位协助,改善对策思考的原则,1,、应用愚巧法,1,）愚巧法的意义：为使再愚蠢的人来操作或作业中稍有不注意，也不会发生错误，而考究出来的一种方法。,2,）愚巧法要点,A,、用形状、味道、颜色、声音,等感官能直觉,B,、用检具、辅助工具、限度样本,C,、作业顺序排列、,改善对策思考的原则,2,、应用,5W1H,法,WHAT,：目的何在,WHEN,：天时,WHERE,：地利,WHO,：人和,HOW,：何种方法,WHY,：为何必要,3,、应用脑力激荡法,集体创思、突破现状,4,、改善的,4,要点,E,、,C,、,R,、,S,5,、检讨,4M,人、机器、材料、方法,提出改善对策的具体方法,1,、条纹式（防止出现,-,问题，随时,XXX,）,2,、数据化（大小、长度、厚度、直径、温度、压力、速度,）,3,、图示、图面表示,4,、符合实际工作现场情形,改善对策之检讨,1,、经济性,2,、平安性,3,、品质上,4,、管理上,5,、自主性,对策中常见问题,1,、把对策（,WHAT,）与措施（,HOW,）混在一起列入对策表的“对策措施”栏内，正确做发应是将两者分列：“对策”是解决某主要原因的方案（途径），它紧跟在“要因”只后，且它后面应列上该对策欲到达的“目标”（,WHY,）；而“措施”则是实施该方案（对策）的具体做法，一项“对策”可能有几项措施。,2,、有的对策表中只列入了“对策”，而没有“措施”项。,3,、有的则没有“对策”的“目标”；或有“目标”却不具体，没有量化。这样，在某对策实施完成后，就无法检查到底解决了其对应的“要因”没有，或解决的程度如何。,对策实施,严格按照对策方案执行,保持经常性和全员性,必要时可修改对策,注意记录和检查,改善历程（,QC Story),1,、选择课题,2,、现状调查,7,、效果检查,4,、分析原因,5,、确定要因,3,、设定目标,6,、制定对策并实施,8,、效益评估,9,、巩固措施,10,、总结与打算,P,D,C,A,目标达成,目标未达成,7,、效果检查,工具五：推移图,何谓推移图,1,、推移图就是数据的变动，一点与折线连起来的图,2,、功能：,推移图作为视差数据、时间变化的一种方法。影响数据要因如能区分层别就可以了解其影响度。,改善前,改善中,改善后,P=,对策,1,对策,2,对策,3,P=,P=,时间,不,良,率,推移图作法,1,、决定期间与数据,2,、计算不良率或每个单位缺点数,3,、方格纸上划上纵轴与横轴，纵轴记入特性，横轴记录时间,4,、依数据打点，点与点之间折线连接,5,、计算各期间总平均不良率,P=,总不良数,总检验数,总不良率,总天数,6,、再依据层别要因画层别推移图（时间、班组、人员别、材料别、不良工程别）,效果确认及推移图使用本卷须知,1,、异常值处理方式（注明原因，不列入计算）,2,、分段实施分别确认各对策之效果,3,、效果有副作用时必须同时比较利弊得失,4,、实施中要注意效果，严峻不良发生时应立即停止对策实施,5,、效果确认时间之划分,1,）改善前,对策开始实施前,2,）改善中,改善对策实施至对策标准化,3,）改善后,有效对策实施标准化以后,推移图：例,1,推移图：例,2,改善历程（,QC Story),1,、选择课题,2,、现状调查,7,、效果检查,4,、分析原因,5,、确定要因,3,、设定目标,6,、制定对策并实施,8,、效益评估,9,、巩固措施,10,、总结与打算,P,D,C,A,目标达成,目标未达成,8,、效益评估,效益评估的目的,1,、让圈员们了解活动成果，得到成就感,2,、让主管了解基层人员解决问题的能力,3,、到达公司经营管理的目标,成果检讨的要领,1,、资料真实性,2,、多方面考虑（品质、本钱、交期）,3,、主题评价特性基准一致,4,、改善期间划分（改善前、中、后）,柏拉图比较,有形效益的计算,1,、凡可用数量表示的称之为有形效益，一般是节省费用，降低本钱。如不良率、故障次数、抱怨次数、金额、费用等,2,、本期（每月）总成果经济价值计算,=,（有形成果,+,效率成果）,-,改善费用,A,、有形成果，如：,1,）每日减少废品数,=,对策后每日产量,（对策前废品率,-,对策后废品率）,2,）每日节省金额,=,单价,每日减少不良数,3,）本期（每月）节省金额,=,每日节省金额,天数,B,、效率成果：因提高效率而产生的分摊费用减少、产能提高等而折算出的价值。,C,、改善费用包括：,1,）工装夹具费用,2,）人工费用,3,）修改、制造费用,4,）其他,无形效益,1,、品质意识提高,2,、统计方法学习,3,、团队士气提高,4,、全体圈员参与管理,5,、解决问题能力增强,6,、人际关系提高,7,、表达能力提升,8,、提案改善件数增加,9,、主管满意,10,、日常管理的贯彻,成果比较：例,1,工程,金额,万元,影响度,%,累计影响度,%,A,1132.6,67.1,67.1,B,219.2,13.0,80.1,C,156.1,9.3,89.4,D,128.9,7.6,97.0,E,50.3,3.0,100,F,1687.1,100,改善前,3,月份,改善后,5,月份,工程,金额,万元,影响度,%,累计影响度,%,A,1028.7,71.6,71.6,B,160.3,11.2,82.8,C,120.8,8.4,91.2,D,75.4,5.2,96.4,E,51.3,3.6,100,F,1436.5,100,改善历程（,QC Story),1,、选择课题,2,、现状调查,7,、效果检查,4,、分析原因,5,、确定要因,3,、设定目标,6,、制定对策并实施,8,、效益评估,9,、巩固措施,10,、总结与打算,P,D,C,A,目标达成,目标未达成,9,、稳固措施,效果维持的重要性,QC,小组活动验证有效的对策措施，必须持续落实实施，否则必将旧病复发，因此要将其纳入有关技术和管理文件中，其目的是防止质量问题再次出现。,标准化的目的,1,、效果维持,2,、减少个人差异,3,、技术储蓄,4,、教育训练,遵守作业标准的重要,1,、作业简单化,2,、管理安定化,3,、异常可追溯,4,、问题易改善,标准化的本卷须知,1,、必须是被活动实践证明是行之有效的措施,2,、当进行文件修改时必须通过文件操作程序进行，千万不可随意更改,3,、措施要具体可行，不可抽象空洞,范例,开车不可太快以免危险,开车速度应操作在,30-40Km/h,烘箱温度不可太高,烘箱温度应操作在,1005,设备定期检查,设备每运行,60,小时后进行检查,改善历程（,QC Story),1,、选择课题,2,、现状调查,7,、效果检查,4,、分析原因,5,、确定要因,3,、设定目标,6,、制定对策并实施,8,、效益评估,9,、巩固措施,10,、总结与打算,P,D,C,A,目标达成,目标未达成,10,、总结与打算,总结与打算中存在的问题,活动一期下来，有得也有失，进行到这里就进行了承上启下的阶段。,本期活动的优点有哪些呢？如何维持甚至发扬光大？本期活动缺点有哪些？原因何在？如何改进和防止？这些都是,QC,小组活动珍贵的收获。,在下一个,PDCA,的转动中，小组是围绕本期问题继续改进，更上一层楼呢，还是开辟一个新的课题来改善呢？无论哪一类课题，改善与提高都是,QC,小组活动永恒的主题！,提案改善,何谓提案改善,鼓励公司内部员工,发挥独创之设想,针对工作中存在的问题,提出创新的意见或新的方法,进而使公司不断改善、不断进步，而对提案之员工给予适当奖励与表扬,二、提案改善之目的,1,、提高员工士气,2,、促使品质更向上,3,、促使本钱更降低,4,、促使效率更提高,5,、促使平安更向上,6,、促使环境更改善,三、何以要推动提案改善,根据心理学家马斯洛的分析，人有五种层次的需求,1,、生理的需求,2,、平安的需求,3,、社会的需求,4,、自尊的需求,5,、自我实现的需求,企业应针对从业人员各层次的需求采取有效的管理措施，以提高员工的工作满足度，继而使其安于工作，乐于工作，自动自发地奉献其心力，为企业创造更有效的经营成果，提案改善是最有效的措施之一。,一切资源均有限，唯人的脑力是无限的，不要单靠劳力，更要靠脑力。,一个良好的提案改善制度必须兼顾：,1,、企业经营有益,2,、对员工有利,提案改善经常与品管圈活动同时实施，两者相辅相成，效果更佳，因此提案改善可分个人提案及品管圈提案之分。,四、提案改善 会的组织,提案改善 会属机能别组织，设召集人一人， 假设干人，干事一人。,提案改善 会,召集人,事务局（干事）,委,员,委,员,委,员,委,员,委,员,五、提案改善流程体系（例）,提案者,提案部门主管,事务局,审查 会,TOP,被提案部门,提案,受理,实施 方法,方针,初审,登记,复审,核准,准备奖励,颁奖,实施,成果整理,审查,核准,奖励准备,颁奖,受奖,检讨,改进,受奖,六、提案改善之范围,1,、经营管理制度之改善,2,、操作、检测或其他一切作业程序或动作程序之改善,3,、工厂布置之改善,4,、治具、模具、工装夹具之改善,5,、设备自动化、省力化、省人化及省时化之改善,6,、产品品质、服务品质或设计之改善,7,、物料、零件、产品等搬运方法之改善,8,、原物料之节省、废料之降低或利用以及能源节约等本钱费用降低之改善,9,、工作环境之改善,10,、平安卫生之改善,11,、其他公司经营等事项,七、不受理之提案,1,、非建设性之批判或意见,2,、人身攻击,3,、个人薪资及人事变动,4,、已提过或已实施的提案,5,、其他经审查 会认定不属提案范围者,不受理之提案不予评级，也不给基本奖。但必须回复提案者，说明不受理之理由，并希望继续提出珍贵的改善提案。,八、提案改善报告表（例）,提案名称,提案理由,目前做法,提出方法,预期效果,提出日期,所属单位,共同提案人,审查结果,得分,奖励别,评语,提案改善审查要点（例）,审查标准,提案人,4,分一般员工,3,分班组长,2,分课长,创意性,3,分极富创意,2,分经相当研究,1,分一般,具体性,3,分很具体即可实施,2,分稍加修正即可实施,1,分无具体方案,可行性,3,分可实施,2,分不容易实施,1,分无法实施,范围,3,分可应用于全公司,2,分只适用数个部门,1,分只适用于一个部门,效益,5-6,分极大,4-3,分大,2-1,分中,1-0,分小,评级,20,分以上,19-17,分,16-12,分,12,分以下,改进奖,A,改进奖,B,创见奖,提案奖,十、事实提案改善，主管应具备之条件,1,、充分理解提案改善之目的及做法,2,、尊重他人，接纳他人之意见及想法,3,、积极主动、实行力强,4,、努力学习各种技术，教导属下,5,、意志坚强，凡事不会半途而废,6,、思想弹性，不拘泥于主观,7,、能给属下启发及暗示,8,、能在部门间做好沟通与协调,9,、多鼓励、少责备,10,、不本位,11,、肯花时间处理员工之改善意见,十一、事务局（干事）之主要工作,1,、拟定提案改善程序及方案案,2,、拟定目标,3,、掌握活动状况及问题点,4,、对问题点提出改善之,PDCA,5,、提案改善一切事务性工作之处理,6,、定期召开 会，并作好记录,7,、提案改善之宣导，刊物等提高其气氛,十二、提案改善之主要目标：,提案件数：当月所提总件数（去除不受理件）,每人提案件数,当月提案总件数,有提案资格之总人数,提案参与率,本月有提案之人数,提案总件数,100%,采用率,评为采用之件数,提案总件数,100%,实施率,有实施之件数,评为采用之件数,100%,上述之“每人”也可改用“每圈”（,QCC,）,十三、提案改善低潮的原因,1,、员工满足现状是提案改善之大敌,2,、体系不合理，使员工失去信心,3,、执行不力，提案久无回音,4,、各单位本位太强，消极阻扰,5,、审查不公，太严或太松,6,、退件处理不当，伤人自尊,7,、颁奖处理不当，损人自尊,8,、得奖案件久不实施,9,、上司不关心，不鼓励,10,、宣传不够，教育训练缺乏,11,、怕被取笑,12,、员工士气低，不原提案,13,、不当语言,十四、如何使提案改善落实活泼化,1,、举办教育训练,2,、驱逐三不（视而不见、听而不闻、言而不语,3,、做好宣传，海报及刊物,4,、公布提案改善荣誉榜,5,、举办提案改善发表会,6,、实施标语、漫画、壁报、短文竞赛,7,、请专家来厂演讲、授课,8,、做好审查及表扬,9,、,TOP,要重视,10,、事务局要不断转动,PDCA,11,、采用案要确实实施,提案改善之设想,改善之目标是平安、轻松、良好、快速、正确、廉价,IE,基本原则为,E(Eliminate),排除,C(Combine),合并,R(Rearrange),重排,S(Simplify),单纯化,动作经济原则,1,、经常同时使用双手,2,、减少动作的次数,3,、缩减动作的距离,4,、使动作轻松、简单,MU,检查表,1,、浪费,(Muda),浪费,2,、过量,(Muri),勉强,3,、差异,(Mura),赊欠 不均,3,多,MEMO,之设想,勉强、赊欠（不均）、浪费之意思,意 思,勉强,1,）很困难进行、推行有困难的。,2,）没有道理的、不成理由的。,3,）勉强进行的。,赊欠,不均,1,）颜色的深浅、物品的厚薄有不均一的现象。,2,）事务不完备、不齐全、不一样。,浪费,1,）无法到达目的。,2,）没有利益的。,5W1H,审核表,何人（,WHO,）,1,、谁做的？,2,、谁该做？,3,、为何要他做？,4,、还有谁能做？,何事（,WHAT,）,1,、要做什么？,2,、已经做了什么？,3,、应该完成什么？,4,、还该完成什么？,何地（,Where,）,1,、要在哪里做？,2,、在哪里完成？,3,、还可以在哪里完成？,4,、还该在哪里完成,何时（,When,）,1,、什么时候做,?,2,、什么时候完成？,3,、该在什么时候完成的？,4,、为什么在那个时候完成？,为何（,Why,）,1,、为什么是他做？,2,、为什么要做？,3,、为什么在那里做？,4,、为什么那样做？,如何（,How,）,1,、要如何做？,2,、是如何完成的？,3,、该如何完成？,4,、这方法还可用在别处吗？,4M,检查表,人员（,Man,）,1,、他遵照作业标准工作吗？,2,、他的工作效率到达要求吗？,3,、他有问题意识吗？,4,、他负责任吗？,5,、他的经验够吗？,6,、他有改善意识吗？,设备（,Machine),1,、所生产的产品合格吗？,2,、产能够吗？,3,、有适当保养吗？,4,、精密度够吗？,5,、机器设备足够吗？,6,、生产流程顺畅吗？,材料（,Material,）,1,、品级对吗？,2,、数量对吗？,3,、品牌对吗？,4,、有杂质吗？,5,、存货适当吗？,6,、有浪费吗？,7,、存放方式适当吗？,方法（,Methood),1,、标准适当吗？,2,、标准有修订吗？,3,、平安吗？,4,、能确保品质吗？,5,、工作程序适当吗？,6,、温度、湿度、照明适当吗？,7,、前后工序协调良好吗？,设想法则,1,、排除,2,、正与反,3,、正常与例外,4,、结合与别离,5,、集合与分散,6,、放大与缩小,7,、附加与删除,8,、顺序改变,9,、平行与直列,10,、共通与差异,11,、代替与补充,谢谢观看,/,欢送下载,BY FAITH I MEAN A VISION OF GOOD ONE CHERISHES AND THE ENTHUSIASM THAT PUSHES ONE TO SEEK ITS FULFILLMENT REGARDLESS OF OBSTACLES. BY FAITH I BY FAITH,