第五章-决策与决策方法课件

【开篇故事开篇故事开篇故事开篇故事】有三个人要被关进监狱三年，监狱长给他们有三个人要被关进监狱三年，监狱长给他们有三个人要被关进监狱三年，监狱长给他们有三个人要被关进监狱三年，监狱长给他们三个一人一个要求。三个一人一个要求。三个一人一个要求。三个一人一个要求。美国人爱抽雪茄，要了三箱雪茄。美国人爱抽雪茄，要了三箱雪茄。美国人爱抽雪茄，要了三箱雪茄。美国人爱抽雪茄，要了三箱雪茄。法国人最浪漫，要一个美丽的女子相伴。法国人最浪漫，要一个美丽的女子相伴。法国人最浪漫，要一个美丽的女子相伴。法国人最浪漫，要一个美丽的女子相伴。而犹太人说，他要一部与外界沟通的电话。而犹太人说，他要一部与外界沟通的电话。而犹太人说，他要一部与外界沟通的电话。而犹太人说，他要一部与外界沟通的电话。三年过后，第一个冲出来的是美国人，嘴三年过后，第一个冲出来的是美国人，嘴三年过后，第一个冲出来的是美国人，嘴三年过后，第一个冲出来的是美国人，嘴里鼻孔里塞满了雪茄，大喊道：里鼻孔里塞满了雪茄，大喊道：里鼻孔里塞满了雪茄，大喊道：里鼻孔里塞满了雪茄，大喊道：“给我火，给给我火，给给我火，给给我火，给我火！我火！我火！我火！”原来他忘了要火了。原来他忘了要火了。原来他忘了要火了。原来他忘了要火了。接着出来的是法国人。只见他手里抱着一个小孩子，接着出来的是法国人。只见他手里抱着一个小孩子，接着出来的是法国人。只见他手里抱着一个小孩子，接着出来的是法国人。只见他手里抱着一个小孩子，美丽女子手里牵着一个小孩子，肚子里还怀着第美丽女子手里牵着一个小孩子，肚子里还怀着第美丽女子手里牵着一个小孩子，肚子里还怀着第美丽女子手里牵着一个小孩子，肚子里还怀着第三个。三个。三个。三个。最后出来的是犹太人，他紧紧握住监狱长的最后出来的是犹太人，他紧紧握住监狱长的最后出来的是犹太人，他紧紧握住监狱长的最后出来的是犹太人，他紧紧握住监狱长的手说：手说：手说：手说：“这三年来我每天与外界联系，我的生意不这三年来我每天与外界联系，我的生意不这三年来我每天与外界联系，我的生意不这三年来我每天与外界联系，我的生意不但没有停顿，反而增长了但没有停顿，反而增长了但没有停顿，反而增长了但没有停顿，反而增长了200200，为了表示感谢，为了表示感谢，为了表示感谢，为了表示感谢，我送你一辆劳施莱斯！我送你一辆劳施莱斯！我送你一辆劳施莱斯！我送你一辆劳施莱斯！”这个故事说明一个什么的道理？这个故事说明一个什么的道理？这个故事说明一个什么的道理？这个故事说明一个什么的道理？第一节 决策与决策理论一、决策的涵义一、决策的涵义 什么是决策？美国著名的经济学家什么是决策？美国著名的经济学家赫伯特赫伯特 A A 西蒙指出，西蒙指出，“决策是决策是管理的心脏，管理是由一系列决策管理的心脏，管理是由一系列决策组成的；管理就是决策组成的；管理就是决策”。美国学者亨利美国学者亨利 艾伯斯认为：艾伯斯认为：“决策有狭义和广义之分。狭义地说，决策有狭义和广义之分。狭义地说，决策是在几种行为方针中做出选择；决策是在几种行为方针中做出选择；广义地说，决策还包括在做出选择之广义地说，决策还包括在做出选择之间必须进行的一切活动。间必须进行的一切活动。”管理学教授里基管理学教授里基 格里芬在管格里芬在管理学中指出：理学中指出：“决策是从两个以上决策是从两个以上的备选的方案中选择一个的过程。的备选的方案中选择一个的过程。”周三多教授的定义是：周三多教授的定义是：“所谓决策，所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而是指组织或个人为了实现某种目标而对未来的一定时期内有关活动的方向、对未来的一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整的过程。内容及方式的选择或调整的过程。”有关决策的定义，还有很多不同的有关决策的定义，还有很多不同的描述。但是，随着科学技术的发展，描述。但是，随着科学技术的发展，人们对现代决策越来越趋于这样的共人们对现代决策越来越趋于这样的共识：决策是组织为了达到某一目标、识：决策是组织为了达到某一目标、目的或企图，在众多可行的方案中选目的或企图，在众多可行的方案中选择一个最优的方案或过程，并加以实择一个最优的方案或过程，并加以实施的过程。施的过程。理解决策的涵义必须把握以下四理解决策的涵义必须把握以下四个要点：个要点：1 1决策要有明确的目的。决策要有明确的目的。2 2决策本质是一个系统的过程，而决策本质是一个系统的过程，而不是瞬间作出的决策。不是瞬间作出的决策。3 3决策的核心是选优。决策的核心是选优。4 4现代决策一般是科学决策和民主现代决策一般是科学决策和民主决策。决策。决策概念更高层次的理解zz决策就是管理者识别并解决问题的过程，或管理者利用机会的过程。在对决策方案的选优到底要坚持在对决策方案的选优到底要坚持什么准则的问题，管理学家赫伯特什么准则的问题，管理学家赫伯特 西蒙提出有限理性的原则。即我西蒙提出有限理性的原则。即我们所说的满意原则，而不是最优的原们所说的满意原则，而不是最优的原则。则。二、决策的原则 西蒙认为，人要作到完全理性或西蒙认为，人要作到完全理性或绝对理性，必须作到：绝对理性，必须作到：（1 1）收集与决策有关的全部信息；收集与决策有关的全部信息；（2 2）根据目标和信息制定所有可能）根据目标和信息制定所有可能的备选方案；的备选方案；（3 3）能准确地预测到每个方案在未）能准确地预测到每个方案在未来的执行结果。来的执行结果。但是事实上人们很难做到以上三但是事实上人们很难做到以上三点。具体来说有以下几个原因：点。具体来说有以下几个原因：（1 1）由于缺乏财力和时间的限制，）由于缺乏财力和时间的限制，人们不可能收集到与决策有关的所有人们不可能收集到与决策有关的所有信息；信息；（2 2）由于决策主要涉及到一些以前未）由于决策主要涉及到一些以前未作过的事情，因此很难列出所有的可作过的事情，因此很难列出所有的可能实现目标的备选方案，因此只能依能实现目标的备选方案，因此只能依据有限的信息制定数量有限的方案；据有限的信息制定数量有限的方案；（3 3）任何方案均是在未来实施的，）任何方案均是在未来实施的，而未来似乎不可避免的包含着不确定而未来似乎不可避免的包含着不确定性，因此不可能准确的预期备选方案性，因此不可能准确的预期备选方案的结果。的结果。所以在决策时，不能坚持要求最理所以在决策时，不能坚持要求最理想的解答，常常只能满足于想的解答，常常只能满足于“足够好足够好”或或“令人满意令人满意”的决策。的决策。管理者作决策时的依据是信息。管理者作决策时的依据是信息。信息的数量和质量直接影响决策水平。信息的数量和质量直接影响决策水平。田忌赛马故事。田忌赛马故事。老一辈革命家陈云著名的老一辈革命家陈云著名的9:19:1原则：原则：90%90%的时间调研、收集信息，的时间调研、收集信息，10%10%的时的时间用来决策。间用来决策。三、决策的依据 并不是说管理者要不计成本地搜并不是说管理者要不计成本地搜集信息，一方面由于决策的时间性使集信息，一方面由于决策的时间性使管理者一般不能有充分的时间来收集管理者一般不能有充分的时间来收集信息，另一方面收集的信息需要一定信息，另一方面收集的信息需要一定的费用，因此决策的依据应该是适量的费用，因此决策的依据应该是适量的信息。的信息。经验与决策经验与决策经验经验过去过去四、决策理论（一）古典决策理论（一）古典决策理论理论前提：理论前提：古典决策理论基于古典决策理论基于“完全理性人或经完全理性人或经济人济人”的假设，决策目的在于决策最佳，的假设，决策目的在于决策最佳，又称规范决策理论或理性决策理论（盛又称规范决策理论或理性决策理论（盛行于行于2020世纪世纪5050年代前）年代前）古典决策理论古典决策理论主要内容主要内容 a.a.决策者掌握完全信息决策者掌握完全信息 b.b.决策者了解所有备选方案决策者了解所有备选方案 c.c.决策者建立一整套规范的组织体系决策者建立一整套规范的组织体系 d.d.决策的目的在于追求最大经济利益决策的目的在于追求最大经济利益（二）行为决策理论理论前提：理论前提：影响决策者进行决策的不仅有经济因影响决策者进行决策的不仅有经济因素，还有人的行为表现，如态度、情感、素，还有人的行为表现，如态度、情感、经验和动机等经验和动机等 行为决策理论的主要内容：行为决策理论的主要内容：a.a.a.a.人是有限理性的人是有限理性的人是有限理性的人是有限理性的 b.b.b.b.决策者在识别和发现问题中容易受到知觉上决策者在识别和发现问题中容易受到知觉上决策者在识别和发现问题中容易受到知觉上决策者在识别和发现问题中容易受到知觉上 偏差的影响，决策是直感式的偏差的影响，决策是直感式的偏差的影响，决策是直感式的偏差的影响，决策是直感式的 c.c.c.c.决策者只能了解有限多的备选方案决策者只能了解有限多的备选方案决策者只能了解有限多的备选方案决策者只能了解有限多的备选方案 d.d.d.d.决策者对风险的态度是第一位的决策者对风险的态度是第一位的决策者对风险的态度是第一位的决策者对风险的态度是第一位的 e.e.e.e.决策的原则是满意或合理而不是最佳决策的原则是满意或合理而不是最佳决策的原则是满意或合理而不是最佳决策的原则是满意或合理而不是最佳 f.f.f.f.决策是一种文化现象（东、西方决策差异）决策是一种文化现象（东、西方决策差异）决策是一种文化现象（东、西方决策差异）决策是一种文化现象（东、西方决策差异）（三）当代决策理论（三）当代决策理论1.1.1.1.核心内容：核心内容：核心内容：核心内容：决策贯穿于整个管理过程，决策程决策贯穿于整个管理过程，决策程决策贯穿于整个管理过程，决策程决策贯穿于整个管理过程，决策程 序就是整个管理过程序就是整个管理过程序就是整个管理过程序就是整个管理过程2.2.2.2.决策过程：决策过程：决策过程：决策过程：研究组织的内外环境研究组织的内外环境研究组织的内外环境研究组织的内外环境确定组织目标确定组织目标确定组织目标确定组织目标设计可设计可设计可设计可达到该目标的各种可行方案达到该目标的各种可行方案达到该目标的各种可行方案达到该目标的各种可行方案比较和评估这些比较和评估这些比较和评估这些比较和评估这些方案方案方案方案进行方案选择进行方案选择进行方案选择进行方案选择实施决策方案实施决策方案实施决策方案实施决策方案进行追进行追进行追进行追踪检查和控制踪检查和控制踪检查和控制踪检查和控制3.3.3.3.决策技术和人的结合，出现了决策支持系统决策技术和人的结合，出现了决策支持系统决策技术和人的结合，出现了决策支持系统决策技术和人的结合，出现了决策支持系统 （DSSDSSDSSDSS），其中专家决策系统应用最为普遍），其中专家决策系统应用最为普遍），其中专家决策系统应用最为普遍），其中专家决策系统应用最为普遍五、决策的类型五、决策的类型（一）（一）长期决策与短期决策长期决策与短期决策1.1.1.1.长期决策：长期决策：长期决策：长期决策：事关组织发展方向的长远性、全局事关组织发展方向的长远性、全局事关组织发展方向的长远性、全局事关组织发展方向的长远性、全局性的重大决策，亦称发展规划或长期战略决策性的重大决策，亦称发展规划或长期战略决策性的重大决策，亦称发展规划或长期战略决策性的重大决策，亦称发展规划或长期战略决策2.2.2.2.短期决策：短期决策：短期决策：短期决策：为实行长期战略目标而采取的短期为实行长期战略目标而采取的短期为实行长期战略目标而采取的短期为实行长期战略目标而采取的短期策略手段，又称工作计划或短期战术决策策略手段，又称工作计划或短期战术决策策略手段，又称工作计划或短期战术决策策略手段，又称工作计划或短期战术决策（二）战略决策、战术决策与业（二）战略决策、战术决策与业务决策务决策 按决策的重要程度划分，可以把决按决策的重要程度划分，可以把决策分为战略决策、策分为战略决策、战术战术决策和业务决决策和业务决策。策。战略决策：zz 战略决策是所有决策中最重要的，战略决策是所有决策中最重要的，主要涉及组织大政方针、战略目标主要涉及组织大政方针、战略目标等重大事项的决策活动，是有关组等重大事项的决策活动，是有关组织全局性的、长期性的、关系组织织全局性的、长期性的、关系组织生存和发展的根本性决策。生存和发展的根本性决策。如组织目如组织目标、方针的确定，组织机构的调整，产标、方针的确定，组织机构的调整，产品更新换代，重大技术改造等。品更新换代，重大技术改造等。zz战略决策一般需要经过较长时间才能战略决策一般需要经过较长时间才能看出决策后果，所需解决的问题复杂，看出决策后果，所需解决的问题复杂，决策过程所需考虑的环境变化性较大，决策过程所需考虑的环境变化性较大，往往并不过分依赖复杂的数学模式及往往并不过分依赖复杂的数学模式及技术，定量分析和定性分析并重，对技术，定量分析和定性分析并重，对决策者的洞察力、判断力有很高的要决策者的洞察力、判断力有很高的要求。求。zz 在战略决策中，找出关键问题并利用在战略决策中，找出关键问题并利用复杂计算更为有效。因此，必要时，复杂计算更为有效。因此，必要时，可以借助组织外部人员（如咨询顾问可以借助组织外部人员（如咨询顾问等）对战略性决策方案进行设定和分等）对战略性决策方案进行设定和分析。析。战术决策：战术决策：是组织在内部范围贯彻执行的是组织在内部范围贯彻执行的决策，属于执行战略决策过程中的决策，属于执行战略决策过程中的具体决策。具体决策。如生产计划和销售计划如生产计划和销售计划的制订、设备的更新、新产品定价的制订、设备的更新、新产品定价就以及资金的筹措等。就以及资金的筹措等。业务决策业务决策 业务决策，又称执行性决策。主业务决策，又称执行性决策。主要涉及组织中的一般管理和工作的要涉及组织中的一般管理和工作的具体决策活动，直接影响日常工作具体决策活动，直接影响日常工作效率。效率。是日常工作中为提高生产效率、是日常工作中为提高生产效率、工作效率而作出的决策。工作效率而作出的决策。（三）群体决策与个人决策群体决策是指多个人一起作出的决策；群体决策是指多个人一起作出的决策；个人决策是指单个人作出的决策。群体个人决策是指单个人作出的决策。群体决策有以下的优点（潜在）：决策有以下的优点（潜在）：zz提供更完整的信息提供更完整的信息zz产生更多观点、方法、方案产生更多观点、方法、方案zz增加对某个解决方案的接受性增加对某个解决方案的接受性zz提高合法性和可执行性提高合法性和可执行性群体决策的缺点：群体决策的缺点：zz消耗时间消耗时间zz少数人统治少数人统治zz屈从群体思维压屈从群体思维压力力zz责任不清责任不清群体决策与个体决策的比较群体决策与个体决策的比较zz哪种更有效？哪种更有效？哪种更有效？哪种更有效？zz精确性、速度、创造性、接受程度精确性、速度、创造性、接受程度精确性、速度、创造性、接受程度精确性、速度、创造性、接受程度zz何种情况下应采用群体决策？何种情况下应采用群体决策？何种情况下应采用群体决策？何种情况下应采用群体决策？zz效果与效率权衡效果与效率权衡效果与效率权衡效果与效率权衡zz群体决策之条件与风格群体决策之条件与风格群体决策之条件与风格群体决策之条件与风格zz企业不同发展阶段企业不同发展阶段企业不同发展阶段企业不同发展阶段zz体制与文化体制与文化体制与文化体制与文化zz范围、人数多少范围、人数多少范围、人数多少范围、人数多少zz其他其他其他其他（四）程序化决策与非程序化决策（四）程序化决策与非程序化决策zz按决策的规范性分类，可把决策分为程按决策的规范性分类，可把决策分为程序化决策与非程序化决策。序化决策与非程序化决策。zz组织中的问题可被分为两类：一类是例组织中的问题可被分为两类：一类是例行问题，另一类是例外问题。例行问题行问题，另一类是例外问题。例行问题是指那些重复出现的日常的管理问题，是指那些重复出现的日常的管理问题，如管理者日常遇到的产品质量，设备故如管理者日常遇到的产品质量，设备故障，现金短缺，供货单位未按时履约等障，现金短缺，供货单位未按时履约等问题问题 例外问题则是一般是指那些偶然发例外问题则是一般是指那些偶然发生的，新颖的、性质和结构不明的、生的，新颖的、性质和结构不明的、具有重大影响的问题，如组织结构变具有重大影响的问题，如组织结构变化、重大投资、开发新产品、重大政化、重大投资、开发新产品、重大政策的制定等问题。策的制定等问题。（1 1）程序化决策）程序化决策 程序化决策是针对例行的、重复程序化决策是针对例行的、重复出现的活动而言的。由于问题是重复出现的活动而言的。由于问题是重复出现的，因此有决策的先例。管理者出现的，因此有决策的先例。管理者仅需按别人在相同情况下所做的那样仅需按别人在相同情况下所做的那样去做，从而形成一定的程序，处理方去做，从而形成一定的程序，处理方法和标准等。法和标准等。对于这类决策问题，只要获得所需对于这类决策问题，只要获得所需的信息，就可按规定的程序进行决策。的信息，就可按规定的程序进行决策。决策分析中主要讨论这类决策问题，决策分析中主要讨论这类决策问题，它们大多数可用数量化方法解决。它们大多数可用数量化方法解决。（2 2）非程序化决策）非程序化决策 非程序化决策是针对例外问题，非程序化决策是针对例外问题，这类问题是偶然发生的，或者第一次这类问题是偶然发生的，或者第一次做出决策，无先例可循。非程序化决做出决策，无先例可循。非程序化决策需要考虑内外部条件变动及其他不策需要考虑内外部条件变动及其他不可量化的因素，这类决策正确与否，可量化的因素，这类决策正确与否，决策效果如何，往往取决于决策者的决策效果如何，往往取决于决策者的首创精神，经营管理者气魄和决策方首创精神，经营管理者气魄和决策方法的科学性。法的科学性。大多数战略决策属于非程序化大多数战略决策属于非程序化决策。下图展示了战略决策、管决策。下图展示了战略决策、管理决策、业务决策与程序化决策理决策、业务决策与程序化决策和非程序化决策的关系。和非程序化决策的关系。战战战战略略略略决策决策决策决策管理决策管理决策管理决策管理决策业务决策业务决策业务决策业务决策程序化程序化程序化程序化决决决决 策策策策非非非非程程程程序序序序化决策化决策化决策化决策五种决策关系图五种决策关系图案例：只要有可能，管理决策都应该程序化。案例：只要有可能，管理决策都应该程序化。zz一家销售额达几十亿美元的公司，在遍布美国的一家销售额达几十亿美元的公司，在遍布美国的一家销售额达几十亿美元的公司，在遍布美国的一家销售额达几十亿美元的公司，在遍布美国的40404040多家工厂中都设有一个主计员（总会计师），多家工厂中都设有一个主计员（总会计师），多家工厂中都设有一个主计员（总会计师），多家工厂中都设有一个主计员（总会计师），每位主计员有每位主计员有每位主计员有每位主计员有3 3 3 36 6 6 6个监督员向他汇报，并管理个监督员向他汇报，并管理个监督员向他汇报，并管理个监督员向他汇报，并管理2525252550505050个职员。你估计那些主计员能挣多少钱？如个职员。你估计那些主计员能挣多少钱？如个职员。你估计那些主计员能挣多少钱？如个职员。你估计那些主计员能挣多少钱？如果你知道在果你知道在果你知道在果你知道在1994199419941994年，大多数主计员的年薪仅为年，大多数主计员的年薪仅为年，大多数主计员的年薪仅为年，大多数主计员的年薪仅为38000380003800038000美元时，你会惊讶吗？这对那种责任的报偿美元时，你会惊讶吗？这对那种责任的报偿美元时，你会惊讶吗？这对那种责任的报偿美元时，你会惊讶吗？这对那种责任的报偿似乎太低了，但公司已成功地把主计员的几乎全似乎太低了，但公司已成功地把主计员的几乎全似乎太低了，但公司已成功地把主计员的几乎全似乎太低了，但公司已成功地把主计员的几乎全部决策高度程序化了。大多数的主计员仅受过高部决策高度程序化了。大多数的主计员仅受过高部决策高度程序化了。大多数的主计员仅受过高部决策高度程序化了。大多数的主计员仅受过高中教育，他们并非聪明过人。然而，他们能遵从中教育，他们并非聪明过人。然而，他们能遵从中教育，他们并非聪明过人。然而，他们能遵从中教育，他们并非聪明过人。然而，他们能遵从指导。指导。指导。指导。案例：只要有可能，管理决策都应该程序案例：只要有可能，管理决策都应该程序化（续）化（续）zz公司已制定了一份公司已制定了一份公司已制定了一份公司已制定了一份40004000页的会计手册，并且不页的会计手册，并且不页的会计手册，并且不页的会计手册，并且不断更新。它告诉每一位主计员他遇到的绝大多断更新。它告诉每一位主计员他遇到的绝大多断更新。它告诉每一位主计员他遇到的绝大多断更新。它告诉每一位主计员他遇到的绝大多数问题应如何处理。如果问题和处理问题的程数问题应如何处理。如果问题和处理问题的程数问题应如何处理。如果问题和处理问题的程数问题应如何处理。如果问题和处理问题的程序在手册里找不到的话，主计员就向总部请示。序在手册里找不到的话，主计员就向总部请示。序在手册里找不到的话，主计员就向总部请示。序在手册里找不到的话，主计员就向总部请示。然后总部就会指导他该怎么做。总部在收到有然后总部就会指导他该怎么做。总部在收到有然后总部就会指导他该怎么做。总部在收到有然后总部就会指导他该怎么做。总部在收到有关新问题的请示一个月后，原有手册就被增补，关新问题的请示一个月后，原有手册就被增补，关新问题的请示一个月后，原有手册就被增补，关新问题的请示一个月后，原有手册就被增补，以指导其他工厂可能会遇到同样问题的主计员，以指导其他工厂可能会遇到同样问题的主计员，以指导其他工厂可能会遇到同样问题的主计员，以指导其他工厂可能会遇到同样问题的主计员，这是不足为奇的。这是不足为奇的。这是不足为奇的。这是不足为奇的。案例：只要有可能，管理决策都应该程序案例：只要有可能，管理决策都应该程序化（续）化（续）zz在这家公司中，高代价的人才集中在总在这家公司中，高代价的人才集中在总部制定所有的非程序化会计决策。部制定所有的非程序化会计决策。当这当这些问题变为重复性问题时，他们就制定些问题变为重复性问题时，他们就制定标准作业程序并发给所有工厂的主计员。标准作业程序并发给所有工厂的主计员。这样，该公司在无须雇佣取得过大学文这样，该公司在无须雇佣取得过大学文凭、硕士文凭或注册会计师证书的有经凭、硕士文凭或注册会计师证书的有经验人员的情况下，就能够获得一致的、验人员的情况下，就能够获得一致的、胜任的决策。否则那些人的年薪要付胜任的决策。否则那些人的年薪要付6500065000美元或更多。美元或更多。（五）初始决策与追踪决策 1.1.初始决策：初始决策：零起点决策零起点决策 a.a.决策是面向尚未发生的事件决策是面向尚未发生的事件 b.b.决策追求决策追求“一次成功率一次成功率”2.2.追踪决策：追踪决策：对以前决策的修订或发对以前决策的修订或发展展（六）确定型、风险型与不确定型决策（六）确定型、风险型与不确定型决策1 1、确定型决策、确定型决策 这类决策问题只可能出现一种确定这类决策问题只可能出现一种确定的自然状态。每个行动方案在这惟一的自然状态。每个行动方案在这惟一自然状态下的结局是可以计算出来的。自然状态下的结局是可以计算出来的。确定型决策问题是一种逻辑上的比较确定型决策问题是一种逻辑上的比较简单的决策，只需从所有备选方案中，简单的决策，只需从所有备选方案中，根据每个方案的结局，选择出一个最根据每个方案的结局，选择出一个最好的即可。好的即可。在实际问题中，确定型决策问题在实际问题中，确定型决策问题并非像上述那样简单。尤其当行动方并非像上述那样简单。尤其当行动方案为数较多时，就很难直观地找出最案为数较多时，就很难直观地找出最优方案，因此必须借助于优化技术求优方案，因此必须借助于优化技术求解。解。2 2、风险决策（亦称统计型决策）、风险决策（亦称统计型决策）这类决策问题在决策过程中可以这类决策问题在决策过程中可以出现多种自然状态出现多种自然状态i i(i=1,(i=1,，m),m),每一个行动方案在不同自然状态下有每一个行动方案在不同自然状态下有不同的结局不同的结局,且能预先估计出各个自且能预先估计出各个自然状态出现的概率。然状态出现的概率。P(P(i i)(i=1,2,m)(i=1,2,m)。决策分析的重。决策分析的重要讨论对象是风险型决策，构成风险要讨论对象是风险型决策，构成风险型决策问题应具备如下型决策问题应具备如下5 5个条件：个条件：存在决策者期望达到的决策目标；存在决策者期望达到的决策目标；存存在在两两个个或或两两个个以以上上不不以以决决策策者者的的意志为转移的自然状态；意志为转移的自然状态；存存在在两两个个或或两两个个以以上上可可供供决决策策者者选选择的行动方案；择的行动方案；不不同同行行动动方方案案在在不不同同自自然然状状态态下下的的损益值均可定量地估算出来；损益值均可定量地估算出来；在在各各种种自自然然状状态态中中，未未来来究究竟竟出出现现哪哪一一种种自自然然状状态态，决决策策者者无无法法肯肯定定，但但可可在在事事先先通通过过一一定定的的方方法法或或手手段段得到必要的信息。得到必要的信息。3 3、非确定型决策、非确定型决策 这类决策与风险型决策一样，在这类决策与风险型决策一样，在决策过程中可以出现多种自然状态。决策过程中可以出现多种自然状态。但这类决策问题中不能预先估计出各但这类决策问题中不能预先估计出各自然状态出现的概率，即是一种没有自然状态出现的概率，即是一种没有先例的、没有固定处理程序的决策。先例的、没有固定处理程序的决策。非确定型决策、风险决策与确定型决策的关系非确定型决策、风险决策与确定型决策的关系zz非确定型非确定型自然状态发生概自然状态发生概率无法估计率无法估计风险型风险型条件改变或增加条件条件改变或增加条件可以估计概率可以估计概率0 p1 确定型确定型P=1条件改变或增加条件条件改变或增加条件自然状态一定发生自然状态一定发生练习练习 你你你你正正正正面面面面临临临临是是是是否否否否购购购购买买买买某某某某种种种种奖奖奖奖券券券券的的的的决决决决策策策策。你你你你知知知知道道道道每每每每张张张张奖奖奖奖券券券券的的的的售售售售价价价价以以以以及及及及该该该该期期期期共共共共发发发发行行行行奖奖奖奖券券券券的的的的总总总总数数数数、奖奖奖奖项项项项和和和和相相相相应应应应的的的的奖奖奖奖金金金金额额额额。在在在在这这这这种种种种情情情情况况况况下下下下，该该该该决决决决策策策策的的的的类类类类型型型型是是是是什什什什么么么么？加加加加入入入入何何何何种种种种信信信信息息息息以以以以后后后后该该该该决决决决策策策策将将将将变变变变成成成成一一一一个个个个风风风风险型决策？（险型决策？（险型决策？（险型决策？（）A A、确定型决策；各类奖项的数量。、确定型决策；各类奖项的数量。、确定型决策；各类奖项的数量。、确定型决策；各类奖项的数量。B B、风险型决策；不需要加其他信息。、风险型决策；不需要加其他信息。、风险型决策；不需要加其他信息。、风险型决策；不需要加其他信息。C C、不确定型决策；各类奖项的数量。、不确定型决策；各类奖项的数量。、不确定型决策；各类奖项的数量。、不确定型决策；各类奖项的数量。DD、不确定型决策；可能购买该奖券的人数。、不确定型决策；可能购买该奖券的人数。、不确定型决策；可能购买该奖券的人数。、不确定型决策；可能购买该奖券的人数。第二节 决策的过程一、识别机会或诊断问题一、识别机会或诊断问题为什么要诊断问题？怎样诊断问题？为什么要诊断问题？怎样诊断问题？情景情景1 1：屡战屡败与屡败屡战有什么区别屡战屡败与屡败屡战有什么区别？情景情景2 2：假设某人打算观看刘德华个人演唱会，假设某人打算观看刘德华个人演唱会，遇到两种情况，一是预先买入场卷，花了遇到两种情况，一是预先买入场卷，花了100100元钱，在去剧院的路上，把戏票丢失了；元钱，在去剧院的路上，把戏票丢失了；第二种情况是，入场时买票，但在去剧院第二种情况是，入场时买票，但在去剧院的路上，丢失了的路上，丢失了100100元钱；问在那一种情况元钱；问在那一种情况下，再花下，再花100100元钱买票看个唱的可能性大些元钱买票看个唱的可能性大些？怎样诊断问题？怎样诊断问题？zz问题产生于：现实与期望的差异、压力问题产生于：现实与期望的差异、压力zz期望可能产生于：过去的业绩；预先设期望可能产生于：过去的业绩；预先设置的目标；其他单位或组织的绩效等；置的目标；其他单位或组织的绩效等；zz压力可能来自于：组织政策、截止期限、压力可能来自于：组织政策、截止期限、财务危机、上司期望或即将来临的考核财务危机、上司期望或即将来临的考核zz对资源条件的认知影响问题识别（及对对资源条件的认知影响问题识别（及对策选择）策选择）zz问题识别有主观性，它既非简单，也并问题识别有主观性，它既非简单，也并非不重要，同时具有信息活动的性质。非不重要，同时具有信息活动的性质。zz发生了什么样的偏差？发生了什么样的偏差？zz怎样尽可能具体地描述这个偏差？怎样尽可能具体地描述这个偏差？zz偏差的原因是什么？偏差的原因是什么？zz具体要达到的目标是什么？具体要达到的目标是什么？zz那些目标对决策的成功是最关键的？那些目标对决策的成功是最关键的？练习：练习：有一个三口之家，男主人是一家电脑公司的有一个三口之家，男主人是一家电脑公司的高级工程师，现准备自己开一家电脑公司；高级工程师，现准备自己开一家电脑公司；女主人是某商业银行区分行直属支行的行长，女主人是某商业银行区分行直属支行的行长，工作卓有成效，上级准备派往百色市任二级工作卓有成效，上级准备派往百色市任二级分行行长；小孩在南宁二中读高二，成绩排分行行长；小孩在南宁二中读高二，成绩排在年级前几名，考上北大、清华大学的可能在年级前几名，考上北大、清华大学的可能性很大。问这个家庭的男、女主人将面临什性很大。问这个家庭的男、女主人将面临什么问题？么问题？二、明确目标二、明确目标 即明确决策的目的、目标或找到影即明确决策的目的、目标或找到影响问题解决的主要因素。响问题解决的主要因素。决策标准源于组织的目标、战略、决策标准源于组织的目标、战略、组织拥有的资源、组织的外部环境能够组织拥有的资源、组织的外部环境能够为组织提供的机会和施加的限制。为组织提供的机会和施加的限制。不同的决策者对同一决策问题有不不同的决策者对同一决策问题有不同的决策标准。同的决策标准。如：收购一家企业的决策标准：zz协同效应协同效应协同效应协同效应-一加一大于二；核心能力的延伸；一加一大于二；核心能力的延伸；一加一大于二；核心能力的延伸；一加一大于二；核心能力的延伸；资源的互补资源的互补资源的互补资源的互补zz 战略效应战略效应战略效应战略效应-目标企业在增长的市场中占据主目标企业在增长的市场中占据主目标企业在增长的市场中占据主目标企业在增长的市场中占据主导地位；导地位；导地位；导地位；目标企业的技术；目标企业的技术；目标企业的技术；目标企业的技术；目标企业的市场；目标企业的市场；目标企业的市场；目标企业的市场；目标企业的渠道；目标企业的渠道；目标企业的渠道；目标企业的渠道；目标企业的人力资源。目标企业的人力资源。目标企业的人力资源。目标企业的人力资源。收购一家企业的决策标准（续）：zz 简单性简单性简单性简单性-收购不涉及大规模的组织结构和其收购不涉及大规模的组织结构和其收购不涉及大规模的组织结构和其收购不涉及大规模的组织结构和其他资源的重组；他资源的重组；他资源的重组；他资源的重组；zz收购仅需要有限的现金投入；收购仅需要有限的现金投入；收购仅需要有限的现金投入；收购仅需要有限的现金投入；zz收购后整合相对容易，不会产生组织文化冲突。收购后整合相对容易，不会产生组织文化冲突。收购后整合相对容易，不会产生组织文化冲突。收购后整合相对容易，不会产生组织文化冲突。有人重过程，有人重结果；有人看现在，有人看有人重过程，有人重结果；有人看现在，有人看有人重过程，有人重结果；有人看现在，有人看有人重过程，有人重结果；有人看现在，有人看将来；将来；将来；将来；三、拟订备选方案三、拟订备选方案zz寻找已有方案或形成新的定作的方案寻找已有方案或形成新的定作的方案zz已有方案：以前见过或试过的主意；或听从已有方案：以前见过或试过的主意；或听从已有方案：以前见过或试过的主意；或听从已有方案：以前见过或试过的主意；或听从其他曾遇见类似问题的人的建议其他曾遇见类似问题的人的建议其他曾遇见类似问题的人的建议其他曾遇见类似问题的人的建议zz定作的方案：根据具体问题设计，将主意融定作的方案：根据具体问题设计，将主意融定作的方案：根据具体问题设计，将主意融定作的方案：根据具体问题设计，将主意融入新的、有创意的方案中。入新的、有创意的方案中。入新的、有创意的方案中。入新的、有创意的方案中。拟订备选方案（续）拟订备选方案（续）zz对于非常重要且不可逆转的决策而言，对于非常重要且不可逆转的决策而言，定制的方案往往能导致高质量的决策定制的方案往往能导致高质量的决策zz是采用个人创见是采用个人创见/群体决策？群体决策？zz有无可供评估的已有方案？谁能帮助我有无可供评估的已有方案？谁能帮助我们提出新主意？怎样创造性地增加备选们提出新主意？怎样创造性地增加备选方案选择？方案选择？例：例：某饭店为了提高市场占有率，占领市场。某饭店为了提高市场占有率，占领市场。提出了在保持利润不变的情况下，年内销售提出了在保持利润不变的情况下，年内销售额提高额提高20%20%的目标。请为该饭店拟订一个实现的目标。请为该饭店拟订一个实现目标的对策方案。目标的对策方案。拟定方案应紧紧围绕实现决策目标的关键因素。拟定方案应紧紧围绕实现决策目标的关键因素。销售额销售额就餐人数就餐人数每次消费额每次消费额.老顾客就老顾客就餐人数餐人数新顾客就新顾客就餐人数餐人数策略措施：会员策略措施：会员制、消费积分制制、消费积分制等等策略措施：广告策略措施：广告宣传、折扣优惠宣传、折扣优惠吸引吸引策略措施：开发新的花策略措施：开发新的花色品种、增加服务项目色品种、增加服务项目等等四、评估备选方案与筛选方案zz方案的后果是怎样的？风险与不确定性方案的后果是怎样的？风险与不确定性如何？如何？zz方案符合主要目标吗？主要的评估标准方案符合主要目标吗？主要的评估标准是什么？权重如何？效率高低？是什么？权重如何？效率高低？zz如果我们实施这个方案，会有什么问题如果我们实施这个方案，会有什么问题？zz对于不确定性如何对付？有应急方案吗对于不确定性如何对付？有应急方案吗？zz选择标准：最优化选择标准：最优化/满意满意/权衡与折衷权衡与折衷案例：购买小汽车决策zz购车的评价标准及权重购车的评价标准及权重评价标准评价标准重要性重要性价格价格1010安全性安全性8 8耐用性耐用性5 5车内舒适性车内舒适性5 5可操纵性可操纵性3 3维修性维修性1 1按评价标准对个购买方案（车型、品牌）进行评价按评价标准对个购买方案（车型、品牌）进行评价方案方案价格价格安全性安全性 耐用性耐用性 舒适性舒适性 操纵性操纵性 维修性维修性本田本田丰田丰田别克别克捷达捷达吉利吉利长安长安夏利夏利五菱五菱买车方案的综合评价【总分买车方案的综合评价【总分=（指标评分（指标评分权重）】权重）】方案方案价格价格安全性安全性耐用性耐用性舒适性舒适性操纵性操纵性维修性维修性总分总分本田本田丰田丰田别克别克捷达捷达吉利吉利长安长安夏利夏利五菱五菱五、决策方案的实施五、决策方案的实施zz谁来实施决策？他们参与了决策制定吗？他谁来实施决策？他们参与了决策制定吗？他们了解决策的意义、内容吗？们了解决策的意义、内容吗？zz时间安排和时间表如何？时间安排和时间表如何？zz每个步骤需要的资源和行动如何？每个步骤需要的资源和行动如何？zz每个步骤由谁负责？每个步骤由谁负责？决策方案的实施（续）决策方案的实施（续）zz实施中可能会发生什么样的潜在问题？实施中可能会发生什么样的潜在问题？zz决策的效果和进度如何？决策的效果和进度如何？zz负反馈的原因：负反馈的原因：1 1）实施需要更多的时间、）实施需要更多的时间、资源、努力等；资源、努力等；2 2）错误的决策）错误的决策zz决策过程的重新开始：定义问题，更多决策过程的重新开始：定义问题，更多信息和建议、避免错误等信息和建议、避免错误等六、评估效果 职能部门对各层次、各岗位的方案执行职能部门对各层次、各岗位的方案执行情况进行检查和监督，并将信息反馈给情况进行检查和监督，并将信息反馈给决策者；决策者根据反馈信息对偏差部决策者；决策者根据反馈信息对偏差部分及时采取有效措施；对目标无法实现分及时采取有效措施；对目标无法实现的应重新确定目标，拟订可行方案，并的应重新确定目标，拟订可行方案，并进行评估、选择和实施。进行评估、选择和实施。第四节 决策的影响因素一、环境因素一、环境因素环境的稳定性环境的稳定性环境的稳定性环境的稳定性市场结构市场结构市场结构市场结构买卖双方在市场中的地位买卖双方在市场中的地位买卖双方在市场中的地位买卖双方在市场中的地位二、组织自身的因素二、组织自身的因素组织文化组织文化组织文化组织文化组织的信息化程度组织的信息化程度组织的信息化程度组织的信息化程度组织对环境的应变模式组织对环境的应变模式组织对环境的应变模式组织对环境的应变模式三、决策问题的性质三、决策问题的性质zz问题的紧迫性问题的紧迫性zz问题的重要性问题的重要性四、决策主体的因素四、决策主体的因素zz决策者对待风险的态度决策者对待风险的态度zz决策者个人能力决策者个人能力zz决策者的价值观决策者的价值观zz决策群体的关系融洽程度决策群体的关系融洽程度第五节第五节决策的方法决策的方法l l定性决策方法定性决策方法定性决策方法定性决策方法l l定量决策方法定量决策方法定量决策方法定量决策方法一、定性决策方法一、定性决策方法（一）集体决策方法（一）集体决策方法（一）集体决策方法（一）集体决策方法1 1、头脑风暴法、头脑风暴法、头脑风暴法、头脑风暴法l l头脑风暴法的创始人奥斯本（头脑风暴法的创始人奥斯本（头脑风暴法的创始人奥斯本（头脑风暴法的创始人奥斯本（A.F.OsbornA.F.OsbornA.F.OsbornA.F.Osborn）提出。其特点：针对要解决）提出。其特点：针对要解决）提出。其特点：针对要解决）提出。其特点：针对要解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路。欲言，寻求多种决策思路。欲言，寻求多种决策思路。欲言，寻求多种决策思路。l l头脑风暴法的四项原则：头脑风暴法的四项原则：头脑风暴法的四项原则：头脑风暴法的四项原则：（1 1 1 1）对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限）对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限）对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限）对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限 制在最低限度内制在最低限度内制在最低限度内制在最低限度内 （2 2 2 2）建议越多越好，不考虑建议的质量，想到什）建议越多越好，不考虑建议的质量，想到什）建议越多越好，不考虑建议的质量，想到什）建议越多越好，不考虑建议的质量，想到什 么就应该说出来么就应该说出来么就应该说出来么就应该说出来 （3 3 3 3）鼓励每个人积极思考、广开思路，想法越新）鼓励每个人积极思考、广开思路，想法越新）鼓励每个人积极思考、广开思路，想法越新）鼓励每个人积极思考、广开思路，想法越新 颖、奇异越好颖、奇异越好颖、奇异越好颖、奇异越好 （4 4 4 4）可以补充和完善已有的建议使它更有说服力）可以补充和完善已有的建议使它更有说服力）可以补充和完善已有的建议使它更有说服力）可以补充和完善已有的建议使它更有说服力2、名义小组技术、名义小组技术3、德尔菲法、德尔菲法l l德尔菲法德尔菲法（Delphi techniqueDelphi technique），），是由是由美国兰德公司于美国兰德公司于2020世纪世纪5050年代初发明的年代初发明的最早用于预测，后来推广应用到决策中最早用于预测，后来推广应用到决策中来。德尔菲是古希腊传说中的神谕之地，来。德尔菲是古希腊传说中的神谕之地，城中有座阿波罗神殿可以预测未来，因城中有座阿波罗神殿可以预测未来，因而借用其名。而借用其名。德尔菲法的基本步骤德尔菲法的基本步骤l l根据问题的特点，选择和邀请做过相关研究或根据问题的特点，选择和邀请做过相关研究或根据问题的特点，选择和邀请做过相关研究或根据问题的特点，选择和邀请做过相关研究或有相关经验的专家；有相关经验的专家；有相关经验的专家；有相关经验的专家；l l将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们各自独立发表自己的意见，并写成书面材料，各自独立发表自己的意见，并写成书面材料，各自独立发表自己的意见，并写成书面材料，各自独立发表自己的意见，并写成书面材料，l l管理者收集并综合专家们的意见，将综合意见管理者收集并综合专家们的意见，将综合意见管理者收集并综合专家们的意见，将综合意见管理者收集并综合专家们的意见，将综合意见以匿名的方式反馈给各位专家，请他们再次发以匿名的方式反馈给各位专家，请他们再次发以匿名的方式反馈给各位专家，请他们再次发以匿名的方式反馈给各位专家，请他们再次发表自己的意见。表自己的意见。表自己的意见。表自己的意见。l l如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方案。案。案。案。德尔菲法具备以下三个特点：匿名性。匿名性。有价值性。有价值性。决策结果的统计性。决策结果的统计性。（二）有关活动方向的决策方法（二）有关活动方向的决策方法1.1.经营单位组合分析法（四象限法）经营单位组合分析法（四象限法）（1 1）基本思路：）基本思路：）基本思路：）基本思路：企业应该根据每个经营单位（企业应该根据每个经营单位（企业应该根据每个经营单位（企业应该根据每个经营单位（Business Business Business Business Unit Unit Unit Unit）的市场情况确定其活动方向及其组合。）的市场情况确定其活动方向及其组合。）的市场情况确定其活动方向及其组合。）的市场情况确定其活动方向及其组合。（2 2）两种标准：）两种标准：）两种标准：）两种标准：市场增长率和相对市场占有率市场增长率和相对市场占有率市场增长率和相对市场占有率市场增长率和相对市场占有率 市场增长率市场增长率市场增长率市场增长率是指整个同类产品在某一市场是指整个同类产品在某一市场是指整个同类产品在某一市场是指整个同类产品在某一市场 片的需求增长情况片的需求增长情况片的需求增长情况片的需求增长情况 相对市场占有率相对市场占有率相对市场占有率相对市场占有率指本产品（经营单位）的指本产品（经营单位）的指本产品（经营单位）的指本产品（经营单位）的 市场份额与市场最大竞争对手的市场份额市场份额与市场最大竞争对手的市场份额市场份额与市场最大竞争对手的市场份额市场份额与市场最大竞争对手的市场份额 的比值的比值的比值的比值市场增长率及相对市场占有率的计算公式S:销售额销售额：绝对市场占有率绝对市场占有率：相对市场占有率相对市场占有率：市场增长率市场增长率（3）四种划分相对市场占有率相对市场占有率高高低低低低问题（幼童）问题（幼童）Questionmark明星明星star现金牛现金牛cashcow 瘦狗瘦狗dog？市市市市场场场场增增增增长长长长率率率率010%20%10X1X0.1X高高（对数尺度）（对数尺度）根据战略业务单位在矩阵根据战略业务单位在矩阵根据战略业务单位在矩阵根据战略业务单位在矩阵中的位置对战略业务单中的位置对战略业务单中的位置对战略业务单中的位置对战略业务单位划分另四个类型：位划分另四个类型：位划分另四个类型：位划分另四个类型：现金牛类业务（低增长现金牛类业务（低增长现金牛类业务（低增长现金牛类业务（低增长率，高市场占有率）。率，高市场占有率）。率，高市场占有率）。率，高市场占有率）。“吃的是草，出的是奶吃的是草，出的是奶吃的是草，出的是奶吃的是草，出的是奶”，不需要进行太多的，不需要进行太多的，不需要进行太多的，不需要进行太多的投资。投资。投资。投资。“对组织中类似对组织中类似对组织中类似对组织中类似老黄牛的人可以不必太老黄牛的人可以不必太老黄牛的人可以不必太老黄牛的人可以不必太多的表扬，其也能努力多的表扬，其也能努力多的表扬，其也能努力多的表扬，其也能努力工作并创造价值。工作并创造价值。工作并创造价值。工作并创造价值。”明星类业务（高增长明星类业务（高增长明星类业务（高增长明星类业务（高增长率，高市场占有率），率，高市场占有率），率，高市场占有率），率，高市场占有率），也称为吉星类业务。也称为吉星类业务。也称为吉星类业务。也称为吉星类业务。“出场费很高，捧出不容出场费很高，捧出不容出场费很高，捧出不容出场费很高，捧出不容易易易易”问号类（幼童类）业务（高问号类（幼童类）业务（高问号类（幼童类）业务（高问号类（幼童类）业务（高增长率，低市场占有率）。增长率，低市场占有率）。增长率，低市场占有率）。增长率，低市场占有率）。对未来很难说，但发展很快，对未来很难说，但发展很快，对未来很难说，但发展很快，对未来很难说，但发展很快，瘦狗类业务（低增长率，低瘦狗类业务（低增长率，低瘦狗类业务（低增长率，低瘦狗类业务（低增长率，低市场占有率）。市场占有率）。市场占有率）。市场占有率）。“弃之可惜，弃之可惜，弃之可惜，弃之可惜，食之无味食之无味食之无味食之无味”（4）确定每一战略业务单位的经营战略）确定每一战略业务单位的经营战略a a、金牛类业务较高的市场占有率能够带来高额、金牛类业务较高的市场占有率能够带来高额、金牛类业务较高的市场占有率能够带来高额、金牛类业务较高的市场占有率能够带来高额利润和高额现金；而较低的业务增长率只需少利润和高额现金；而较低的业务增长率只需少利润和高额现金；而较低的业务增长率只需少利润和高额现金；而较低的业务增长率只需少量投资。这样，量投资。这样，量投资。这样，量投资。这样，“金牛金牛金牛金牛”单位就可以提供大量的单位就可以提供大量的单位就可以提供大量的单位就可以提供大量的现金满足整个公司的经营基础。对于这类业务现金满足整个公司的经营基础。对于这类业务现金满足整个公司的经营基础。对于这类业务现金满足整个公司的经营基础。对于这类业务应采取应采取应采取应采取维持策略维持策略。b b、“明星明星明星明星”类业务的市场增长率和市场占有率都类业务的市场增长率和市场占有率都类业务的市场增长率和市场占有率都类业务的市场增长率和市场占有率都高，因而所需要和产生的现金数量都很大。这高，因而所需要和产生的现金数量都很大。这高，因而所需要和产生的现金数量都很大。这高，因而所需要和产生的现金数量都很大。这类业务代表着最高利润增长率和最佳投资机会。类业务代表着最高利润增长率和最佳投资机会。类业务代表着最高利润增长率和最佳投资机会。类业务代表着最高利润增长率和最佳投资机会。因此应采用因此应采用因此应采用因此应采用增大发展策略增大发展策略，扩大规模，维，扩大规模，维，扩大规模，维，扩大规模，维持有利的市场地位。持有利的市场地位。持有利的市场地位。持有利的市场地位。c c、“问号类问号类问号类问号类”业务增长率高而目前市场占有率低，业务增长率高而目前市