管理学-组织架构篇课件

第三章 组 织精品本章内容第一节 组织的工作过程 第二节 组织设计与常见组织结构 第三节 人员配备 第四节 组织力量的整合 第五节 组织变革 第六节 虚拟组织 第七节 组织文化的管理 第八节 组织发展的新趋势学习型组织 Prentice Hall,2001精品第一第一节 组织的工作的工作过程程Prentice Hall,2001精品正式组织 人人们自自觉地、有意地、有意识有目的地有目的地加以加以协调的两个或两个以上人的活的两个或两个以上人的活动或力量的系或力量的系统。Prentice Hall,2001精品组织系统四要素目目标和宗旨和宗旨 人人员与与职务 职责与与职权 协调 Prentice Hall,2001精品组织工作是一个过程 组织工作是工作是维持与持与变革革组织结构、构、并使并使组织发挥作用完成作用完成组织目目标的的过程程 职位位或或岗位位设计 形形成成组织结构构 职权配配置置 人人员配配备(人人力力资源源管管理理)协调和和整整合合 Prentice Hall,2001精品组织设计的任务建立建立组织结构构 明确明确组织内部的相互关系内部的相互关系 提供提供组织结构构图和和职务说明明书 Prentice Hall,2001精品组织设计的依据的依据 战略略 环境境 技技术 规模与模与阶段段 Prentice Hall,2001精品组织设计的基本原的基本原则因事因事设职与因人与因人设职权责对等等 分工分工协调层幅适当幅适当稳定性与适定性与适应性性均衡性均衡性 目目标统一一 Prentice Hall,2001精品职务设计 在目在目标活活动逐步分解的基逐步分解的基础上，上，设计与确定与确定组织内从事具体管理工作所需的内从事具体管理工作所需的职务类别和数量，分析每个任和数量，分析每个任职人人员应负的的责任和任和应具具备的素的素质。Prentice Hall,2001精品职务设计的要求目目目目标标有可能有可能有可能有可能实现实现工作效率工作效率工作效率工作效率 体体体体验验到内在工作到内在工作到内在工作到内在工作满满足足足足 人人人人员员 任任任任务务 明确的明确的明确的明确的职责职责、职权职权 Prentice Hall,2001精品职务设计的四个发展阶段按照专业化分工原则设计职务 职务扩大化 职务丰富化丰富化 团队 Prentice Hall,2001精品管理幅度 直接直接领导的下属数量被称作管理幅的下属数量被称作管理幅度，又称度，又称“管理管理宽度度”或或“管理跨度管理跨度”Prentice Hall,2001精品管理层次 组织中最高主管到具体工作人中最高主管到具体工作人员之之间的的层次。次。Prentice Hall,2001精品管理幅度与管理层次的关系 组织组织的管的管的管的管理理理理层层次受到次受到次受到次受到组组织规织规模和管理模和管理模和管理模和管理幅度的影响幅度的影响幅度的影响幅度的影响 在在在在组织规组织规模模模模给给定的条定的条定的条定的条件下，管理件下，管理件下，管理件下，管理层层次与管理次与管理次与管理次与管理幅度成反比幅度成反比幅度成反比幅度成反比 增加管理增加管理增加管理增加管理层层次次次次节约节约出来出来出来出来的的的的时间时间，一定，一定，一定，一定要大于用于要大于用于要大于用于要大于用于监监督的督的督的督的时间时间 在管理幅度在管理幅度在管理幅度在管理幅度给给定的条定的条定的条定的条件下，管理件下，管理件下，管理件下，管理层层次与次与次与次与组织组织的的的的规规模大小成正比模大小成正比模大小成正比模大小成正比 Prentice Hall,2001精品影响管理幅度的因素主管人主管人员与其下属双方的素与其下属双方的素质与能力与能力 工作内容和性工作内容和性质 工作条件工作条件 工作工作环境境 Prentice Hall,2001精品部 门 组织中主管人中主管人员为完成完成规定的任定的任务有有权管管辖的一个特定的的一个特定的领域域 Prentice Hall,2001精品部门划分的方法 按人数划分按人数划分 按按时间划分划分 按按职能划分能划分 按地区划分按地区划分 按按产品划分品划分 按按顾客划分客划分 按技按技术或或设备划分划分 Prentice Hall,2001精品组织结构的类型 直直线型型组织结构构 直直线职能型能型组织结构构 事事业部制部制组织结构构 矩矩阵型型组织结构构 多多维立体型立体型组织结构构 Prentice Hall,2001精品直线型组织结构 厂厂厂厂长长车间车间主任主任主任主任车间车间主任主任主任主任车间车间主任主任主任主任班班班班组组班班班班组组班班班班组组班班班班组组班班班班组组班班班班组组Prentice Hall,2001精品直线职能型组织结构 厂厂厂厂长长销销售科售科售科售科 生生生生产产科科科科 财务财务科科科科 后勤科后勤科后勤科后勤科 技技技技术术科科科科 人事科人事科人事科人事科 车间车间主任主任主任主任车间车间主任主任主任主任车间车间主任主任主任主任班班班班组组班班班班组组班班班班组组质质量室量室量室量室 材料室材料室材料室材料室 Prentice Hall,2001精品事业部制组织结构总经总经理理理理财务财务部部部部 投投投投资资部部部部 开开开开发发部部部部 人事部人事部人事部人事部 事事事事业业部部部部事事事事业业部部部部事事事事业业部部部部销售部售部工厂工厂B B技技术部部采采购部部 工厂工厂A Prentice Hall,2001精品矩阵型组织结构总经总经理理理理技技技技术术科科科科销销售科售科售科售科车间车间A A车间车间B B生生生生产产科科科科A A项项目目目目负责负责人人人人B B项项目目目目负责负责人人人人C C项项目目目目负责负责人人人人D D项项目目目目负责负责人人人人Prentice Hall,2001精品多维立体型组织结构 按按按按产产品（品（品（品（项项目或服目或服目或服目或服务务）划分的部）划分的部）划分的部）划分的部门门（事（事（事（事业业部），是部），是部），是部），是产产品利品利品利品利润润中心中心中心中心 按按按按职职能划分的能划分的能划分的能划分的专业专业参参参参谋谋机构，是机构，是机构，是机构，是职职能利能利能利能利润润中心中心中心中心 按地区划分的管理机构，是地区按地区划分的管理机构，是地区按地区划分的管理机构，是地区按地区划分的管理机构，是地区利利利利润润中心中心中心中心 共同共同协调才才能采取行能采取行动 Prentice Hall,2001精品网络组织 虚虚拟组织的一种的一种 只有很精干的中心机构，通只有很精干的中心机构，通过契契约关系关系作作为建立和建立和维持网持网络关系的基关系的基础，将，将组织的的各各项工作（包括生工作（包括生产、销售、售、财务等），通等），通过契契约合同交合同交给不同的不同的专门组织去承担去承担 Prentice Hall,2001精品簇群组织 将公司将公司员工工组成成为 “簇群簇群”，每个，每个“簇群簇群”包括不同包括不同专业人才，人才，紧密合作，密合作，全力全力负责一个一个业务计划或主管一划或主管一项商品商品 Prentice Hall,2001精品机械式组织与有机式组织 有有严格的格的层级关系、高度关系、高度复复杂化、高度正化、高度正规化、高度化、高度集集权化，有正式的沟通渠道化，有正式的沟通渠道 机械式机械式组织 强调纵向及横向的合作、向及横向的合作、职责不断不断调整、低度正整、低度正规化、化、低度集低度集权化，存在非正式沟化，存在非正式沟通渠道通渠道 有机式有机式组织Prentice Hall,2001精品第三第三节 人人员配配备 Prentice Hall,2001精品人员配备 人人员配利用合格的人力配利用合格的人力资源源对组织结构中的构中的职位位进行不断填充的行不断填充的过程程备的的任任务 Prentice Hall,2001精品人员配备的任务 为组织结构中构中的各个的各个职位配位配备合合适的人适的人员 满足足组织需要需要 关注关注组织成成员个人的特点、个人的特点、爱好好和需要和需要为每个人每个人员安排适安排适当的工作当的工作 Prentice Hall,2001精品人员配备的工作内容和程序 确定人确定人员需要量需要量 选配人配人员 考核及考核及评价价 制定和制定和实施人施人员培养培养计划划 Prentice Hall,2001精品因事择人 人员配备的原则 因材施用因材施用 动态平衡平衡 Prentice Hall,2001精品来源来源来源来源 确定需要量确定需要量确定需要量确定需要量管理人管理人管理人管理人员员的的的的选选聘聘聘聘 选选聘聘聘聘标标准准准准 程序和方法程序和方法程序和方法程序和方法 Prentice Hall,2001精品确定需要量 现有有规模、机构、模、机构、岗位位设置与复置与复杂程度程度 组织的的扩充充发展展计划划 主管人主管人员的流的流动率率 Prentice Hall,2001精品管理人员的来源组织内部提升内部提升 组织外部外部选聘聘 Prentice Hall,2001精品缺点缺点缺点缺点 组织内部提升内部提升 优优点点点点 有利于有利于有利于有利于对选对选聘聘聘聘对对象的全面了解象的全面了解象的全面了解象的全面了解 有利于被聘者迅速开展工作有利于被聘者迅速开展工作有利于被聘者迅速开展工作有利于被聘者迅速开展工作 有利于鼓舞士气有利于鼓舞士气有利于鼓舞士气有利于鼓舞士气 组织对组织对其成其成其成其成员员的培的培的培的培训训投投投投资获资获得回得回得回得回报报 失去得到一流人才的机会失去得到一流人才的机会失去得到一流人才的机会失去得到一流人才的机会 容易造成容易造成容易造成容易造成“近近近近亲亲繁殖繁殖繁殖繁殖”积积极性将会受到一定程度的挫极性将会受到一定程度的挫极性将会受到一定程度的挫极性将会受到一定程度的挫伤伤 Prentice Hall,2001精品缺点缺点缺点缺点 外部外部选聘聘 优优点点点点 招聘到第一流的管理人才招聘到第一流的管理人才招聘到第一流的管理人才招聘到第一流的管理人才 避免近避免近避免近避免近亲亲繁殖繁殖繁殖繁殖 避免避免避免避免组织组织成成成成员员之之之之间间的不的不的不的不团结团结 节节省在培省在培省在培省在培训训方面的方面的方面的方面的时间时间和和和和费费用用用用 员员工的士气或工的士气或工的士气或工的士气或积积极性将会受到影响极性将会受到影响极性将会受到影响极性将会受到影响 不能迅速开展工作不能迅速开展工作不能迅速开展工作不能迅速开展工作 过过多地注重其学多地注重其学多地注重其学多地注重其学历历、文凭、文凭、文凭、文凭、资历资历 Prentice Hall,2001精品管理人员选聘的标准 德才兼德才兼备 职位的要求位的要求 素素质和能力和能力 管理技能管理技能个人素个人素质概念技能概念技能技技术技能技能 人人际技能技能 Prentice Hall,2001精品管理人员选聘的程序和方法 公开招聘公开招聘 粗粗选 对初初选合格者合格者进行知行知识与能力考核与能力考核 民意民意测验 选定管理人定管理人员 Prentice Hall,2001精品管理人员考评的目的和作用 人事提拔、人事提拔、调整工整工资或或进行行奖励的依据励的依据 激励和改激励和改进人人员配配备的手段的手段 Prentice Hall,2001精品管理人管理人员考考评的内容的内容 贡献考献考评 能力考能力考评 Prentice Hall,2001精品管理人员考评的程序与方法 分析考分析考评的的结果果 选择考考评者者 传达考达考评结果果 确定考确定考评内容内容 建立个人档案建立个人档案 Prentice Hall,2001精品主管人员的培训目目标 方法方法 Prentice Hall,2001精品主管人员培训的目标 改改变态度度 更新知更新知识 发展能力展能力 Prentice Hall,2001精品主管人员培训的方法 理理论培培训 工作工作轮换 设立副立副职和助理和助理职务 临时职务代理代理 研研讨会会 Prentice Hall,2001精品第四节组织力量的整合Prentice Hall,2001精品直线与参谋 参参谋直直线管理管理层次之次之间的关系便的关系便是所是所谓的直的直线关系关系 具有不同具有不同专门知知识的助的助手通常称手通常称为参参谋人人员 Prentice Hall,2001精品直线与参谋的矛盾直直线人人员对参参谋作用的作用的敌视和忽和忽视 参参谋以指以指挥者的姿者的姿态指手画脚指手画脚 参参谋人人员过高估高估计了自己的作用了自己的作用 Prentice Hall,2001精品正确发挥参谋的作用 明确明确职权关系关系 授予必要的授予必要的职能能权力力 向参向参谋人人员提供必要的条件提供必要的条件 Prentice Hall,2001精品参谋人员发挥作用的方式 纯纯粹的参粹的参粹的参粹的参谋谋 授授授授权权参参参参谋谋 商量并商量并商量并商量并提出建提出建提出建提出建议议 授予参授予参授予参授予参谋谋某些某些某些某些决策和命令决策和命令决策和命令决策和命令权权向直向直向直向直线线上司提出意上司提出意上司提出意上司提出意见见或建或建或建或建议议，由后，由后，由后，由后者把建者把建者把建者把建议议或意或意或意或意见见作作作作为为指示指示指示指示传传达到下达到下达到下达到下级级直直直直线线机构机构机构机构 授授授授权权参参参参谋谋直接向下直接向下直接向下直接向下级传级传达建达建达建达建议议和意和意和意和意见见，以减少自己不必要的，以减少自己不必要的，以减少自己不必要的，以减少自己不必要的时间时间和精和精和精和精力消耗，并加快信息力消耗，并加快信息力消耗，并加快信息力消耗，并加快信息传递传递向直向直向直向直线线下属下属下属下属传传达信息、提出建达信息、提出建达信息、提出建达信息、提出建议议，并告并告并告并告诉诉后者如何利用信息，采取何后者如何利用信息，采取何后者如何利用信息，采取何后者如何利用信息，采取何种活种活种活种活动动 建建建建议议下下下下级级直直直直线线主管主管主管主管应该应该怎么做，要怎么做，要怎么做，要怎么做，要求他求他求他求他们们在某些方面必需怎么做在某些方面必需怎么做在某些方面必需怎么做在某些方面必需怎么做 Prentice Hall,2001精品集权与分权 不存在不存在绝对的集的集权和分和分权 集集权 分分权 制度制度权在很在很大程度上向大程度上向处于于较高管理高管理层次的次的职位集中位集中 制度制度权在很在很大程度上分散到大程度上分散到处于于较低管理低管理层次的次的职位上位上 Prentice Hall,2001精品组织中的集权倾向 组织的的历史史 领导的个性的个性 Prentice Hall,2001精品过分集权的弊端 降低决策的降低决策的质量量 降低降低组织的适的适应能力能力 降低降低组织成成员的工作的工作热情情 致使高致使高层管理者陷入日常事管理者陷入日常事务中中 Prentice Hall,2001精品判断集权与分权程度的标志 涉及决策的数目和涉及决策的数目和类型型 整个决策整个决策过程的集中程度程的集中程度 下属决策受控制的程度下属决策受控制的程度 Prentice Hall,2001精品分权的途径制度分制度分权 授授权 在在在在组织设计时组织设计时，考，考，考，考虑组织规虑组织规模和模和模和模和组织组织活活活活动动的特征，在工作分析的特征，在工作分析的特征，在工作分析的特征，在工作分析进进而而而而职务职务和部和部和部和部门设计门设计的基的基的基的基础础上，根上，根上，根上，根据各管理据各管理据各管理据各管理岗岗位工作任位工作任位工作任位工作任务务的要求，的要求，的要求，的要求，规规定必要的定必要的定必要的定必要的职责职责和和和和权权限限限限 担任一定管理担任一定管理担任一定管理担任一定管理职务职务的的的的领导领导者，将者，将者，将者，将部分解决部分解决部分解决部分解决问题问题、处处理新增理新增理新增理新增业务业务的的的的权权力委任力委任力委任力委任给给某个或某些下属某个或某些下属某个或某些下属某个或某些下属 两者互两者互两者互两者互补补 Prentice Hall,2001精品授权的作用 使高使高层管理者从日常事管理者从日常事务中解脱出来，中解脱出来，专心心处理重大理重大问题 提高下属工作提高下属工作热情，增情，增强下属的下属的责任心，任心，提高工作效率提高工作效率 提高下属才干，有利于管理人提高下属才干，有利于管理人员的培养的培养 充分充分发挥下属下属专长，弥，弥补授授权者自身的才者自身的才能不足能不足 Prentice Hall,2001精品授权的过程授授权的的过程程任任务的分派的分派 权力力的授予的授予 责任任的明确的明确 监控控权的确立的确立 Prentice Hall,2001精品正式组织与非正式组织 正式正式正式正式组织组织 有明确的目有明确的目有明确的目有明确的目标标、任任任任务务、结结构、构、构、构、职职能，能，能，能，以及由此决定的成以及由此决定的成以及由此决定的成以及由此决定的成员员间间的的的的责权责权关系，关系，关系，关系，对对个个个个人具有人具有人具有人具有强强制性制性制性制性 合理、健康的正式合理、健康的正式合理、健康的正式合理、健康的正式组织组织保保保保证组织证组织活活活活动动效率效率效率效率非正式非正式非正式非正式组织组织 工作性工作性工作性工作性质质、社会地位、社会地位、社会地位、社会地位、认识认识、观观点相近，性格、点相近，性格、点相近，性格、点相近，性格、爱爱好以及感情相投，好以及感情相投，好以及感情相投，好以及感情相投，产产生一些生一些生一些生一些被大家接受并遵守的行被大家接受并遵守的行被大家接受并遵守的行被大家接受并遵守的行为规为规则则，使松散、随机的群体成，使松散、随机的群体成，使松散、随机的群体成，使松散、随机的群体成为为固定的非正式固定的非正式固定的非正式固定的非正式组织组织 Prentice Hall,2001精品非正式组织的影响 满满足足足足员员工需要工需要工需要工需要 产产生和加生和加生和加生和加强强合作精神合作精神合作精神合作精神 规规范成范成范成范成员员的行的行的行的行为为 起到培起到培起到培起到培训训作用作用作用作用 正式信息通道的正式信息通道的正式信息通道的正式信息通道的补补充充充充 Prentice Hall,2001精品非正式组织可能造成的危害 扩大抵触情大抵触情绪 束束缚成成员的个人的个人发展展 发展展组织的惰性的惰性 Prentice Hall,2001精品发挥非正式组织的积极作用 借助借助组织文化的力量文化的力量 注意做好非正式注意做好非正式组织领导人物的工作人物的工作 Prentice Hall,2001精品委员会管理 优点点 集思广益集思广益集思广益集思广益 协调协调作用作用作用作用 避免避免避免避免权权力力力力过过于集中于集中于集中于集中 激激激激发发管理者管理者管理者管理者积积极性极性极性极性 加加加加强强沟通沟通沟通沟通联络联络 局限局限 时时效效效效较较差差差差 决策妥决策妥决策妥决策妥协协 权责权责分离分离分离分离 Prentice Hall,2001精品科学运用委员会管理 职权和范和范围要科学要科学 规模要适当模要适当 成成员要要选择 职权和范和范围要科学要科学 Prentice Hall,2001精品第五节组织变革Prentice Hall,2001精品组织与外部环境的关系环境作用境作用于于组织 组织作用作用于于环境境 对对其管理活其管理活其管理活其管理活动动及生及生及生及生产产经营经营活活活活动产动产生影响生影响生影响生影响 改改改改变变甚至甚至甚至甚至创创造适造适造适造适应组应组织发织发展所需要的新展所需要的新展所需要的新展所需要的新环环境境境境 组织的的结构必构必须与它的与它的环境相适境相适应 Prentice Hall,2001精品组织变革的革的动力力 全球全球全球全球经济经济一体化一体化一体化一体化 知知知知识经济识经济社会社会社会社会 消消消消费费市市市市场对场对企企企企业业的挑的挑的挑的挑战战更直更直更直更直观观 企企企企业竞业竞争争争争优势优势新来源新来源新来源新来源 Prentice Hall,2001精品分八阶段进行的重大变革过程 形成形成形成形成紧紧迫感迫感迫感迫感 建立建立建立建立联联合合合合指指指指导导委委委委员员会会会会 制定相制定相制定相制定相应应的的的的战战略略略略 传传播改播改播改播改革革革革设设想想想想 授授授授权权各各各各级员级员工采取行工采取行工采取行工采取行动动 创创造短期造短期造短期造短期收益收益收益收益 注入活力注入活力注入活力注入活力 制度化制度化制度化制度化 Prentice Hall,2001精品组织变革系统模型 组织安排安排方法方法输出出社会因素社会因素人人员目目标输入入战略略改革的目改革的目标因素因素 Prentice Hall,2001精品组织变革三步骤模型 解解解解冻现冻现状状状状 移移移移动动到到到到新状新状新状新状态态 重新重新重新重新冻结冻结新新新新变变革革革革 Prentice Hall,2001精品组织变革革活活动研究研究 诊断断 诊断断 诊断断 诊断断 诊断断 Prentice Hall,2001精品组织变革的关键因素 变革中个体的革中个体的阻力阻力 变革中革中组织的的阻力阻力 Prentice Hall,2001精品第六节虚拟组织Prentice Hall,2001精品虚拟组织 当市当市场出出现新机遇新机遇时，具有不同，具有不同资源与源与优势的企的企业/组织为了共同开拓市了共同开拓市场，共同共同对付其他的付其他的竞争者而争者而组织的、建立的、建立在信息网在信息网络基基础之上的之上的组织形形态 Prentice Hall,2001精品虚拟组织特点 企企企企业业/组织组织界限界限界限界限模糊化模糊化模糊化模糊化 具有流具有流具有流具有流动动性、灵性、灵性、灵性、灵活性的特点活性的特点活性的特点活性的特点 建立在当今建立在当今建立在当今建立在当今发发达达达达的信息网的信息网的信息网的信息网络络基基基基础础之上的之上的之上的之上的组织组织合作合作合作合作 用并行工程分解用并行工程分解用并行工程分解用并行工程分解和安排各参与企和安排各参与企和安排各参与企和安排各参与企业业/组织组织做的工做的工做的工做的工作作作作 一般在技一般在技一般在技一般在技术术上占上占上占上占有有有有优势优势 企企企企业业/组织组织网网网网络络 Prentice Hall,2001精品虚拟组织的优越性 跨越空跨越空间限制限制 超脱工作超脱工作时间限制限制 速度速度优势 成本成本优势 Prentice Hall,2001精品“虚拟”策略 市市场 资源配置源配置 组织知知识 Prentice Hall,2001精品第七节组织文化的管理Prentice Hall,2001精品组织文化 从从实际从事从事经济活活动的的组织之中形成的之中形成的文化文化 它所包含的价它所包含的价值观念、行念、行为准准则等意等意识形形态和物和物质形形态均均为该组织成成员所共同所共同认可可 Prentice Hall,2001精品组织文化的内容本企本企本企本企业业特色的精神特色的精神特色的精神特色的精神财财富和物富和物富和物富和物质质形形形形态态 在企在企在企在企业业中中中中寻寻求生存的求生存的求生存的求生存的竞竞争争争争“原原原原则则”企企企企业业内通内通内通内通过过物体布局所物体布局所物体布局所物体布局所传传达达达达的气氛。企的气氛。企的气氛。企的气氛。企业业成成成成员员与与与与顾顾客或客或客或客或其他外部成其他外部成其他外部成其他外部成员员交往的方式交往的方式交往的方式交往的方式 传统传统氛氛氛氛围围构成的公司文化构成的公司文化构成的公司文化构成的公司文化 在一个企在一个企在一个企在一个企业业中形成的某种文中形成的某种文中形成的某种文中形成的某种文化化化化观观念和念和念和念和历历史史史史传统传统 经济经济意意意意义义和文化意和文化意和文化意和文化意义义的混合的混合的混合的混合 企企企企业组织业组织的基本信息的基本信息的基本信息的基本信息 企企企企业业所信奉的主要价所信奉的主要价所信奉的主要价所信奉的主要价值观值观 工作工作工作工作团团体中逐步形成的体中逐步形成的体中逐步形成的体中逐步形成的规规范范范范 指指指指导导企企企企业业制定制定制定制定员员工和工和工和工和顾顾客政客政客政客政策的宗旨策的宗旨策的宗旨策的宗旨 Prentice Hall,2001精品组织文化的构成要素 企企业精神精神 企企业价价值观 企企业形象形象 Prentice Hall,2001精品组织文化的作用 自我凝聚自我凝聚 自我改造自我改造 自我自我调控控 自我完善自我完善 自我延自我延续 激励激励 辐射射 Prentice Hall,2001精品组织文化的作用机制 评价性价性 自然性自然性 个体性个体性 Prentice Hall,2001精品组织文化建设的策略 在一定在一定环境境中企中企业生存生存发展的需要展的需要形成的形成的 发端于少数端于少数人的倡人的倡导与与示范示范 坚持宣持宣传、不断不断实践和践和规范管理的范管理的结果果 组织文化建文化建设必必须长期努力，持之以恒期努力，持之以恒 Prentice Hall,2001精品第八节组织发展新趋势学习型组织 Prentice Hall,2001精品学习型组织 管理者尽所有可能使每个成管理者尽所有可能使每个成员和和组织的的创造性思造性思维和行和行为能力得到最大的能力得到最大的发挥，以使，以使组织学学习潜力最大限度潜力最大限度发挥出来的出来的组织 Prentice Hall,2001精品学习型组织的建立 高高层管理者必管理者必须允允许组织中的每一个中的每一个人人发展自我越超展自我越超 组织需要鼓励需要鼓励员工工发展和使用复展和使用复杂心心智模型智模型 管理者必管理者必须尽其所尽其所能激能激发组织的的创造造性性 管理者必管理者必须强调建建立共同愿景的重要立共同愿景的重要性性 管理者必管理者必须鼓励系鼓励系统思考思考 Prentice Hall,2001精品在我国应用和发展学习型组织 团结团结、协调协调及及及及和和和和谐谐 建立完善的建立完善的建立完善的建立完善的“自我学自我学自我学自我学习习机制机制机制机制”系系系系统统思考思考思考思考 学学学学习习、思考和、思考和、思考和、思考和创创新新新新 团队团队学学学学习习 Prentice Hall,2001精品案例分析巴恩斯医院巴恩斯医院n 10月的某一天，月的某一天，产科科护士士长黛安娜黛安娜给巴恩斯巴恩斯医院的院医院的院长戴戴维斯博士打来斯博士打来电话，要求立即做，要求立即做出一出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中，新的人事安排。从黛安娜的急切声音中，院院长感感觉到一定到一定发生了什么事，因此要她立即生了什么事，因此要她立即到到办公室来。公室来。5分分钟后，黛安娜后，黛安娜递给了院了院长一一封辞封辞职信。信。Prentice Hall,2001精品n戴戴维斯博士，我再也干不下去了，斯博士，我再也干不下去了，她开始她开始申述：申述：我在我在产科当科当护士士长已已经四个月了，四个月了，我我简直干不下去了。我怎么能干得了直干不下去了。我怎么能干得了这工作工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求都要求优先先处理。要知道，我只是一个凡人。理。要知道，我只是一个凡人。我已我已经尽最大的努力适尽最大的努力适应这种工作，但看来种工作，但看来这是不可能的。是不可能的。让我我给举个例子吧。个例子吧。请相信相信我，我，这是一件平平常常的事。像是一件平平常常的事。像这样的事情，的事情，每天都在每天都在发生。生。Prentice Hall,2001精品n昨天早上昨天早上7：45，我来到，我来到办公室就公室就发现桌桌上留了上留了张纸条，是杰克条，是杰克逊（医院的主任（医院的主任护士）士）给我的。她告我的。她告诉我，她上午我，她上午10点点钟需要一需要一份床位利用情况份床位利用情况报告，供她下午在向董事会告，供她下午在向董事会作作汇报时用。我知道，用。我知道，这样一份一份报告至少要告至少要花一个半小花一个半小时才能写出来。才能写出来。30分分钟以后，以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士士监督督员）走）走进来来质问我我为什么我的两位什么我的两位护士不在士不在班上。班上。Prentice Hall,2001精品n我告我告诉她雷她雷诺兹医生（外科主任）从我医生（外科主任）从我这要要走了她走了她们两位，两位，说是急是急诊外科手外科手术正缺人手，正缺人手，需要借用一下。我告需要借用一下。我告诉她，我也反她，我也反对过，但，但雷雷诺兹坚持持说只能只能这么么办。你猜，。你猜，乔伊斯伊斯说什么？她叫我立即什么？她叫我立即让这些些护士回到士回到产科部。科部。她她还说，一个小，一个小时以后，她会回来以后，她会回来检查我是我是否把否把这事事办好了！我跟你好了！我跟你说，这样的事情每的事情每天都天都发生好几次的。一家医院就只能生好几次的。一家医院就只能这样运运作作吗？Prentice Hall,2001精品n讨论：1、这家医院的家医院的组织结构是怎构是怎样的？的？2、有人越有人越权行事了行事了吗？3、这个案例中，我个案例中，我发现了什么了什么问题？Prentice Hall,2001精品