生产计划与物料管理课件

生产计划与物料管理互动环节生产计划编制最大的困难是什么？互动环节企业有没有出现下列问题？1、客户需要的没有货？不要的堆积如山？2、生产线停停打打？3、车间内搬运频繁？4、车间里在制品很多？5、原辅材料供应不及时？6、交期延误？7、包装出错？8、过期产品？编制生产计划的目的1、满足客户的需求2、降低库存，搞活资金3、避免产品过期4、减少在制品5、缩短生产周期6、降低生产成本食品行业的生产特点一、多品种，小批量二、季节性强，生产波动大三、面向库存的初加工，面向订单复加工四、一单多次加工，多次发运五、工序由前向后，产品品种逐级增长 一、生产计划系统的功能与作用生产计划系统的五大功能 计划功能计划功能有条理、有步骤、有有条理、有步骤、有轻重缓急地安排生产轻重缓急地安排生产活动活动 预测功能预测功能计划也是一种预测，当计划也是一种预测，当它将某一生产活动进行它将某一生产活动进行分解之后，实际等于预分解之后，实际等于预测了它的进程测了它的进程 管理功能管理功能计划是一种目标管理，它计划是一种目标管理，它指明了工作方向，并且确定指明了工作方向，并且确定了它的量了它的量 监督功能监督功能按照计划去对照生产实按照计划去对照生产实际，这是一种最有效的际，这是一种最有效的监督监督 协调功能协调功能对于计划滞后的原因进行深入对于计划滞后的原因进行深入的研究与分析之后，及时地去的研究与分析之后，及时地去 解决问题解决问题生产计划系统的作用难以发挥的原因领导轻视领导轻视认为搞不搞计划没关系，边做边看，朝令夕改认为搞不搞计划没关系，边做边看，朝令夕改技能缺乏技能缺乏没有做好计划的专业能力，做出的计划漏洞百出，无法执行没有做好计划的专业能力，做出的计划漏洞百出，无法执行闭门造车闭门造车计划脱离实际，无法操作，靠几个计划员关起门来计划脱离实际，无法操作，靠几个计划员关起门来“想当然想当然”要求不严要求不严计划制定了没有约束力，下面想执行就执行，拿他没办法计划制定了没有约束力，下面想执行就执行，拿他没办法缺少配合缺少配合因为物料的不及时，工艺不成熟，人员和部门之间扯皮因为物料的不及时，工艺不成熟，人员和部门之间扯皮发挥生产计划系统作用的10大原则强调计划原则强调计划原则以计划为主线监以计划为主线监控原则控原则跟踪协调原则跟踪协调原则阶段检查原则阶段检查原则专人负责原则专人负责原则及时下达原则及时下达原则统一性原则统一性原则注意轻重原则注意轻重原则先后顺序原则先后顺序原则逐个完成原则逐个完成原则二、如何建立高效运作的生产计划系统二、如何建立高效运作的生产计划系统构成生产计划系统的三大子系统生产计划系统是由生产计划系统是由人、表单和程序所人、表单和程序所组成的有机的整体组成的有机的整体生产计划由人来完成，由表单作为载体传递这一计划，并且由一定程序、制度生产计划由人来完成，由表单作为载体传递这一计划，并且由一定程序、制度进行约束和监控进行约束和监控生产计划组织体系的组织架构生产经理生产经理调调度度统统计计员员计计划划员员跟跟单单员员文文员员收收集集信信息息与与统统计计打印、发放打印、发放计划、计划的计划、计划的存档及管理存档及管理组织制定计划组织制定计划与批准计划与批准计划协调及监督协调及监督计划的实施计划的实施制定及研究制定及研究生产计划生产计划依据生产计划对依据生产计划对生产进行跟踪生产进行跟踪 生产计划组织系统生产计划组织系统 的功能的功能1、收集制定计划所需的信息；、收集制定计划所需的信息；2、分析生产任务；、分析生产任务；3、拟定生产计划；、拟定生产计划；4、对生产计划进行研究论证；、对生产计划进行研究论证；5、批准生产计划；、批准生产计划；6、检讨与修正生产计划；、检讨与修正生产计划；7、补充计划、补充计划生产计划组织体系的岗位职责 生产经理生产经理1、组织生产计划的制定；、组织生产计划的制定；2、组织生产计划的论证；、组织生产计划的论证；3、计划的可行性确认；、计划的可行性确认；4、批准计划；、批准计划；5、计划的补充与变更的批准；、计划的补充与变更的批准；6、监督计划的执行、监督计划的执行 调度员调度员1、监督与协调计划的实施；、监督与协调计划的实施；2、及早发现与预防有可能、及早发现与预防有可能影响计划按时完成的因素；影响计划按时完成的因素；3、为计划的实现调动各方、为计划的实现调动各方面的资源面的资源 统计员统计员1、进行各种生产参数的、进行各种生产参数的收集工作；收集工作；2、进行生产分析，为计、进行生产分析，为计划决策提供依据划决策提供依据 计划员计划员1、具体负责生产的月、具体负责生产的月计划、周计划的制定；计划、周计划的制定；2、进行订单的排程，、进行订单的排程，计划生产排程、插单计划生产排程、插单排程；排程；3、合理安排工序进度、合理安排工序进度各车间日进度及生产各车间日进度及生产整体进度整体进度 跟单员跟单员1、以生产计划为基准，、以生产计划为基准，监督各生产订单的完成监督各生产订单的完成情况；情况；2、及时汇报有关生产、及时汇报有关生产异动，物料异动与设备异动，物料异动与设备异动情况，保障计划的异动情况，保障计划的实施实施3、计划的可行性确认；、计划的可行性确认；文员文员1、计划的打印、发放，并、计划的打印、发放，并做好发放登记与签收工作；做好发放登记与签收工作；2、计划的存档与类存管理；、计划的存档与类存管理；3、对于变更的计划做好过、对于变更的计划做好过时计划的回收工作时计划的回收工作表单体系架构月份生产计划表NO批号批号产品产品名称名称数量数量金额金额制造制造单位单位生产日期生产日期预定出预定出货日期货日期备注备注开工开工完工完工本月份工作天数：本月份工作天数：天天 日期：日期：年年 月月 日日 共共 页第页第 页页工艺流程表序号序号作业内容作业内容机械机械准备时间准备时间作业时间作业时间作业人数作业人数1原辅料处理2面团调制3面团辊轧4饼干成型5饼干烘烤6冷却与包装生产计划运作体系优点：交货期短优点：交货期短企业常见的2种生产方式 特点特点 计划型生产是企业根据市场信息、计划型生产是企业根据市场信息、预测和自身生产能力所进行的一种预测和自身生产能力所进行的一种企业自己的决策生产。企业自己的决策生产。缺点：过剩或不足缺点：过剩或不足适用范围：消费品适用范围：消费品 特点特点 订单型生产是有了订单才安排生产订单型生产是有了订单才安排生产优点：不积压产品优点：不积压产品缺点：交货期长缺点：交货期长适用范围：专用品适用范围：专用品编制生产计划的考量点及内容 生产计划生产计划 公司规划公司规划 客户订单客户订单 库存状况库存状况 销售情况销售情况 生产计划的内容生产计划的内容1、各订单的排程；、各订单的排程；2、计划生产排程；、计划生产排程；3、生产时间编排；、生产时间编排；4、交货期的编排；、交货期的编排；5、各工序生产交接期、各工序生产交接期 三、编制生产计划前的准备三、编制生产计划前的准备生产排序4大规则先到先服务先到先服务规则规则最短加工最短加工时间规则时间规则 交货期交货期最早规则最早规则最短松弛最短松弛时间规则时间规则1 1、客户分类、客户分类原则，原则，ABCABC法对客户进行法对客户进行分类；分类；2 2、产能平衡、产能平衡原则，各生产原则，各生产线顺畅，半成线顺畅，半成品生产线与成品生产线与成品生产线的生品生产线的生产速度相同产速度相同加工时间由短加工时间由短到长进行排序到长进行排序交货期从早到交货期从早到晚进行排序晚进行排序1 1、根据松弛时间、根据松弛时间长短进行排序长短进行排序2 2、松弛时间指：、松弛时间指：当前时点距离交当前时点距离交货期的剩余时间货期的剩余时间与该项任务加工与该项任务加工时间之差时间之差实战演练：生产排序#任务（按到达次序）加工时间 交货期（从现在算起）松弛时间A352B484C275D561E143工作中心任务数据表工作中心任务数据表 单位：天单位：天客户的ABC分析客户名称客户名称年均定货数量年均定货数量A259B235C203D168E150F132G102H83I69J50A AB BC CD DE EF FG GH HI IJ J10%10%20%20%30%30%40%40%50%50%60%60%70%70%80%80%90%90%100%100%N=1451N=1451A AB BC C实战演练：产品的ABC分析#产品名称市场年均需求量A1288B3569C686D2160E4213F345G1854H139I2335J789参考答案：产品ABC分析#产品名称市场年均需求量累计累计百分比分类准备物料需求清单BOM韧性饼干的物料清单韧性饼干的物料清单BOMBOM序号序号物料名称物料名称单位单位数量数量序号序号物料名称物料名称单位单位数量数量1低筋面粉kg1008盐kg0.52糖粉kg259碳酸氢铵kg1.53焦亚硫酸钠kg0.0410卵磷脂kg0.54油脂香精kg0.211-胡萝卜素kg适量5碳酸氢钠kg0.512酶kg适量6棕榈油kg1013水kg适量生产能力计算M M单单F Fe eT Ti iM M单单台设备生产能力；单单台设备生产能力；FeFe单台设备计划期（年）有效工作时间（小时）；单台设备计划期（年）有效工作时间（小时）；TiTi单件产品在该设备上加工的时间定额（小时单件产品在该设备上加工的时间定额（小时/件）件）1 1、当工序由、当工序由N N台相同设备组成时：生产能力台相同设备组成时：生产能力M M单单N N；2 2、当工序由、当工序由N N台不同设备组成时：生产能力台不同设备组成时：生产能力M1+M2+M1+M2+Mn+Mn3 3、生产线生产能力：由单台设备生产能力最小的决定；、生产线生产能力：由单台设备生产能力最小的决定；4 4、N N条相同生产线生产能力每条生产线生产能力条相同生产线生产能力每条生产线生产能力N;N;5 5、N N条不相同生产线生产能力条不相同生产线生产能力=各条生产线能力相加；各条生产线能力相加；6 6、加工、装配组合生产能力：由装配生产能力决定。、加工、装配组合生产能力：由装配生产能力决定。产能负荷分析与管理方式判断判断项目项目方式（方式（1 1）方式（方式（2 2）方式（方式（3 3）分析分析产能负荷产能负荷产能负荷产能负荷产能负荷产能负荷状况状况淡季淡季旺季旺季平时平时对策（例）对策（例）1.1.接单接单 2.2.库存法库存法 3 3、改善、改善1.1.外包外包2.2.加班加班1.1.维持维持2.2.改善改善说明说明 1.1.产能负荷分析（计划产能负荷分析（计划/执行）执行）产能负荷管理产能负荷管理 2.2.余力分析（检核）余力分析（检核）3.3.余力调整（采取对策）余力调整（采取对策）图表图表产能负荷管理方式概要表产能负荷管理方式概要表批量生产的期量标准批量生产期量标准批量生产期量标准批量、生产间隔期批量、生产间隔期生产周期、生产提前期生产周期、生产提前期批量生产间隔期批量生产间隔期平均单位时间产量平均单位时间产量单位时间产量计划期任务单位时间产量计划期任务计划期时间计划期时间批量批量：相同制品一次投入或出产的数量：相同制品一次投入或出产的数量生产间隔期生产间隔期：相邻两批相同制品投入或：相邻两批相同制品投入或出产的时间间隔出产的时间间隔项目增减对企业绩效的影响批量1、减少设备调整次数和费用；2、提高设备利率；3、保证产品质量；4、延长生产周期；5、增加在制品数量；6、增加资金占用；7、增加生产面积占用生产间隔期期量期量标准标准一次投入或产出的一次投入或产出的数量和时间间隔数量和时间间隔生产批量确定技巧一一、同一产品的生产总量做连续生产安排一、同一产品的生产总量做连续生产安排日期日期1 12 23 34 45 56 67 78 89 9101011111212计计划划 产品产品A A 1000 1000个个 产品产品B B 30003000个个 产品产品C C 40004000个个 二、同一产品的生产总量做分批次生产安排二、同一产品的生产总量做分批次生产安排日期日期1 12 23 34 45 56 67 78 89 9101011111212计计划划产品产品A 产品产品A500个个 500个个 产品产品B 产品产品B 1500个个 1500个个 产品产品C 产品产品C 2000个个 2000个个生产批量确定技巧二制定生产计划前的信息分解基准生产计划基准生产计划 零部件展开零部件展开 工序分明工序分明 材料计划材料计划 技术支持技术支持 发外加工发外加工 库库 存存 库存数据库库存数据库工序生产能力件数据库工序生产能力件数据库材料供应周期数据库材料供应周期数据库工艺技术资料数据库工艺技术资料数据库外加工数据库外加工数据库零部件数据库零部件数据库四、生产计划编制流程四、生产计划编制流程生产计划之日程基准表 订单生产型日程基准通常使用反向排程法，即出货日确定后，生订单生产型日程基准通常使用反向排程法，即出货日确定后，生产及采购计划在日程中如何配合的问题。产及采购计划在日程中如何配合的问题。例如：某一产品接受的订单数为例如：某一产品接受的订单数为50005000套，套，7 7月月1 1日接单，出货日日接单，出货日为为9 9月月2424日，如果：日，如果：1 1、生产时间（投产至完成品）标准时间为、生产时间（投产至完成品）标准时间为1515天；天；2 2、零件、物料的采购购备时间为、零件、物料的采购购备时间为3737天不等（订单订购）；天不等（订单订购）；3 3、材料运输时间为、材料运输时间为5 5天；天；4 4、材料检验时间为、材料检验时间为2 2天；天；5 5、材料宽裕时间为、材料宽裕时间为3 3天；天；6 6、成品完成到出货存放时间为、成品完成到出货存放时间为2 2天。天。1 1？7 75 52 2 3 315152 2出出货货完完成成入入库库投投产产日日检检验验完完成成材材料料入入库库材材料料运运出出订订购购材材料料物物料料分分析析接接订订单单9 9月月2424日日9 9月月7 7日日8 8月月2020日日7 7月月1 1日日基准日程表基准日程表制造途程安排的优缺点1 1、可根据交货期限而决定各工作、设备、零件或制品的先后次序，以利、可根据交货期限而决定各工作、设备、零件或制品的先后次序，以利制造日程的安排；制造日程的安排；2 2、只要根据制造途程表就可以向各制程分配作业；、只要根据制造途程表就可以向各制程分配作业；3 3、不必担心各制程的工作会受其后制程的干扰。只有根据开工与完工的、不必担心各制程的工作会受其后制程的干扰。只有根据开工与完工的时间，就可以运用自如地对机器或作业人员分配工作；时间，就可以运用自如地对机器或作业人员分配工作；4 4、因为开工与完工日期已有宽放存在，故可以缓和交货期或生产周期的、因为开工与完工日期已有宽放存在，故可以缓和交货期或生产周期的矛盾，既确保交货期内交货而又不影响操作负担；矛盾，既确保交货期内交货而又不影响操作负担；5 5、订货生产的工厂有了制造途程安排，工作就有了计划，并且可据此事、订货生产的工厂有了制造途程安排，工作就有了计划，并且可据此事先得到客户的谅解避免接受紧急订单以减少延误交货期的机会。先得到客户的谅解避免接受紧急订单以减少延误交货期的机会。1 1、制造日程安排过分呆板；、制造日程安排过分呆板；2 2、缺乏机动性；、缺乏机动性；因此必须时常调查制作情况，适时适地修订制程的倒算号码，以提高工作因此必须时常调查制作情况，适时适地修订制程的倒算号码，以提高工作操作稳定性，并应付中小企业订货量的变动。操作稳定性，并应付中小企业订货量的变动。实战演练：生产能力计划编排#客户名称来单顺序产品名称产品数量注塑工时喷油工时丝印工时交货期A1电话机外壳18000个1个/1分钟1个/0.3分钟1个/0.3分钟20天B2手机外壳35000个1个/0.8分钟1个/0.20分钟1个/0.2分钟30天C3MP340000个1个/0.5分钟1个/0.15分钟1个/0.15分钟15天D4电视机外壳15000个1个/2分钟1个/0.6分钟1个/0.6分钟40天 这是一家注塑公司这是一家注塑公司6 6月份的生产订单，请根据以下资料编制月度生产计划和月份的生产订单，请根据以下资料编制月度生产计划和生产作业计划。生产作业计划。该公司有注塑机该公司有注塑机3 3台，喷油生产线一条，手工丝印台台，喷油生产线一条，手工丝印台1 1台，一班制。台，一班制。参考答案：测算表产品名称注塑产能个/天喷油产能个/天丝印产能个/天负荷生产周期（天）交货期期量标准生产排序注塑喷油丝印总周期批次批量排序交货期周期延误1台3台五、生产计划编制实战训练五、生产计划编制实战训练鼎福产品系列 系列系列品种品种婴幼儿婴幼儿传统传统糕点糕点普通普通钙奶钙奶素道素道纤福纤福 黄金黄金小小酥小小酥炫动炫动我心我心1妈（早餐）23个品种5kg原味钙奶纤福燕麦腰果小小酥草莓加蓝莓2妈（午餐）桃酥200g原味钙奶纤福芹菜夹心草莓3妈（晚餐）紫酥桃酥200g蛋奶纤福中老年4225婴雄原味桃酥200g铁锌纤福五谷粗粮5225好妈妈素道桃酥200g立子枣素道荞麦6100g动物南瓜桃酥225牛奶伴侣素道钙奶7100g数码芝麻桃酥素道桃酥（无糖）8减蔗糖桃酥9黄金酥10到口酥11麻香脆备注：6个系列33个品种婴幼儿系列产品今年统计分析 月份月份品种品种1 12 23 3.11111212合计合计好妈妈（早餐）好妈妈（午餐）好妈妈（晚餐）225雄婴225好妈妈100g动物优优100g数码乐乐合计婴幼儿系列产品年度ABC分析产品名称产品名称年销售量年销售量累计销售累计销售量量累计百分比累计百分比ABCABC分析分析好妈妈（早餐）好妈妈（午餐）好妈妈（晚餐）225雄婴225好妈妈100g动物优优100g数码乐乐婴幼儿系列产品月度ABC分析 月份月份品种品种1月月12月月销量累计数累计%ABC分析销量累计数累计%ABC分析好妈妈（早餐）好妈妈（午餐）好妈妈（晚餐）225雄婴225好妈妈100g动物优优100g数码乐乐婴幼儿系列产品年度生产计划 月份月份品种品种1 12 23 3.11111212合计合计好妈妈（早餐）好妈妈（午餐）好妈妈（晚餐）225雄婴225好妈妈100g动物优优100g数码乐乐合计备注：1、品种排列按AB类排列，C类不排；2、在今年的基础上加上销售订单和预测制定本年度计划和月度计划好妈妈（早餐）全年物料需求计划 月份月份物料名称物料名称1 12 23 3.11111212合计合计低筋面粉糖粉焦亚硫酸钠油脂香精碳酸氢钠棕榈油盐碳酸氢铵卵磷脂-胡萝卜素酶备注：1、产量乘以配方定额婴幼儿系列产品全年物料需求计划 月份月份物料名称物料名称1 12 23 3.11111212合计合计低筋面粉糖粉焦亚硫酸钠油脂香精碳酸氢钠棕榈油盐碳酸氢铵卵磷脂-胡萝卜素酶备注：各产品物料需求相加婴幼儿系列产品全年物料采购计划 月份月份物料名称物料名称1 12 23 3.11111212合计合计低筋面粉糖粉焦亚硫酸钠油脂香精碳酸氢钠棕榈油盐碳酸氢铵卵磷脂-胡萝卜素酶备注：各产品物料需求乘以物料损耗比例年度产能负荷分析序号序号作业内容作业内容机械机械产能产能负荷负荷产能负荷比产能负荷比1原辅料处理2面团调制3面团辊轧4饼干成型5饼干烘烤6冷却与包装1月份产能负荷分析序号序号作业内容作业内容机械机械产能产能负荷负荷产能负荷比产能负荷比1原辅料处理2面团调制3面团辊轧4饼干成型5饼干烘烤6冷却与包装排产技巧原味桃酥外箱原味桃酥内袋原味桃酥418原味桃酥58g原味桃酥（航空）排产技巧：1、品种虽然不一样，但配方一样；2、前道工序完全一样，可以考虑综合排产;3、按AB比例排产；4、C类产品有订单才排产50如何进行作业切换是指从上一个产品生产结束到下一个合格产品生产出来并达到是指从上一个产品生产结束到下一个合格产品生产出来并达到设计要求标准时间所需要的时间设计要求标准时间所需要的时间切换时间切换时间停产时间停产时间调整时间调整时间准准备备时时间间装装配配时时间间清清理理时时间间试试生生产产时时间间调调整整时时间间程序基本步骤时间比率合计外程序停产、准备与清理时间5070装配、与移开部件时间5%测量、设置和较正时间15内程序试生产和调整时间30301 1、停止设备或生产线，准备下一个产品所需原材料、辅助、停止设备或生产线，准备下一个产品所需原材料、辅助材料、工装夹具、零部件、模具、换模夹具等；材料、工装夹具、零部件、模具、换模夹具等；2 2、把准备好的物品搬运到工位或设备旁；、把准备好的物品搬运到工位或设备旁；3 3、按要求把物品、工装放置到指定位置或装配模具；、按要求把物品、工装放置到指定位置或装配模具；4 4、移开部件、搬走不需要的物品并清理生产线或设备；、移开部件、搬走不需要的物品并清理生产线或设备；5 5、调整或校正工装夹具、模具等；、调整或校正工装夹具、模具等；6 6、开动生产线或设备，开始生产；、开动生产线或设备，开始生产；7 7、测量、检验产品是否合格，直至生产出合格产品。、测量、检验产品是否合格，直至生产出合格产品。51实现“零”切换的思路内程序和外内程序和外程序没有区程序没有区分分开开期初期初区分内程序区分内程序与外程序与外程序将外程序所有工将外程序所有工作在设备或生产作在设备或生产线停下来之前做线停下来之前做完，最后再各就完，最后再各就各位进行内部操各位进行内部操作作第一阶段第一阶段第二阶段第二阶段将内程序转将内程序转化为外程序化为外程序对内程序的各个对内程序的各个操作细节再进行操作细节再进行深入的分析、研深入的分析、研究、总结、改进究、总结、改进看看哪些操作可看看哪些操作可以转化为外部操以转化为外部操作作第三阶段第三阶段对内程序和对内程序和外程序进行外程序进行优化优化当内程序没有办当内程序没有办法转化为外程序法转化为外程序后，再对内程序后，再对内程序进行优化，寻求进行优化，寻求最短的切换方法最短的切换方法然后对外程序进然后对外程序进行优化行优化内程序：是指必须把设备或生产线停下来才能进行的操作内程序：是指必须把设备或生产线停下来才能进行的操作外程序：是指不需要停机或停止生产线就可以操作外程序：是指不需要停机或停止生产线就可以操作52案例：电路板产品转换改进 某电子厂专门为爱普森生产电路板，焊接甲班担任某电子厂专门为爱普森生产电路板，焊接甲班担任A A、B B、C C三种电路板的焊接三种电路板的焊接任务，该生产线为自动线。为了提高工作效率，需要改善作业切换时间。该班组任务，该生产线为自动线。为了提高工作效率，需要改善作业切换时间。该班组过去的过去的A A产品转产品转B B产品工作流程是这样：产品工作流程是这样：1 1、停机、停机2 2分钟；分钟；2 2、清理现场卫生、清理现场卫生3 3分钟；分钟；3 3、去仓库领、去仓库领B B产品所需的电子元件纸带产品所需的电子元件纸带2020分钟；分钟；4 4、把、把A A产品送到品保部侯检产品送到品保部侯检1010分钟；分钟；5 5、拆下、拆下A A产品的电子元件纸带产品的电子元件纸带3 3分钟；分钟；6 6、换上、换上B B产品的电子元件纸带产品的电子元件纸带1010分钟；分钟；7 7、调试电脑程序、调试电脑程序8 8分钟；分钟；8 8、设备调试、设备调试1010分钟；分钟；9 9、试生产并检验、试生产并检验1515分钟；分钟；1010、正式生产、正式生产 1010道工序共耗时：道工序共耗时：8181分钟分钟工艺流程：工艺流程：设备设备1 1 贴片贴片设备设备2 2 焊接焊接3 3 检验检验六、生产管理与监控六、生产管理与监控预测式生产下的工作指派 1、采用权利集中式的工作指派：在采用权利集中式的工作指派时，工作指派者依安排妥当的制造日程而下达制造命令。制造部门接到指令后根据制造日程的安排执行制造工作即可。在预测式生产的工厂里，产品较单纯，制造途程较标准化，因此生管部门对每部机器能量与速度，员工技术素质与工作效率以及厂内物料搬运等易于了解并能有效控制，因此推行权利集中式的工作指派效果较佳。在权利集中式的工作指派里，制造部门的一切工作安排及工作进度，均以生管部门开出的制造命令单为依据。2、瓶颈工序的分析与对策：（1）、利用晚上或节假日加班，并考虑采用两班制、三班制；（2）、增加临时员工或正式员工；（3）、部分工作委外加工；（4）、依靠厂内其他制造单位制造；（5）、增加设备。预测式生产下的工作跟催1 1、临时性的工作与紧急订单太多；、临时性的工作与紧急订单太多；2 2、客户订货变更频频，致使生产计划不时变更；、客户订货变更频频，致使生产计划不时变更；3 3、物料供应不继，生产线时常因断料而停工；、物料供应不继，生产线时常因断料而停工；4 4、生产线上不良品与修理工作太多；、生产线上不良品与修理工作太多；5 5、机器设备保养不周，时常发生故障；、机器设备保养不周，时常发生故障；6 6、作业人员流动性太高；、作业人员流动性太高；7 7、原生产计划与工作指派不妥，致使制造进度无法按照工作指派的进度进行。、原生产计划与工作指派不妥，致使制造进度无法按照工作指派的进度进行。订单式生产下的工作指派采用权利分散式的工作指派：采用权利分散式的工作指派：生产工厂工作指派，由于生管部门不容易把握生产工厂工作指派，由于生管部门不容易把握制程现状，故将工作指派有关的功能，由制造部门的管理人负责去推动。制程现状，故将工作指派有关的功能，由制造部门的管理人负责去推动。在订单生产的工厂里，由于产品复杂，制造途程难以标准化，生管部门对在订单生产的工厂里，由于产品复杂，制造途程难以标准化，生管部门对每台机器各种生产能力与速度难以了解，员工对自身的技术素质与工作效率每台机器各种生产能力与速度难以了解，员工对自身的技术素质与工作效率以及制造途程安排方式与物料搬运等情形难以充分了解并无法作有效的控制，以及制造途程安排方式与物料搬运等情形难以充分了解并无法作有效的控制，因此推行权利分散的工作指派，才易于得到生产管制的效果。因此推行权利分散的工作指派，才易于得到生产管制的效果。紧急订单的类别紧紧急急订订单单可处理可处理内部管理造成内部管理造成不可处理不可处理客户造成客户造成处理方式处理方式早期处理早期处理处理方式处理方式尽快处理尽快处理接与不接单接与不接单紧急订单的7种处理方法检讨避免组织不协调造成的紧急订单检讨避免组织不协调造成的紧急订单确立确立“期间内生产计划不变更期间内生产计划不变更”之插单原则之插单原则预留预留3%-5%3%-5%的产能以应付急需的产能以应付急需利用半成品、成品修改利用半成品、成品修改 利用加班支援等内部协调方式处理利用加班支援等内部协调方式处理 利用外包、调货等外部资源利用外包、调货等外部资源采用分批交货、产品修改等客户协调方式采用分批交货、产品修改等客户协调方式产品外包的四大原则负荷大于产能负荷大于产能自制成本大于外包价格自制成本大于外包价格外包可获得较佳品质外包可获得较佳品质技术无法解决或无特殊设备技术无法解决或无特殊设备应避免外包的六大规则所供料极昂贵所供料极昂贵物品易破损或品质易变化物品易破损或品质易变化体积、重量均大，运杂费多而加工费少体积、重量均大，运杂费多而加工费少一次发包数量少，且金额不大一次发包数量少，且金额不大开发中的产品或组件、品质、交期不易掌握开发中的产品或组件、品质、交期不易掌握外包价格与自制成本相近外包价格与自制成本相近不应采取外包的五种情形不应采取外包的五种情形有泄漏特殊技术或机密之考虑有泄漏特殊技术或机密之考虑外包品质及交期不能符合要求外包品质及交期不能符合要求外包品之作业及品质有重大影响外包品之作业及品质有重大影响产品检验困难，需作制程管制产品检验困难，需作制程管制外包价格大于自制成本外包价格大于自制成本进度分析坐标图日期日期计划计划实际实际差异差异当日当日累计累计当日当日累计累计当日当日累计累计150502525252526011075100151037018050150203049027075225154551253951003252570617056515047520907210775225700157582501025300100050259200122520012000251015013752001400502512345678910日期日期产产量量5020035050065080095011001250140015501700计划数计划数实际数实际数累计数累计数当日数当日数日程分析（生产周期分析）日日 期期12345678910投投 入入 量量当当 日日822112132累累 计计810121314141617202222交交 付付 量量 当当 日日131121242累累 计计14568911151717结结存存量量898886765570123456789 1024681012141618202224数数量量时间时间投入累计线投入累计线在制在制品数品数交交付付累累计计线线某零件某工序生产动态指示图某零件某工序生产动态指示图某工序平均生产周期某工序平均生产周期某工序计划期的结存累计某工序计划期的结存累计某工序计划期的交付累计某工序计划期的交付累计本例平均生产周期本例平均生产周期70174.1天天半成品流转和占有量控制方法严格执行半成品收严格执行半成品收发、储存和原始凭发、储存和原始凭证、台帐、报表管证、台帐、报表管理制度理制度建立半成品储备定额和建立半成品储备定额和生产成套性检查制度，生产成套性检查制度，定期检查半成品进出和定期检查半成品进出和库存定额库存定额定期清点盘存，保定期清点盘存，保证半成品帐实相符证半成品帐实相符生产进度异常因应对策表生产进度异常因应对策表异常项目异常项目异常现象异常现象因应对策因应对策计划不当计划不当(应排未排应排未排)影响生产及交货影响生产及交货1.报告报告/通知相关部门通知相关部门2.依交期管理制度处理依交期管理制度处理应生产未生产应生产未生产影响生产进度影响生产进度1.生产看板反应生产看板反应2.发出异常报告通知相关部门发出异常报告通知相关部门3.应至少于排程日前应至少于排程日前3天具体反应天具体反应应完成未完成应完成未完成应入库未入库应入库未入库影响出货影响出货1.生产看板反应生产看板反应2.发现时即刻反应发现时即刻反应补生产补生产(尾数尾数)影响出货影响出货1.查核在制品状况查核在制品状况2.发出新的生产命令发出新的生产命令交期作业及管制重点交期作业及管制重点管制项目管制项目作业及管制重点作业及管制重点交期设定交期设定1.销售部门依据销售部门依据“产能负荷分析产能负荷分析”、“出货日程表出货日程表”及客户需求定订及客户需求定订“交期交期”;2.生管部门依据生管部门依据“排程原则排程原则”及及“产能负荷分析产能负荷分析”编制编制“生产计划生产计划”确确定定“交期交期”;3.紧急订单须先协调相关部门后紧急订单须先协调相关部门后,排定排定“交期交期”.交期变更交期变更1.提前提前 2.延后延后3.取消取消1.销售部门发出销售部门发出“交期变更联络单交期变更联络单”通知相关部门通知相关部门;2.生管部门修改生管部门修改“交期预定表交期预定表”,并发出并发出“进度修订通知进度修订通知”调整调整“生产生产计划计划”.生产异常生产异常1.依对异常的原因分析依对异常的原因分析,采取相应的对策采取相应的对策;2.影响影响“交期交期”的责任部门的责任部门,向生管部门呈报向生管部门呈报“延误报告延误报告”,以便生管同以便生管同销售协调销售协调“交期交期”的修正的修正.成本控制的三大方法材料费用的日常控制材料费用的日常控制按图纸、工艺、工装要求进行操作按图纸、工艺、工装要求进行操作实行首检，防止成批报废实行首检，防止成批报废监督设备使用情况，不合要求不开工监督设备使用情况，不合要求不开工实行限额发料制度实行限额发料制度控制生产批量控制生产批量工资费用的日常控制工资费用的日常控制制定工时定额制定工时定额控制出勤率控制出勤率提高工时利用率提高工时利用率合理派工合理派工间接费用的日常控制间接费用的日常控制车间管理费按定额控制车间管理费按定额控制采用预算开支手册采用预算开支手册厂内代用卷厂内代用卷指标分到班组和个人指标分到班组和个人3P生产管理模式 “3P”生产管理模式，是一种以计划为主线的生产管理模式，指的指生产管理模式，是一种以计划为主线的生产管理模式，指的指的是：产前计划、产中监控、产后总结。的是：产前计划、产中监控、产后总结。产前计划产前计划劳劳动动组组合合工工艺艺准准备备物物料料配配合合设设备备配配置置动动力力保保证证产中监控产中监控进进度度控控制制成成本本控控制制品品质质控控制制材材料料控控制制安安全全控控制制产后总结产后总结进进度度总总结结成成本本总总结结合合格格率率总总结结材材料料耗耗用用总总结结工工资资投投入入总总结结工工时时投投入入总总结结下一轮计划下一轮计划MWD三级计划管理模式 “MWD”三级计划管理模式，指的是：月（三级计划管理模式，指的是：月（Month)计划为龙头，周（计划为龙头，周（Week）计划为指导，日（计划为指导，日（Day）计划为目标的三级计划管理。）计划为目标的三级计划管理。及时的月计划及时的月计划明确各车间的明确各车间的具体生产内容，又具体生产内容，又给车间具体安排生给车间具体安排生产留有一定的自主产留有一定的自主权和空间权和空间完善的周计划完善的周计划除了日程安排外，除了日程安排外，更注重各方面的配更注重各方面的配合作业，如：物料合作业，如：物料配置，图纸及工艺配置，图纸及工艺资料发放。留有一资料发放。留有一定生产变更余地定生产变更余地详细的日计划详细的日计划日计划是一种非常日计划是一种非常详细的计划，日计详细的计划，日计划一般在执行前的划一般在执行前的一周至一周至3天内制定，天内制定，变化不大，不应随变化不大，不应随意改动意改动月计划重点月计划重点1、客户订单；、客户订单；2、库存情况、库存情况3、以产品数量制定；、以产品数量制定；4、各车间的衔接；、各车间的衔接；5、各车间工作量平衡、各车间工作量平衡周计划重点周计划重点1、以产品数量制定；、以产品数量制定；2、各车间的衔接；、各车间的衔接；3、各车间工作量平衡、各车间工作量平衡4、产品生产的配套、产品生产的配套日计划重点日计划重点1、明确到产品零部件；、明确到产品零部件；2、明确到日加工量；、明确到日加工量；3、明确到个人、明确到个人4、日计划公布于看板、日计划公布于看板订单跟踪报告表订单编号订单编号客户名称客户名称产品名称产品名称交货期交货期完成情况完成情况滞后天数滞后天数审批：审批：复核：复核：帐单：帐单：订单生产监控表订单编号订单编号客户名称客户名称交货期交货期计划数量计划数量工序工序完成数量完成数量完成情况描述完成情况描述ABCABC说明说明审批：审批：复核：复核：报表：报表：日期：日期：材料耗用统计表材料材料名称名称规格规格单位单位理论理论用量用量实际耗用统计实际耗用统计利用利用 率率单价单价小计小计备注备注产品代号：产品代号：名称：名称：计划数量：计划数量：制表：制表：日期：日期：各车间（班组）计划完成情况监控表项目项目内容内容当日生产计划当日生产计划计划完成情况计划完成情况未完成情况及原因未完成情况及原因改进措施改进措施备注备注部门：部门：日期：日期：主管：主管：报表：报表：现场作业状况监察表时间时间作业人数作业人数作业准备作业准备人数人数非作业非作业人数人数现场人员现场人员总数总数空置工作台空置工作台数量数量作业率作业率备注备注部门：部门：日期：日期：审批：审批：制表：制表：设备使用状况监察表时间时间机台总数机台总数开机数量开机数量未开机未开机数量数量开机率开机率备注备注审批：审批：制表：制表：日期：日期：在线物品滞留时间监控表在线物品在线物品数量数量上线日期上线日期下线日期下线日期在线时间在线时间备注备注批号批号产品型号产品型号零部件名称零部件名称生产线：生产线：日期：日期：审批：审批：制表：制表：订单生产总结报告表订单编号订单编号客户客户投产时间投产时间完成时间完成时间人工投入人工投入车间一车间一车间二车间二车间三车间三工资投入工资投入车间一车间一车间二车间二车间三车间三材料投入材料投入车间一车间一车间二车间二车间三车间三管理费用管理费用均均 摊摊厂级厂级车间级车间级主要品质主要品质问问 题题一般品质问题一般品质问题重大品质问题重大品质问题品质合格率品质合格率备注备注审批：审批：复核：复核：报表：报表：日期：日期：订单生产分析报告表产品代产品代号及名号及名称称计划计划数量数量生产生产数量数量人工投入人工投入工资投入工资投入材料投入材料投入人均人均日产日产合格率合格率备注备注计划计划实际实际计划计划实际实际计划计划实际实际合计合计审批：审批：复核：复核：报表：报表：日期：日期：订单编号：订单编号：生产日期：自生产日期：自 至至周生产总结表项目项目内容内容备注备注本周生产计划本周生产计划本周计划完成情况本周计划完成情况未完成原因未完成原因主要品质问题主要品质问题主要工艺问题主要工艺问题主要材料问题主要材料问题主要人员异动主要人员异动其他问题其他问题改进措施改进措施车间（班组）：车间（班组）：日期：日期：审批：审批：复核：复核：报表：报表：七、物料管理分析与研究七、物料管理分析与研究存量管制的订货点技术定定量量订订货货法法定定期期订订货货法法订订货货点点技技术术 在保障供应的前提下，库存控制是使库存物资在保障供应的前提下，库存控制是使库存物资的数量最少所进行的有效管理的经济技术措施。的数量最少所进行的有效管理的经济技术措施。定量订货法模型从以上分析可以看出：从以上分析可以看出：1 1、订货点、订货点Q QK K=Q=QS S+Q+QL L，Q QS S为安全库存，为安全库存，Q QL L为订货提前期内消耗量的平均值，如果各个周期的消耗为订货提前期内消耗量的平均值，如果各个周期的消耗达到均衡，即达到均衡，即R R1 1=R=R2 2=R=R3 3则则Q QL1L1=Q=QL2L2=Q=QL3L3T TK1K1=T=TK2K2=T=TK3K3;2 2、在整个库存变化中所有的需求量均被满足，没有缺货现象，但是第三阶段的消耗量，、在整个库存变化中所有的需求量均被满足，没有缺货现象，但是第三阶段的消耗量，安全库存安全库存Q QS S被动用了，如果被动用了，如果Q QS S设定太小的话，则设定太小的话，则T TK3K3期间的库存曲线会下降到横坐标线以下，出现期间的库存曲线会下降到横坐标线以下，出现负库存，因此安全库存的设置是必要的；负库存，因此安全库存的设置是必要的；3 3、由于控制了订货点、由于控制了订货点Q QK K和订货批量和订货批量Q Q*，整个库存水平就受到了控制，名义库存，整个库存水平就受到了控制，名义库存Q Qmaxmax不会超过不会超过Q QK K+Q+Q*实际最高库存实际最高库存Q QB B、Q QD D、Q QF F不会超过不会超过Q QK K+Q+Q*-Q-QL L。QSQKQmaxR1Q*R2Q*QBACQDR3Q*EQFTK1TK2TK3QL1QL2QL3Q(t)t定量订货法控制参数的确定EOQ=2RSCKEOQ:物料采购的经济批量物料采购的经济批量R：物料的年计划需求量物料的年计划需求量S：每批物料采购成本每批物料采购成本C：产品的单位成本产品的单位成本K：物料存储保管费用率物料存储保管费用率例子：某种产品的年需要量为例子：某种产品的年需要量为160000160000件，每次产品投产准备费用为件，每次产品投产准备费用为32003200元，元，该种产品单位成本为该种产品单位成本为160160元，储存保管费用为库存平均值的元，储存保管费用为库存平均值的1010。则经济。则经济批量为：批量为：Q=8000（件）（件）2160000320016010在需求和订货提前期确定的情况下即在需求和订货提前期确定的情况下即R R和和T T固定不变，不固定不变，不需要设安全库存即可直接求出订货点：需要设安全库存即可直接求出订货点：Q QK K=订货提前期订货提前期T T全年日平均需求量全年日平均需求量定量订货法的优缺点优优 点点缺缺 点点适用范围适用范围1、控制参数一经确定，则实际操作不困难了。实际操作中经常采用“双堆法”来处理。将某商品库存分为两堆，一堆为经常库存，另一堆为订货库存，当它被用完了就开始订货，并使用经常库存，不断重复操作的方法就是“双堆法”。这样可以使经常盘点库存的次数得到减少，方便可靠；2、当订货量确定之后，商品的验收、入库、保管和出库业务可以利用现有规格化方式进行计算，搬运、包装等方面的作业量可以节约；3、经济批量的作用被充分发挥，可降低库存成本，节约费用，提高经济效益。1、要随时掌握库存动态，对安全库存和订货点库存进行严格控制，占用了一定的人力和物力；2、订货模式过于机械，缺乏灵活性；3、订货时间不能预先确定，对于人员、资金、工作业务的计划安排具有消极影响；4、受单一订货的限制，使用多品种联合订货采用此方法时还需灵活进行处理。1、单价比较便宜，不便于少量订货的产品，如螺栓、螺母等；2、需求预测比较困难的维修材料；3、品种数量多、库房管理事务量大的物品；4、消费量计算复杂的产品；5、通用性强、需求量比较稳定的产品等。定期订货法模型Qk2QmaxACTK1TK2Q(t)tBQk1Q1BQ2DT经济订货周期确定法则T=2SCRT-T-经济订货周期；经济订货周期；S-S-单次订货成本；单次订货成本；C-C-单位商品年储存成本；单位商品年储存成本；R-R-单位时间内库存商品需求量单位时间内库存商品需求量 实际操作过程中，经济订货周期可通过结合供应商的生产周期和供应周期实际操作过程中，经济订货周期可通过结合供应商的生产周期和供应周期来调整，从而确定一个切实可行的订货周期。当然也可以结合人们比较习惯来调整，从而确定一个切实可行的订货周期。当然也可以结合人们比较习惯的时间单位，如周、旬、月、季、年等来确定经济订货周期，从而吻合企业的时间单位，如周、旬、月、季、年等来确定经济订货周期，从而吻合企业的生产计划、工作计划。的生产计划、工作计划。如何确定最高库存量 定期订货法的最高库存量的作用是满足（定期订货法的最高库存量的作用是满足（T+TT+TK K）期间内的库存需求）期间内的库存需求的，所以我们可以用（的，所以我们可以用（T+TT+TK K）期间的库存需求量为基础。考虑到为随机）期间的库存需求量为基础。考虑到为随机发生的不确定库存需求，一定的安全库存也需要被设置，这样最高库存发生的不确定库存需求，一定的安全库存也需要被设置，这样最高库存量就可以求出：量就可以求出：Qmax=R（T+TK）+QSQ Qmaxmax-最高库存量最高库存量R R-（T+TT+TK K）期间的库存需求量平均值）期间的库存需求量平均值T T-订货周期订货周期T TK K-平均订货提前期平均订货提前期Q QS S-安全库存量安全库存量如何确定定期订货的订货量 定期订货法每次的订货数量不是固定的，有不少订货批量都是由当时的实际库存定期订货法每次的订货数量不是固定的，有不少订货批量都是由当时的实际库存量的大小决定的，考虑到订货点时的在途到货量的数量和已发出出货指令尚未出货的量的大小决定的，考虑到订货点时的在途到货量的数量和已发出出货指令尚未出货的待出货数量，用下面的公式来计算每次订货的订货量：待出货数量，用下面的公式来计算每次订货的订货量：Qi=Qmax+QNi-Qki-QMiQi-Qi-第第i i次订货的订货量次订货的订货量Q Qmaxmax-最高库存量最高库存量Q QNiNi-第第i i次订货点的在途到货量次订货点的在途到货量Q Qki-ki-第第i i次订货点的实际库存量次订货点的实际库存量Q QMiMi-第第i i次订货点的待出库货数量次订货点的待出库货数量定期订货法的优缺点优优 点点缺缺 点点适用范围适用范围1、可以一起出货，减少订货费；2、周期盘点比较彻底、精确，减少了工作量（定量订货法每天盘存），工作效率得到提高；3、库存管理计划性强，对于工作计划的安排，实行计划管理十分有利。1、安全库存量不能设置太少。因为它的保险周期（T+TK）较长，因此，（T+TK）期间的需求量也较大，需求标准偏差也较大，因此需要设置较大的安全库存量来保障需求；2、每次订货批量不一致，无法制定出经济订货批量，因而运营成本降不下来，经济性较差。只适合分类中重点物资的库存控制。1、消费金額高、需要实施严格管理的重点物品，如常见的A类物品；2、根据市场的状况和经营方针经常调整生产或采购数量的物品；3、需求量变动幅度大，但变动具有周期性，而且可以正确判断其周期的物品；4、受交易习惯的影响，需要定期采购的物品；5、取得时间很长的物品，定期生产的物品；6、制造之前需要人员和物料的准备、只能定期制造的物品等。订货点技术的优缺点优优 点点缺缺 点点1、至今它是唯一能够应用于独立需求物资进行资源配置的方法，主要适合于未来需求不确定的情况，当然，如果未来需求是确定的，效果会更佳；2、在应用于未来需求无法肯定的独立需求物资的情况下，可以做到最经济有效地配置资源。即可满足生产和客户需求，又保证总费用达到最小化；3、订货点技术操作简单，运行成本低。当订货点和订货策略明确之后，只要对库存进行随时检查，一旦库存下降到订货点时就发出订货指令。另外，“双堆法”是订货点技术的一个变化形式，它的操作更为简单，是对低值物品保持控制的一种适用方法；4、订货点技术特别适合未来需求不间断且均匀稳定的情况。在这种情况下，保证需求不但可以100%做到，而且可以实现最低库存。这种方法能使生产满意水平达到最高，同时操作简单、运行成本也就最小。1、订货点技术最大的缺点是库存量太高，库存费用太大，库存浪费的风险也大。这主要是由于不能确定需求或需求的不均匀性造成的。一方面，需求的不确定性可能导致预测的需求不能如期发生，超期积压浪费就会产生；另一方面，需求的不确定性在造成积压浪费的同时，还可能造成缺货；2、订货点技术的另一个缺点是不适合相关需求，即在满足某个客户需求时没有把别的相关关系加以考虑。因此，企业内部各生产环节、各工序间的物料的配置供应，订货点技术一般不能完整地实现。存量管制的ABC分析法物品名称品目数累 计品目数累计百分数单价元/个平均库存平均资金占用额平均资金占用额累计平均资金占用额累计百分数分类结果 分类分类 品目累计百分数品目累计百分数 平均资金占用额累计百分数平均资金占用额累计百分数 A 5%15 6080 B 2030%20%30 C 60%80 515 运用ABC法管理库存#思思公司仓库经盘点有以下物品的相关数据，请做一个思思公司仓库经盘点有以下物品的相关数据，请做一个ABCABC分析并绘出图表：分析并绘出图表：1、鼠标：平均库存：、鼠标：平均库存：150150个，单价：个，单价：2020元元/个；个；2 2、机箱：平均库存：、机箱：平均库存：2020个，单价：个，单价：400400元元/个；个；3 3、主板：平均库存：、主板：平均库存：1818个，单价：个，单价：1333.331333.33元元/个；个；4 4、DVDDVD：平均库存：平均库存：1515个，单价：个，单价：10001000元元/个；个；5 5、网卡：平均库存：、网卡：平均库存：4040个，单价：个，单价：150150元元/个；个；6 6、CPUCPU：平均库存：平均库存：2020个，单价：个，单价：12501250元元/个；个；7 7、内存条：平均库存：、内存条：平均库存：5050条，单价：条，单价：200200元元/条；条；8 8、键盘：平均库存：、键盘：平均库存：100100个，单价：个，单价：5050元元/个；个；9 9、显示器：平均库存：、显示器：平均库存：2020个，单价：个，单价：17501750元元/个。个。思思公司库存ABC分析图累累计计资资金金占占用用额额百百分分数数累计品目百分数累计品目百分数10