现代企业的战略性人力资源管理课件

*咨询集团职业化管理系统咨询中心咨询集团职业化管理系统咨询中心2006年年6月月15日日非人力资源经理的人力资源管理非人力资源经理的人力资源管理目录目录模块模块1 1：现代企业的战略性人力资源管：现代企业的战略性人力资源管理理人力资源管理的演变与发展：人事管理、人力资源、人力资本外部环境变化对人力资源管理趋势的影响现代企业人力资源管理的战略目标：企业核心战略技能管理现代企业人力资源管理的主要内容模块模块2 2：人力资源管理职能：人力资源管理职能人力资源规划职位管理绩效管理薪酬管理人力资源获得开发与培训员工关系管理留才计划目录目录目录目录模块模块3 3：人力资源管理体系的有效运行：人力资源管理体系的有效运行驱动力：人力资源规划、招聘、开发与培训、人员流动激活力：职位管理、绩效管理、薪酬管理人力资源管理体系有效运行的特征：激励与分选成就卓越业绩的人力资源管理体系的原则模块模块1 1：现代企业的战略性人力资源管理：现代企业的战略性人力资源管理目录目录公司竞争优势公司竞争优势质量质量和服务和服务产品产品与价格与价格人力资源管理的演变与发展人力资源管理的演变与发展从人力资源到人力资本从人力资源到人力资本创新创新角色的改变-由接受管理的人转变为拥有授权的人；工作的改变-由简单任务转变为多层面多角度的工作；工作准备的改变-由上岗培训转变为终身教育；绩效评估与薪酬体系的改变-由注重行为转变为注重结果；价值转变-由被动保护到主动创新；经理角色的改变-由监督者转变为指导者；组织结构的改变-由等级式转变为扁平式；总经理的改变-由绩效保持者转变为领先者。外部环境变化对人力资源管理趋势的影响崭新的工作环境外部环境变化对人力资源管理趋势的影响崭新的工作环境老板支付我工资-老板是上帝；我只是机器上的一颗小螺丝钉-把头低下，踏踏实实工作；只要参与就会得到回报；汇报的直接上级越多就显得我越重要；回避问题，并找到替罪羊；明天还会跟今天一样。客户支付我工资；客户支付我工资；-客户客户是上帝；是上帝；每每一项工作都是重要而关键的一项工作都是重要而关键的-承受承受一定的风险，做到与众不同；一定的风险，做到与众不同；只有只有创造价值才会得到回报；创造价值才会得到回报；创造创造的价值越多，与其他人相比越具的价值越多，与其他人相比越具有竞争力，我就越重要；有竞争力，我就越重要；勇勇于面对困难和问题并予以解决；于面对困难和问题并予以解决；明天明天将会不一样。不断学习，勇于迎将会不一样。不断学习，勇于迎接挑战是非常重要的。接挑战是非常重要的。旧旧新新外部环境变化对人力资源管理趋势的影响价值观的改变外部环境变化对人力资源管理趋势的影响价值观的改变资料来源：经济日报2002年6月19日。人才短缺引发了全球人才战。其主要形式为：人才短缺引发了全球人才战。其主要形式为：外部环境变化对人力资源管理趋势的影响人才需求结构的变化外部环境变化对人力资源管理趋势的影响人才需求结构的变化顾客忠诚度提高顾客忠诚度提高5%5%，将使利润将使利润增加增加25%25%到到85%85%满意度极高的顾客的再次购买意愿满意度极高的顾客的再次购买意愿是是普通顾客普通顾客的的6 6倍倍業績業績成長成長利潤利潤人力人力資源資源制度制度对对外外服務服務價值價值顧客顧客滿意度滿意度顧客顧客忠誠忠誠度度員工員工滿意度滿意度留才率留才率員工員工生產力生產力企业业绩成长关系链企业业绩成长关系链“大型零售业中一线员工的作用是如此的重要，如果他们使客户不满大型零售业中一线员工的作用是如此的重要，如果他们使客户不满意，前面所有人的努力都会付诸东流意，前面所有人的努力都会付诸东流”-”-宋林宋林(“(“华润万佳华润万佳”董事长董事长)。对企业高承诺的人才能创造出高忠诚的顾客，进而创造出高利润及成长率对企业高承诺的人才能创造出高忠诚的顾客，进而创造出高利润及成长率人力资源战略是指企业为实现其战略目标而制定的一系列有关人人力资源战略是指企业为实现其战略目标而制定的一系列有关人力和人才资源开发与管理的总体规划力和人才资源开发与管理的总体规划人力资源战略人力资源战略人员人员/人才招聘人才招聘薪酬福利设计薪酬福利设计个人职业计划个人职业计划绩效考核体系绩效考核体系公司文化改进公司文化改进工作岗位设计工作岗位设计员工培训计划员工培训计划组织架构设计组织架构设计主要内容主要内容人力资源战略人力资源战略薪酬制度薪酬制度人力资源战略人力资源战略经营计划经营计划经营战略经营战略目标体系：目标体系：建立整体目标建立整体目标实施体系：实施体系：提供资源使员工提供资源使员工能够高效履行其职责能够高效履行其职责支撑体系：支撑体系：构架文化理念和行为规范构架文化理念和行为规范吸纳、保持和优化企业战略实现技能吸纳、保持和优化企业战略实现技能激励体系：激励体系：奖励、认可并分享员工的奖励、认可并分享员工的成就，鼓励其实现非凡绩效成就，鼓励其实现非凡绩效绩效管理人力资源战略是企业发展战略的重要组成部分，是企业总体战略的具体体现和人力资源战略是企业发展战略的重要组成部分，是企业总体战略的具体体现和实施实施人力资源战略人力资源战略人力资源战略的形式主要可分为三种：吸引战略、投资战略和参与战略人力资源战略的形式主要可分为三种：吸引战略、投资战略和参与战略吸引战略吸引战略投资战略投资战略参与参与(培养培养)战略战略人力资源战略人力资源战略人力资源战略人力资源战略人力资源管理是整个企业价值链中不可分割人力资源管理是整个企业价值链中不可分割的组成部分，任何企业要从事有价值的活动，的组成部分，任何企业要从事有价值的活动，都离不开人力资源管理。但是，人力资源的都离不开人力资源管理。但是，人力资源的重要性在不断变化重要性在不断变化.现代企业人力资源管理的战略目标：企业核心战略技能管理现代企业人力资源管理的战略目标：企业核心战略技能管理在企业发展各要素的相对重要性方面，人力资源已成为许多在企业发展各要素的相对重要性方面，人力资源已成为许多企业考虑的首要问题企业考虑的首要问题7070年代中年代中9090年代中年代中人力资源人力资源20002000年以来年以来信息技术信息技术公司能力资金资金业务战略业务战略公司业务发展各要素中首要问题位置变化公司业务发展各要素中首要问题位置变化技术开发能力技术开发能力8080年代中年代中50-6050-60年代年代现代企业人力资源管理的战略目标：企业核心战略技能管理现代企业人力资源管理的战略目标：企业核心战略技能管理为开发远景目标和价值提供咨询；为开发远景目标和价值提供咨询；高级管理团队成员创造联合解决方案；高级管理团队成员创造联合解决方案；把人力资源实践与战略相联系把人力资源实践与战略相联系观察趋势，推动变革；观察趋势，推动变革；在变革基础上开发新的人员战略；在变革基础上开发新的人员战略；交流沟通新德方向与远景目标交流沟通新德方向与远景目标监控管理；监控管理；技术性人力资源能力；技术性人力资源能力；一致性与效率一致性与效率挑战管理；挑战管理；代表员工；代表员工；雇员满意雇员满意管理变革和管理变革和交流沟通交流沟通战略伙伴战略伙伴部门专家部门专家员工倡议员工倡议人力资源管理的角色定位人力资源管理的角色定位1010202030304040404030302020101010102020303040404040303020201010 变革推动者变革推动者员工谏言者员工谏言者行政行政专家专家战略伙战略伙伴伴 现有现有的职能的职能 理想的职能理想的职能人力资源管理职能的变化人力资源部门的新定位人力资源管理职能的变化人力资源部门的新定位7.7.绩效管理绩效管理4.4.福利福利3.3.薪酬薪酬8.8.其它人力资源管理其它人力资源管理2.2.组织结构组织结构5.5.招聘及甄选招聘及甄选6.6.培训及开发培训及开发1.1.远景，使远景，使命及价值观命及价值观综合人力综合人力资源战略资源战略现代企业人力资源管理的主要内容现代企业人力资源管理的主要内容模块模块2 2：人力资源管理职能：人力资源管理职能人力资源规划人力资源规划职位管理绩效管理薪酬管理人力资源获得开发与培训员工关系管理留才计划目录目录人力资源规划的英文是HumanResourcePlanning，简称HRP。人力资源规划，也叫人力资源计划。关于人力资源规划的界定有很多种表述：吴国存、李新建的观点：郑晓明的观点：韦恩蒙迪、罗伯特诺埃的观点：人力资源规划的内涵人力资源规划的内涵人力资源规划劳动力短缺劳动力剩余不采取行动战略规划人力资源需求预测供给与需求比较人力资源供给预测供给需求限制雇佣、解聘、提前退休等招聘、选拔与录用培训等人力资源规划的过程人力资源规划的过程内外部环境人力资源规划的步骤人力资源规划的步骤人力资源信息的收集人力资源信息的收集人力资源需求预测人力资源需求预测人力资源供给预测人力资源供给预测确定人力资源净需求确定人力资源净需求制定人力资源规划方案制定人力资源规划方案人力资源规划的执行与评估人力资源规划的执行与评估人力资源规划的过程人力资源规划的过程1.影响人力资源需求预测的主要因素影响人力资源需求预测的主要因素影响人力资源需求预测的因素有许多。既有宏观因素，也有中观和微观因素。但主要影响因素有以下几个：组织的财务资源状况组织的财务资源状况未来的生产经营任务和发展计划对人力资源的要求未来的生产经营任务和发展计划对人力资源的要求组织现有员工的情况、定额和工作负荷情况组织现有员工的情况、定额和工作负荷情况预期的员工流动率预期的员工流动率提高产品或服务的质量或进入新的行业的决策对人力资源需求提高产品或服务的质量或进入新的行业的决策对人力资源需求的影响的影响人力资源需求预测人力资源需求预测2.人力资源需求预测的主要方法人力资源需求预测的主要方法自下而上法（Bottom-upApproach）德尔菲（Delphi）法零基预测法（Zero-baseForecasting）成本分析预测法趋势分析预测法工作负荷预测法回归分析预测法转换比率预测法人力资源需求预测人力资源需求预测同人力资源的需求预测不同，人力资源的供给预测要从两个方面进行，即人力资源供给的内部预测和人力资源供给的外部预测。因此，人力资源供给预测的方法，也可分为两种，即人力资源供给的内部预测法和人力资源供给的外部预测法。人力资源供给预测人力资源供给预测1.人力资源供给的内部预测法人力资源供给的内部预测法技能清单法马尔可夫分析法人员核查法人员替代法人力资源供给预测人力资源供给预测2.人力资源供给的外部预测法人力资源供给的外部预测法外部供给也是组织人力资源需求的非常重要的来源。在进行人力资源外部供给预测时，需要考虑以下因素：（1）本地区的人口总量和人力资源供给率；（2）本地区人力资源的总体构成；（3）本地区的经济发展水平；（4）本地区的教育水平，特别是各方对培训和再就业的投入；（5）本地区同一行业劳动力的平均价格、与外地相比较的相对价格；（6）本地区劳动力的择业心态与模式、本地区劳动力的工作价值观等；（7）本地区外来劳动力的数量与质量；（8）劳动力的潜在市场情况。人力资源供给预测人力资源供给预测案例：民生银行人力资源规划案例：民生银行人力资源规划人力资源规划人力资源规划（1）前言（2）民生银行现状分析（3）民生银行员工队伍现状分析（4）民生银行员工队伍规划及管理建议（5）民生银行人力资源管理提升计划（6）民生银行人力资源管理与最佳对比模块模块2：人力资源管理职能：人力资源管理职能人力资源规划职位管理职位管理绩效管理薪酬管理人力资源获得开发与培训员工关系管理留才计划目录目录职位管理指对组织内部的职位设置进行管理。通常又称定岗，或定岗定编。定岗定编是确定岗位和确定岗位编制的合称，前者是设计组织中的承担具体工作的岗位，而后者是设计从事某个岗位的人数。有的企业还把与定岗有关的人员素质的问题单独提出来，称之为“定员”。“定员”与“定岗定编”一起被称之为“三定”。我们这里只涉及定岗定编。定岗定编是世界各地各种组织中存在的一个共同的问题，但也是处在不断探讨之中的一个问题。它并没有一个固定的模式，只是各企业根据自己的情况在不同的时期运用不同的方法。定岗定编在我国计划经济时代是由国家有关部门承担，当时的企业并不需要过多地考虑这方面问题。职位管理职位管理职位管理的主要内容职位管理的主要内容职位管理流程职位管理流程职位管理职位管理根据企业战略目标和主要工作流程设计企业组织架构某城市商根据企业战略目标和主要工作流程设计企业组织架构某城市商业银行组织结构图业银行组织结构图支行支行董事会行长副行长监事会会计部国际业务部个人业务部资产保全部计划财务部保卫部人事部营业部科技部稽核部研究发展部办公室公司业务部信贷管理部股东大会示例示例职位管理职位管理根据企业的市场和自身的情况，确定了本企业的管理模式为根据企业的市场和自身的情况，确定了本企业的管理模式为操作管理型操作管理型三种不同的管理模式对比总部的核总部的核心职能心职能管理目标管理目标总部与下属总部与下属分公司的关分公司的关系系财务管理型财务管理型战略管理型战略管理型以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门。以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门。通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。操作管理型操作管理型投资回报；通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化。公司业务组合的协调发展；投资业务的战略优化与协调；战略协同效应的培育经营行为的统一与优化；公司整体协调成长；对行业成功因素的集中控制与管理。财务控制；法律；企业并购。财务控制；战略规划与控制；人力资源。财务控制/战略；营销/销售；网络/技术；新业务开发；人力资源。分分权权集集权权示例示例职位管理职位管理公司业务部的关键职责公司业务部的关键职责1.编制年度综合经营计划，组织对各支行的经营考核工作，促进完成经营任务；2.新产品的研发和宣传工作；3.组织重点客户的营销，开发优质行业的优质客户，不断推进业务发展；4.具体操作优质行业、优质客户的服务、贷款发放等；5.组织公司业务的培训，负责高级客户经理的培训、考核及职业生涯设计,不断提高客户经理的业务水平；6.营销总行本级客户并协助支行进行行业营销；7.其他行领导交办的工作；然后，对各部门使命及关键职责进行分析界定然后，对各部门使命及关键职责进行分析界定示例示例职位管理职位管理同时，明确各部门在主要职责上的决策流程和汇报关系同时，明确各部门在主要职责上的决策流程和汇报关系公司业务部的决策流程和汇报关系公司业务部的决策流程和汇报关系职位管理职位管理示例n例如，公司业务部内工作可再按不同行业划分为几个小组，然后再按关键职责划分为市场营销、信贷审核、客户服务等关键岗位，再确定内勤等岗位。最后，在部门内部对职责任务进行细化，再分解成岗位职责最后，在部门内部对职责任务进行细化，再分解成岗位职责行长行长副行长副行长副行长副行长公司公司业务部业务部个人个人业务部业务部国际国际业务部业务部市场营销岗市场营销岗信贷审核岗信贷审核岗客户服务岗客户服务岗科技部科技部内勤岗内勤岗示例示例行业行业1 1行业行业2 2行业行业3 3职位管理职位管理n前述各种定岗方法在实际运用中并不是分割开来孤立运用的，而是综合运用的。但总的原则应该是先定关键岗位，再定辅助和支持岗位。综合运用各种定岗方法综合运用各种定岗方法比照比照定岗职位管理职位管理n弄清楚企业中每个职位都在做些什么工作；n明确这些职位对员工有什么具体的从业要求。说得专业一些，就是要通过工作分析，产生出职位描述和任职资格要求。工作分析的主要目的工作分析的主要目的职位管理的基础：工作分析的主要内容和流程职位管理的基础：工作分析的主要内容和流程n它对工作分析的实施者（人力资源部门）有一定的专业素质要求。n工作分析不是一项立竿见影的工作。虽然它对人力资源管理的后续工作影响是巨大的，但它很难为企业产生直接和立即的效应。n工作分析工作不是人力资源部门单独可以完成的，它需要企业每个部门，甚至是每位员工的协助。n职位描述和任职资格要随着企业职位的调整和职能的转变而相应地变化。工作分析的难度工作分析的难度工工作作分分析析的的过过程程控控制制分析阶段调查阶段结果表达阶段结果运用计划阶段设计阶段计划阶段工作分析的过程工作分析的过程职位管理的基础：工作分析的主要内容和流程职位管理的基础：工作分析的主要内容和流程职位说明书示例职位说明书示例职位编号：工资等级：在职人：版次：A职位名称职位名称职位类别职位类别直接行政上级直接行政上级直接业务直接业务上级上级所在部门所在部门职位级别职位级别职位等级职位等级工作区域工作区域直接下属职位直接下属职位/人数人数其它下属职位其它下属职位/人数人数工作概要工作概要工作目标工作目标1 1、2 2、3 3、4 4、工作权限工作权限1 1、2 2、3 3、4 4、主要工作主要工作职责职责绩效期望绩效期望次要职责次要职责连带职责连带职责临时职责临时职责工作难点工作难点1 1、2 2、3 3、工作条件工作条件1 1、（环境）、（环境）2 2、（设施）、（设施）3 3、（工具）、（工具）4 4、（软件）、（软件）职业发展职业发展规划规划可相互转换可相互转换职位职位可晋升职位可晋升职位1-21-2年年3-53-5年年培训需求培训需求1 1、2 2、3 3、4 4、职位说明书职位说明书晋升机制晋升机制n在企业内部的职位升迁一直是员工重点考虑的一个因素。因为人们一般以一个人所获得的职位的高低和获得的速度来评价一个人是否成功。同时，一个规划良好的内部晋升管理机制也是企业进行战略技能规划和人力资源整合的关键，对组织执行力有着不可忽视的影响。晋升机制设计流程晋升机制设计流程晋升机制作为组织非薪酬激励的重要手段，其设计过程一般包括这样几个环节：n晋升路径设计晋升路径设计n编制晋升计划编制晋升计划n编制人才储备计划编制人才储备计划n确定晋升方式确定晋升方式n制定、颁行及修改晋升管理制度制定、颁行及修改晋升管理制度职位晋升机制设计职位晋升机制设计晋升路径设计直线晋升制晋升路径设计直线晋升制晋升路径设计多路晋升制晋升路径设计多路晋升制职位晋升机制设计职位晋升机制设计业务经理行政经理主任业务员行政专员秘书可能晋升的职位现任职位部门经理领班主管未来可能的职位现任职位晋升前的职位管理人员晋升计划管理人员晋升计划管理人员晋升计划在组织范围内明确了可继任某职位的后备职位及其优先顺序，是晋升机制的重要组成部分。职别职别后备职位优先顺序后备职位优先顺序晋升条件晋升条件1 12 23 34 4晋升计点晋升计点 服务期限服务期限考绩考绩经历经历其他其他必要能力必要能力总经理董监事副总经理15点以上 5年以上 甲等以上 10年以上财务管理副总经理厂长业务经理总工程师其他部门经理10点以上 4年以上 甲等以上 5年以上生产或业务经验总工程师高级工程师技术科长高级研究员10点以上 4年以上 甲等以上 5年以上技术及产品开发经验厂长副厂长生产科长主管科长8点以上 4年以上 甲等以上 5年以上现场管理副厂长生产科长主管科长技术科长其他科长7点以上 3年以上 甲等以上 5年以上技术或现场管理业务经理副经理注：晋升计点：服务一年计一点，考绩每一甲等计一点，经历：以过去从事类似管理工作的年资计算，每年计一点。职位晋升机制设计职位晋升机制设计模块模块2 2：人力资源管理职能：人力资源管理职能人力资源规划职位管理绩效管理绩效管理薪酬管理人力资源获得开发与培训员工关系管理留才计划目录目录绩效管理的目标和设计原则应体现以业绩为驱动的经营和绩效管理的目标和设计原则应体现以业绩为驱动的经营和管理模式管理模式描述设计原则以价值为驱动业绩透明性系统化/机构化以业绩和激励为导向目标：在全组织内建在全组织内建立有效的以业立有效的以业绩为驱动的经绩为驱动的经营和管理营和管理 资料来源:麦肯锡分析绩效管理绩效管理典范绩效管理流程有典范绩效管理流程有6个主要步骤个主要步骤工作工作输出输出2 2.建立业绩建立业绩指标指标3 3.设定业绩设定业绩目标目标4 4.进行业绩进行业绩审核审核5 5.确定业绩确定业绩评估并与薪评估并与薪酬挂钩酬挂钩1.1.进行诊断进行诊断绩效管理绩效管理实施绩效管理改革的要点实施绩效管理改革的要点1.实施计划要有清晰的里程碑和责任分工2.很可能遇到阻力，所以总裁必须亲自参与3.高层管理必须各当一面，领导具体的实施举措4.经常定期地检查进程，由实施小组向总裁和高层管理汇报5.改革过程会遇到方方面面的阻力，因此有效的对内、对外沟通非常重要6.IT系统需要变革，以提供检查业绩所需的信息绩效管理绩效管理主要方面由领导业绩评估业绩评估准备和设计 设计改革方案并达成共识评估战略确定企业和各业务单元的战略规划评估组织确定新的组织架构12345678910111812设计岗位确定新的岗位定义人员调整及招聘绩效管理确定目标签订业绩合同确定薪酬方案试点首席执行官董事会+首席执行官+业务单元总监董事会+首席执行官+业务单元总监人力资源总监总裁+业务单元总监人力资源总监1.清晰有序的实施过程是实现改革的关键清晰有序的实施过程是实现改革的关键示意性示意性月月绩效管理绩效管理2.2.总裁必须直接领导管理程序的实施工作总裁必须直接领导管理程序的实施工作宣布改革宣布改革成功成功制定总裁个制定总裁个人工作计划人工作计划按计划展开按计划展开工作，监督工作，监督实施进程实施进程每月召开总每月召开总裁办公会检裁办公会检查具体工作查具体工作的进展的进展定期召开重定期召开重要会议，听要会议，听取高层管理取高层管理汇报，作出汇报，作出推动决策推动决策2.2.绩效管理绩效管理3.主要高层领导应全面负责各项推进工作的实施主要高层领导应全面负责各项推进工作的实施推进小组1.1.组织组织/人员人员配置配置2.2.岗位定义岗位定义3.3.业绩指标业绩指标4.4.业绩合同业绩合同5.5.薪酬体系薪酬体系6.6.信息系统信息系统7.7.人员培训人员培训启动日期负责人推进工作完成标志2001年9月2001年9月2001年9月2001年10月2001年10月2001年9月2001年9月总裁人力资源总监业务单元总监人力资源总监+财务总监财务总监信息系统总监人力资源总监组织结构调整完成各部门负责人员到位各部门负责人员到位岗位职责/工作章程明确人力资源评估流程具体的业绩指标及目标值关键岗位业绩合同薪资体制方案人员培训完成示意性示意性绩效管理绩效管理小组工作计划总结日期：日期：20012001年年9 9月月1 1日日滞后有严重问题延误质量较低但可矫正准时达到目标红灯绿灯黄灯总体进度指示各小组进度指示项目小组组织变革业绩合同.进度 问题人员安排需上级人员安排需上级批准批准有些员工不愿签有些员工不愿签.绿灯完成情况小组：业绩合同业绩合同进度指示：工作设计设计确定格式签约从上至下，逐名员工签约.下一步无举办讨论会，由总裁解释重要性先签订部门总经理的合同.黄灯问题无部门A员工对合同能否兑现表示怀疑，因此不愿签.黄灯4.4.实施小组必须定期汇报进展，找出问题并予以解决实施小组必须定期汇报进展，找出问题并予以解决.举例举例绩效管理绩效管理沟通目的5.5.沟通在推进过程中起着至关重要的作用沟通在推进过程中起着至关重要的作用收集反馈,建立共识明确变革目标，营造变革气氛推进方案设计实施计划推动实施完成变革汇报变革具体进度，巩固变革成果庆祝成功关键对象公司高中层管理人员全体员工总裁实施人员全体员工全体员工沟通方式个别讨论讨论会动员大会项目启动会上下级交流公司内部报道汇报会公司内部报道汇报会沟通内容变革的必要性变革的范围及原则变革的目标变革总体实施计划及个人角色变革的进度与成果变革完成总结及具体效果举例举例绩效管理绩效管理6.6.通过标准化的信息流程跟踪推进进程和效果通过标准化的信息流程跟踪推进进程和效果要素说明集中管理的项目跟踪系统集中管理的项目跟踪系统标准化的模板和工具标准化的模板和工具项目进度月报项目进度月报变革方案新闻邮件变革方案新闻邮件(每季每季)与预算周期紧密联系与预算周期紧密联系举例绩效管理绩效管理模块模块2 2：人力资源管理职能：人力资源管理职能人力资源规划职位管理绩效管理薪酬管理薪酬管理人力资源获得开发与培训员工关系管理留才计划目录目录薪酬管理概述薪酬管理概述1.11.1薪酬的本质薪酬的本质货币资本回报最大化货币资本回报最大化股息股息/利润利润人力资本回报最大化人力资本回报最大化薪酬薪酬股东股东员工员工货币资本投入货币资本投入人力资本投入人力资本投入2 23 31 1价值创造价值创造价值评估价值评估价值分配价值分配薪酬是对货币资本与人力资本合作创造的价值进行评估，按一定方薪酬是对货币资本与人力资本合作创造的价值进行评估，按一定方式分配给人力资本的那部分价值。实质：公平交易式分配给人力资本的那部分价值。实质：公平交易/交换，代理人在交换，代理人在向委托人让渡其劳动或劳务使用权后获得的经济回报。向委托人让渡其劳动或劳务使用权后获得的经济回报。1.21.2薪酬管理的战略意义薪酬管理的战略意义1 1建立内部价值秩序强化核心价值观2 2提高战略技能采购能力保持和提升核心竞争力3 3激发核心人员价值创造力提高持续发展能力4 4合理分配剩余价值实现组织与员工共赢薪酬管理薪酬管理薪酬管理概述薪酬管理概述1.3典型的薪酬体系（典型的薪酬体系（1）1 1职位薪酬体系职位薪酬体系2 2技能薪酬体系技能薪酬体系3 3能力薪酬体系能力薪酬体系薪酬管理概述薪酬管理概述1.3典型的薪酬体系（典型的薪酬体系（2）程序程序优点优点缺点缺点1 1职位薪酬体系职位薪酬体系2 2 技能薪酬体系技能薪酬体系3 3 能力薪酬体系能力薪酬体系薪酬管理概述薪酬管理概述2.1薪酬体系的内在平衡薪酬体系的内在平衡总额控制总额控制内部平衡内部平衡外部平衡外部平衡个体平衡：适当考虑个体在新旧体系下的收入差异个体平衡：适当考虑个体在新旧体系下的收入差异内部平衡：通过职位评估，确定内部价值序列，即各岗位之间的内部平衡：通过职位评估，确定内部价值序列，即各岗位之间的相对位置相对位置总额控制：参照历年薪酬总额，以未来预计的薪酬总额为基准总额控制：参照历年薪酬总额，以未来预计的薪酬总额为基准外部平衡：以行业薪酬水平为参考外部平衡：以行业薪酬水平为参考薪酬管理基于战略实现的薪酬决策薪酬管理基于战略实现的薪酬决策个体平衡个体平衡2.2战略性薪酬决策的主要内容战略性薪酬决策的主要内容薪酬体系设薪酬体系设计原则计原则外部公平性考虑因素与考虑因素与活动活动比较行业薪酬管理水平薪酬战略薪酬战略薪酬目标薪酬目标怎样制定？决策决策工资水平工资结构福利水平福利结构决定内部职位的相对价值决定岗位任职者的相对价值工作内容工作结构工资组合调整内部公平性个体公平性提高战略技能采购能力保持公司核心竞争力建立内部价值秩序强化公司核心价值观激发核心人员创造力提高可持续发展能力合理分配剩余价值实现公司与员工共赢1 12 2法律法规法律法规内部劳动力内部劳动力市场市场经济环境经济环境人力资源战略规划人力资源战略规划公司战略公司战略外部劳动力外部劳动力市场市场3 34 45 5【约束条件约束条件】薪酬管理基于战略实现的薪酬决策薪酬管理基于战略实现的薪酬决策2.32.3制定薪酬策略制定薪酬策略薪酬策略薪酬策略1 1组织目标组织目标2 2市场因素市场因素3 3数据质量数据质量4 4薪酬支付薪酬支付5 5业绩表现业绩表现建立内部价值秩序建立内部价值秩序强化核心价值观强化核心价值观提高战略技能采购能力提高战略技能采购能力保持和提升核心竞争力保持和提升核心竞争力激发核心人员创造力激发核心人员创造力提高可持续发展能力提高可持续发展能力合理分配剩余价值合理分配剩余价值实现组织与员工共赢实现组织与员工共赢2 21 14 43 3薪酬管理基于战略实现的薪酬决策薪酬管理基于战略实现的薪酬决策1 1根据薪酬总额和职位序列初步确定薪酬等级表根据薪酬总额和职位序列初步确定薪酬等级表【月薪月薪】2.42.4确定薪酬方案确定薪酬方案示例示例薪酬管理基于战略实现的薪酬决策薪酬管理基于战略实现的薪酬决策2.42.4确定薪酬方案确定薪酬方案2 2市场参照数据市场参照数据特点：人才市场供应量较大，对于薪资要求不高，该岗位的要求不高原则：低风险，低回报定位：目标市场的中等水平特点：此类人才的岗位要求较高，人才市场竞争较强，个人薪资要求较高，是公司需要吸引和保留的人才原则：中偏高风险，中偏高回报定位：目标市场的中等至中等偏上水平普通普通职员职员1 14 4中层中层人员人员5 58 8高管高管人员人员9 91010特点：岗位影响重大，岗位的要求很高，很难找到合适的人才，是需要重点保留和激励的人才原则：高风险，高回报定位：目标市场的中等偏上水平3 3根据职位类型确定不同的薪酬定位根据职位类型确定不同的薪酬定位示例示例薪酬管理基于战略实现的薪酬决策薪酬管理基于战略实现的薪酬决策3.13.1实施薪酬方案实施薪酬方案采取的措施采取的措施业绩工资的发放应在下一年度初决定，取决于由出版社的业绩评估结果对员工的工作考评建议安排在上年度末，下年度初1 1-实施政策实施政策业绩表现应与每个业绩表现应与每个团队和个人的业绩团队和个人的业绩考核综合挂钩，分考核综合挂钩，分为五等：为五等：A卓越B优良C良好D不合格E完全不合格分析的原则分析的原则根据员工的业绩表现以及任职能力评估结果，决定每位员工的具体工资对不符合工作要求的员工，可支付岗位工资的下限或低于下限的工资对表现良好及以上者，支付岗位标准工资或高于标准工资绩效工资实施政策绩效工资实施政策薪酬管理薪酬体系的运行与维护薪酬管理薪酬体系的运行与维护模块模块2 2：人力资源管理职能：人力资源管理职能人力资源规划职位管理绩效管理薪酬管理人力资源的获取人力资源的获取开发与培训员工关系管理留才计划目录目录员工招聘的含义与意义员工招聘的动因员工招聘的基本程序员工招聘的渠道与方法员工招聘的原则案例人力资源的获取员工招聘人力资源的获取员工招聘1.员工招聘的含义与意义员工招聘的含义与意义所谓员工招聘，指通过各种信息，把具有一定技巧、能力和其他特性的申请人吸引到组织空缺岗位的过程。招聘对组织的人力资源开发与管理具有重要的意义。招聘工作在组织的人力资源管理工作中占据重要的地位。招聘工作对推销组织有重要的作用。招聘工作直接影响到组织的人力资源管理费用。招聘工作质量的好坏将直接影响组织以后的人员流动率。人力资源的获取员工招聘人力资源的获取员工招聘2.员工招聘的动因员工招聘的动因3.员工招聘的基本程序员工招聘的基本程序人力资源的获取员工招聘人力资源的获取员工招聘4.员工招聘的渠道与方法员工招聘的渠道与方法（1 1）内部招聘渠道与方法）内部招聘渠道与方法（2 2）外部招聘渠道与方法）外部招聘渠道与方法5.员工招聘的原则员工招聘的原则公开招聘的原则；公平竞争原则；平等对待原则；能级相宜原则；全面考察原则；宁缺毋滥原则；效率优先原则；遵纪守法原则。6.案例：平安保险公司案例：平安保险公司人力资源的获取员工招聘人力资源的获取员工招聘1.1.员工选拔的含义员工选拔的含义所谓员工选拔就是根据既定的标准对工作申请人进行评价与选择。员工选拔是人力资源获取工作中最为关键的一步，也是技术性最强的一步。最终组织能否选择到合适的人选，在很大程度上取决于这一步的工作。因此，在选拔时，组织必须坚持科学性、有效性、可行性的原则。2.2.员工选拔的过程员工选拔的过程初选初选主要由人力资源部负责进行精选精选一般由人力资源部和用人单位的负责人共同协作进行。二、员工选拔二、员工选拔人力资源的获取员工选拔人力资源的获取员工选拔（1 1）笔试）笔试笔试的类型主要有三种。百科知识考试;专业知识考试;相关知识考试：又称结构考试。（2 2）面试）面试为了提高面试的工作质量，面试应做好三项工作。面试的准备工作;面试的实施;面试的结果处理.面试虽然有许多优点，但也有一定的局限性。3.3.员工选拔的方法员工选拔的方法人力资源的获取员工选拔人力资源的获取员工选拔（3 3）心理测验）心理测验为了能准确地判断应聘者的气质、思维敏捷性、特殊能力等，经常采用心理测验的方法。从内容上分，心理测验可划分为：智力测验、个性测验和能力倾向测验等。（4 4）情景模拟）情景模拟情景模拟是根据被试者可能担任的职务，编制一套与该职务实际情况相似的测试题目，让被试者处理可能出现的各种问题，以此来测评应聘者的心理素质、潜在能力的一系列方法。情景模拟的内容包括：公文处理、与人谈话、无领导小组讨论、角色扮演和即席发言等。3.3.员工选拔的方法员工选拔的方法人力资源的获取员工选拔人力资源的获取员工选拔三、员工的录用三、员工的录用1.1.员工录用的原则员工录用的原则2.2.员工录用需注意的问题员工录用需注意的问题要及时通知已录用的应聘者，对于未被录用的应聘者，要由人力资源部经理亲笔签名委婉地拒绝。录用后的合同签定、试用期的培训等工作是必不可少的，它关系到组织的形象问题。除非这个职位空缺有很大的发展前途，否则应当小心，避免新员工由于对工作感觉不充实而很快离职。应小心频繁更换老板的求职者。在决定录用时，要考虑其是否能同小组的人和平相处。尽量录用那些有许多成功记录的应聘者，而不是自称运气不佳者。永远不要企图能在“百坏里选一好”。应利用多种方法确定最后人选。人力资源的获取员工录用人力资源的获取员工录用四、员工配置四、员工配置员工的初始配置通常都是根据职位空缺和应聘者的意愿安排的。当新员工被安排到工作岗位后，人力资源管理部门还有许多工作要做：(1)(2)(3)(4)案例：上海产险员工配置案例：上海产险员工配置人力资源的获取员工配置人力资源的获取员工配置模块模块2 2：人力资源管理职能：人力资源管理职能人力资源规划职位管理绩效管理薪酬管理人力资源的获取开发与培训开发与培训员工关系管理留才计划目录目录人员发展人员发展个人发个人发展计划展计划衡量技能衡量技能/能力能力工作工作转换转换培训培训指导指导/辅辅导导生涯计生涯计划划重点培重点培养人才养人才人员发展必须通过多种方式进行，个人发展计划、重点培养人才和培训人员发展必须通过多种方式进行，个人发展计划、重点培养人才和培训是三大重要部分。是三大重要部分。岗位后岗位后备计划备计划*岗位后备计划以加强对关键职位管理，进一步促进人员发展生涯计划让专业员工了解进一步的发展方向，同时可保留人才针对员工需求所设计针对员工需求所设计的培训，让员工获得的培训，让员工获得更多专业更多专业/管理知识管理知识指导员和员工本指导员和员工本人制定个人发展人制定个人发展计划明确发展方计划明确发展方向向重点培养人才，重点培养人才，为各级人才提供为各级人才提供特殊提拨渠道特殊提拨渠道指导/辅导以进一步指明发展方向和提供反馈干部工作轮换，让他们获得不同的工作经验年中、年末评估衡量每位干部/员工的能力/技能公司人员公司人员发展规划发展规划开发与培训案例：上海产险人员开发开发与培训案例：上海产险人员开发上海公司人员发展规划流程上海公司人员发展规划流程公司发公司发展目标展目标期期望望人力资源需求分析人力资源需求分析人员数量需求人员素质需求现现实实现有人力资源评估现有人力资源评估现有人员数量现有人员质量差距差距管理系列管理系列专业系列专业系列三级机构总经理分公司部门经理室主任管理人员储备财务人员核保核赔人员稽核人员专业人员储备电脑人员公司人员公司人员发展规划发展规划公司人员发展计划的制定要根据公司发展目标找出人力资源的现实状况和需公司人员发展计划的制定要根据公司发展目标找出人力资源的现实状况和需求状况之间的差距，同时要考虑到人力资源的储备。求状况之间的差距，同时要考虑到人力资源的储备。销售系列销售系列业务骨干展业明星业务员开发与培训案例：上海产险人员开发开发与培训案例：上海产险人员开发个人发展计划流程个人发展计划流程公司人员发公司人员发展规划展规划制定个人制定个人发展意愿发展意愿指导员指导员个人发个人发展建议展建议干部管理干部管理委员会委员会个人发展个人发展计划计划实施实施评估评估跟踪改进跟踪改进被评估人被评估人被评估人提出个人发展意愿指导人跟据人事部提供的考核结果，结合公司发展需要和个人发展意愿，拟定个人发展建议并提交干部管理委员会委员会根据公司发展目标综合公司整体情况制定个人发展计划个人发展计划的制定应紧紧围绕公司的整体发展目标，个人发展计划的制定应紧紧围绕公司的整体发展目标，同时结合个人的发展意愿同时结合个人的发展意愿开发与培训案例：上海产险人员开发开发与培训案例：上海产险人员开发指导员对奖惩只有提议权，一切决定均由管理委员会作出个人发展计划个人发展计划个人发展计划由指导员准备，提议干部发展方向。同时人事部对执个人发展计划由指导员准备，提议干部发展方向。同时人事部对执行情况进行追踪。行情况进行追踪。B B类干部类干部个人发展执行情况B B类干部类干部人事部人事部指导员指导员委员委员会指会指导员导员人力资源人力资源管理委员会管理委员会个人发展计划具体方个人发展计划具体方案，改进项目案，改进项目完成时间完成质量需要参加的培训项目需要参加的培训项目完成时间完成质量管理委员会作评估报告，明确指出优、缺点和能力/个人品德强弱点举例说明开发与培训案例：上海产险人员开发开发与培训案例：上海产险人员开发 确定个人确定个人 发展目标发展目标 学习计划学习计划 工作计划工作计划 拟定行拟定行动方案动方案 实施实施 年中、年终年中、年终总结总结与指与指导员导员沟通沟通个人发展计划形成后，被评估人根据发展计划拟定行动方案，实施个人发展计划形成后，被评估人根据发展计划拟定行动方案，实施过程中应与指导人保持阶段性沟通过程中应与指导人保持阶段性沟通个人发展计划实施流程个人发展计划实施流程个人发展个人发展计划计划开发与培训案例：上海产险人员开发开发与培训案例：上海产险人员开发重点人才培养系统重点人才培养系统重点人才培养系统有利于发掘平安各级最有才华的员工，为平安储备干部后重点人才培养系统有利于发掘平安各级最有才华的员工，为平安储备干部后备力量并优化干部队伍。为了保证这个系统的成功，它必须有一个有吸引力备力量并优化干部队伍。为了保证这个系统的成功，它必须有一个有吸引力的价值定位、有效的运作流程和不断的系统分析与改进。的价值定位、有效的运作流程和不断的系统分析与改进。重点培重点培养养决定上海平决定上海平安重点培养安重点培养人才的需要人才的需要价值定位价值定位运作流程运作流程系统回顾分析系统回顾分析发掘、确发掘、确定重点培定重点培养人才养人才开发与培训案例：上海产险人员开发开发与培训案例：上海产险人员开发提供发展机会提供发展机会培养机会培养机会培训培训指导指导/辅导辅导薪金薪金/福利福利人事部统筹安排人事部统筹安排为了保留及发展重点培养人才，应为他们提供更多的发展、培为了保留及发展重点培养人才，应为他们提供更多的发展、培训机会和更好薪金。训机会和更好薪金。开发与培训案例：上海产险人员开发开发与培训案例：上海产险人员开发要有一个有效的运作流程，必须首先决定哪些是上海平安所最需要的人才要有一个有效的运作流程，必须首先决定哪些是上海平安所最需要的人才。决定哪些是上海平安所需要决定哪些是上海平安所需要的人才的人才什麽级别？什麽标准？用什麽流程？是不是一些特殊的职能？占员工/干部比例？每年机构/业务发展会议中讨论决定(举例举例)上海分公司上海分公司2-52-5年所需要年所需要三、四级分支机构总经理人才拥有先进的销售、人力资源管理和其它综合管理经验在各级员工/干部中选择人才，并加以培养具有丰富销售、人力资源管理经验普通员工和B类干部按5%:10%挑选确定重点培养人才确定重点培养人才 根据分公司的根据分公司的 发展规划发展规划衡量所拥有的人才衡量市场上所能提供的人才衡量可能流失的人才开发与培训案例：上海产险人员开发开发与培训案例：上海产险人员开发发掘重点培养人才人选发掘重点培养人才人选人事部人事部/总经理总经理室审批室审批分公司分公司/各分支各分支机构人事部备案机构人事部备案各机构各机构/部门经理部门经理集中讨论选择集中讨论选择绩效评估绩效评估硬性排名或提名硬性排名或提名同时有一个严谨的选择方法和审批程序发掘人选。同时有一个严谨的选择方法和审批程序发掘人选。跟踪、培跟踪、培养、考核养、考核每年初进行调整、优化开发与培训案例：上海产险人员开发开发与培训案例：上海产险人员开发决定重点培养人才方法决定重点培养人才方法远超目标达到目标发发掘掘人人选选超过目标举例说明部门经理采用表格分析，提出每个人选所属类型部门经理介绍每个人选的具体情况并用实际例子说明他们的决定部门经理之间对人员进行分析比较，按比例决定最后人选当部门之间无法达成预定比例时，分公司总经理和人事部了解情况，作最后决定潜潜能能/能能力力部门经理之间对人选进行分析讨论，最后由人事部和分公司总经理室协部门经理之间对人选进行分析讨论，最后由人事部和分公司总经理室协调按比例最后决定名单。调按比例最后决定名单。首先考虑其次考虑最后考虑会议次序会议次序在一、二年内成为高二、三级的领导在一、二年内成为比现在高一、二级的领导在本职位上作出重大贡献绩效表现绩效表现开发与培训案例：上海产险人员开发开发与培训案例：上海产险人员开发培训工作目标培训工作目标建立双赢式的培训体系提升员工队伍的整体素质提高公司整体管理水平把公司建成一个学习型组织为实现公司战略目标作贡献把因员工能力不足、态度不积极而产生的机会成本浪费控制在最小限度。总目标总目标单位目标单位目标提高员工的知识水平和工作能力，从而提高工作的能动性，达到自我实现的目的。员工目标员工目标目标的设定应当是以公司的大目标为根本，以有益于提高公司的整体目标的设定应当是以公司的大目标为根本，以有益于提高公司的整体运作水平和有益于提高员工能力和素质为原则。运作水平和有益于提高员工能力和素质为原则。开发与培训案例：上海产险人员开发开发与培训案例：上海产险人员开发上海产险人力资源培训框架上海产险人力资源培训框架开发与培训案例：上海产险人员培训开发与培训案例：上海产险人员培训多渠道的培训方式多渠道的培训方式课堂直教只是培训中的一个方面，而有效的培训应当是各种方课堂直教只是培训中的一个方面，而有效的培训应当是各种方法的组合、多渠道地进行。法的组合、多渠道地进行。开发与培训案例：上海产险人员培训开发与培训案例：上海产险人员培训培训内容：培训内容：激发潜能激发潜能态度培训态度培训技能培训技能培训知识培训知识培训开发与培训案例：上海产险人员培训开发与培训案例：上海产险人员培训计划计划回顾回顾跟踪反跟踪反馈、评估馈、评估实施培训实施培训改进、调整改进、调整确定培训项目确定培训项目建立较为完善的培训流程，是搞好培训的关键。建立较为完善的培训流程，是搞好培训的关键。培训流程培训流程开发与培训案例：上海产险人员培训开发与培训案例：上海产险人员培训拟制培训计划的流程拟制培训计划的流程培训计划应在公司的整体发展计划的指导下，充分考虑到员工培训计划应在公司的整体发展计划的指导下，充分考虑到员工个人的发展要求，在有关部门的共同努力下制订出来。个人的发展要求，在有关部门的共同努力下制订出来。开发与培训案例：上海产险人员培训开发与培训案例：上海产险人员培训确定培训项目确定培训项目制定培训计划制定培训计划设计培训设计培训课程课程选定培选定培训方法训方法准备培准备培训条件训条件指定培指定培训人员训人员实施培训实施培训评估分析培训效果评估分析培训效果评价培训工作评价培训工作的有效性的有效性评价培训工作评价培训工作的效益性的效益性形成培训记录形成培训记录实施培训实施培训工作程序工作程序开发与培训案例：上海产险人员培训开发与培训案例：上海产险人员培训培训工作的回顾培训工作的回顾公司的培训工作应经常地进行回顾，并及时地调整培训计划公司的培训工作应经常地进行回顾，并及时地调整培训计划。公司年度培训工作公司年度培训工作会议会议时间时间：每年初。参加者参加者：总经理室、人事部和各部门负责人。公司年中培训工作公司年中培训工作会议会议时间时间：每年中。参加者参加者：总经理室、人事部和各部门负责人。部门季度培训会议部门季度培训会议时间时间：每季度。参加者参加者：各部门内部，人事部派人参加。开发与培训案例：上海产险人员培训开发与培训案例：上海产险人员培训模块模块2 2：人力资源管理职能：人力资源管理职能人力资源规划职位管理绩效管理薪酬管理人力资源获得开发与培训员工关系管理员工关系管理留才计划目录目录员工关系的内涵和意义员工关系的内涵和意义企业内部十大工作关系企业内部十大工作关系工作关系角色认知管理内容应有姿态工作关系角色认知管理内容应有姿态员工关系管理员工关系管理员工关系管理在员工关系管理在HR管理体系中的地位管理体系中的地位1、人员招聘2、薪酬管理3、职位评价4、员工培训5、生涯设计6、人员流动7、绩效评估8、员工奖惩9、企业文化HR增长发展维持提高扩展成长123456879员工关系管理员工关系管理员工关系管理的组织模式员工关系管理的组织模式员工关系组织结构的一般模式一、员工关系职能的结构体系1、区域级2、国家级3、总公司级4、分公司级5部门级二、员工关系职能内部的重点分工1、人际关系管理 2、劳动关系管理 3、沟通与交流管理4、民主管理 5、企业文化管理三、员工关系部的人员设置和岗位描述四、员工关系人员的基本素质员工关系管理员工关系管理员工关系管理的职能员工关系管理的职能1、劳动关系管理2、工会组织的活动和协调3、建立和推广企业文化和民主管理4、加强和保证内外沟通渠道的畅通无阻5、及时接待处理员工申诉，最大程度地解决员工关心的问题6、为员工提供有关公司福利、法律和心理等方面的咨询服务7、及时处理各种纠纷和意外事件8、员工激励和奖惩管理9、员工离职面谈及手续办理10、员工关系培训和热点问题调研11、各项公司内部及活动后的调查、员工满意度活动的组织12、员工关系诊断和企业管理审计员工关系管理员工关系管理员工关系管理的评估审核员工关系管理的评估审核员工满意度调查的组织和实施员工满意度调查的组织和实施一、进行员工满意度调查的意义二、员工满意度调查的几个主要考察方面三、实施员工满意度调查要达到的目的：员工满意度调查的实施步骤员工满意度调查的实施步骤1、确定调查任务2、制定调查方案3、收集调查资料4、处理调查结果5、提供咨询建议员工关系管理员工关系管理模块模块2 2：人力资源管理职能：人力资源管理职能人力资源规划职位管理绩效管理薪酬管理人力资源获得开发与培训员工关系管理留才计划留才计划目录目录留才计划：保持企业核心战略技能资源的重要手段留才计划：保持企业核心战略技能资源的重要手段留才计划留才计划留才计划的三个基本命题留才计划的三个基本命题1、什么是人才？2、优秀人才需要什么？3、如何有计划的留住人才？模块模块3 3：人力资源管理体系的有效运行：人力资源管理体系的有效运行驱动力：人力资源规划、人力资源获得、开发与培训激活力：职位管理、绩效管理、薪酬管理人力资源管理体系有效运行的特征：激励与分选成就卓越业绩的人力资源管理体系的原则目录目录高效运行的人力资源管理体系高效运行的人力资源管理体系激励激励分选分选原动力原动力激活力激活力驱动力驱动力薪酬管理薪酬管理绩效管理绩效管理人力资源获得人力资源获得开发与培训开发与培训员工关系管理员工关系管理留才计划留才计划人力资源规划人力资源规划 职位管理职位管理1 13 34 45 56 67 78 82 2人力资源管理体系的有效运行人力资源管理体系的有效运行人力资源管理体系的驱动力人力资源管理体系的驱动力1 1人力资源管理体系的原动力人力资源管理体系的原动力人力资源规划人力资源规划明确组织的核心战略技能，为人力资源管理提供整体规划，是人力资源管理体系内部一致性的指南。2 2职位管理职位管理明确组织的核心战略技能整合与运营模式，是人力资源管理体系有效性的基础。人力资源管理体系的有效运行人力资源管理体系的有效运行人力资源管理体系的驱动力人力资源管理体系的驱动力3 3人力资源管理体系的激活力人力资源管理体系的激活力薪酬管理薪酬管理是组织核心战略技能的价值体系，为组织核心战略