现代人力资源管理的内涵课件

现代人力资源管理与组织文化现代人力资源管理与组织文化员工激励、管理团队和企业文化员工激励、管理团队和企业文化北京大学光华管理学院北京大学光华管理学院组织与战略管理系主任组织与战略管理系主任梁钧平教授梁钧平教授1 第第 一一 讲讲传统人事管理向现代人力资源管传统人事管理向现代人力资源管理的转变理的转变转变的目的转变的目的传统人事管理的基本职能传统人事管理的基本职能向现代人力资源管理转变的基础与过程向现代人力资源管理转变的基础与过程2转变的目的转变的目的内外部环境的变化对企业组织、战略调内外部环境的变化对企业组织、战略调整的要求整的要求传统人事行政模式向策略性人力资源管传统人事行政模式向策略性人力资源管理模式的转变理模式的转变降低组织决策失误率的重要措施降低组织决策失误率的重要措施健全生产、财会、营销、特别是健全生产、财会、营销、特别是HRM等四等四大系统大系统组织的扁平化、团队、组织的扁平化、团队、outsourcing的含义与的含义与关系关系3传统人事部门在组织中的位置1、地位低、活动窄、偏保守。2、没有获得与其它功能性部门对等的位置。3、扮演“黑脸”或“总务”角色。4传统人事管理的基本职能传统人事管理的基本职能招聘招聘级别管理级别管理薪资系统薪资系统5传统人事管理的招聘1、有什么样的人，做什么样的事。2、有什么样的事，找什么样的人。3、快速而粗略的挑选过程，仅根据工作所需要的某一个关键特征（如身体特征或教育背景）。4、押宝式招聘：认为招聘绝对不能犯错误，后续人事功能跟不上。5、以社会标准代替企业标准。6传统人事的级别管理1、对组织系统表和职位说明的信赖，它们既代表“责任的结构”，也代表“职权的结构”2、企业的成长与层级责任的持续划分（按产品、职能和地区等）3、从上到下有一条“指挥的链条”（对下行使职权），从下到上有一条“责任的链条”（对上负责）7传统人事的薪资管理1、使员工能够应付生活的需要2、象征性意义：员工以此推测其在组织中的重要性和价值，影响到员工的自我观念3、将薪资作为激励员工的重要手段（局限性）4、国有企业员工的“暗示权利”：铁饭碗、公费医疗、养老金8传统人事管理的局限性1、以“事”为中心，而不是以“人”为中心2、只能维持组织的生存，不能保证组织的持续发展3、忽视人的作用，进而导致缺乏激励的要素9企业家重视人的语录你可以将我的所有资产拿走，但如果我能保留住现有的人力资源，五年以后我就会东山再起。通用汽车公司总裁 斯隆10在我們成功的背后主要的动力是“人”。机器无法产生创意、解決问题及掌握机会，只有全心投入並具创意性思考的人才能使世界变的不同。.全美国所有汽車生产厂商用的机器几乎都是相同的，但如何使用他們则各厂大不相同，是使用這些机器的人給了公司关键性的能力。Toyota汽車公司人力资源副总裁11 许多年來，人們一直說资金是一個发展中产业的瓶颈，我的看法则略有不同。事实上造成生产瓶颈的是人力，关键在于无法雇用和保有良好的人力资源。我从未听说有任何重大计划，背后有高明的想法、做事的精力和熱忱支持，会因为缺乏所需资金而遭到挫败的。然而我确实知道某些事业因为未能保有有效的和热忱的人力资源而受阻，而我深信將來也是一样的。公司总裁12 转变的方向由传统人事管理模式（地位低、活动窄、偏保守、忽视人）逐渐转变为现代人力资源管理模式（层次高、活动广、重前瞻、重视人）13请各位现在考虑一下结合本企业特点，要有效地完成传统人事管理向现代人力资源管理的转变，应从何处入手？14向现代人力资源管理转变向现代人力资源管理转变的基础与过程的基础与过程在传统人事管理的三个基本功能的基础上，在传统人事管理的三个基本功能的基础上，引进以下激励性功能作业：引进以下激励性功能作业：HR规划（支援性作业）规划（支援性作业）工作分析（支援性作业）工作分析（支援性作业）绩效评估（支援性作业）绩效评估（支援性作业）员工培训发展员工培训发展15支援性作业人力资源规划人力资源规划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为了完成这些任务和满足这些要求而设计的提供人力资源的过程16人力资源规划的基本问题现在组织的情况怎么样？组织的目标是什么？怎样才能实现组织的目标？我们现在做的如何？17人力资源规划的基本程序1、人力资源的现状评估2、根据未来业务目标与人力标准，预估未来所需人力。3、比较现有人力资源与未来所需人力资源的差距，设置人力甄补、人力培训等运作计划。4、对人力资源规划的实际运作进行检讨，并加以改进。18支援性作业工作分析1、工作分析是一切人事功能的基础性工作。2、工作分析的三个层次 组织层次、部门层次、岗位层次19支援性作业绩效评估1、组织为什么必须搞绩效评估？2、绩效评估中应重视态度还是重视效果？3、绩效评估的主要难点：绩效评估的内在矛盾与人性的困扰4、评价性资料与发展性资料20对人知觉:对他人作出判断归因理论 当我们观察某一个体的行为时，总是试图判断它是由于內部原因还是外部原因造成的。基本归因错误当评估他人的行为时，傾向于低估外部因素的影响而高估內部或个人因素的影响。21组织转变的系统性特征1、机械性系统：组织必须保有一定的效率或以效率为目的。因此，具有分层负责、程序化等特征。但随时间推移，可能产生结构僵化、员工防卫行为和对抗制度的气氛。2、文化系统：强调良性互动关系和双向沟通，培育组织信任文化，增强员工承诺感与忠诚等工作伦理。但随时间推移，也会产生“同质的文化”，出现颓废退化等现象。3、有机系统：具有弹性开创性功能，发挥一致性的同步效果。4、政治系统：防止权力性斗争对组织的破坏作用。22第第 二二 讲讲现代人力资源管理的主要内涵现代人力资源管理的主要内涵管理管理“人人”的含义的含义北京大学光华管理学院组织与战略管理系梁钧平教授23讨论的主题讨论的主题1。文化：。文化：管理种群、管理的旅客 参见专文“什么是中国文化”和案例“亚细亚商业集团”2。理念：。理念：有机体与机械体、自生秩序与创生秩序 企业文化 参见专文“自生秩序与创生秩序”“市场经济的文化基础与构 造主义的虚妄”3知识知识 人力资源与物质资源的区别 人与人力资源的不可分割性 人力资源投资的特点24管理管理“人人”的含义的含义文化文化理念理念知识知识25文化文化 管理种群、管理的旅客管理种群、管理的旅客 参见专文参见专文“什么是中国文化什么是中国文化”和案例和案例“亚细亚商业集团亚细亚商业集团”26什么是文化？什么是文化？文化是一定群体的生活方式。這一复杂的系统包括知识，信仰，艺术，道德，法律，和其他由社会成员所具有的能力和习惯。作为社会成员所做，所想和所拥有的一切。27文化层次分析水平线水平线基本假设基本假设表达的价值表达的价值表现的文化表现的文化表现的文化表现的文化冰山冰山洋蔥洋蔥表达的价值表达的价值基本假设基本假设28Culture as a Normal Distribution文化作为正态分布French Culture 法国文化法国文化American Culture 美国文化美国文化Norms&Values规范和价值观规范和价值观29文化与对文化的偏見法国文化法国文化美国文化美国文化规范和价值观规范和价值观美国人怎樣看法国人？傲慢炫耀阶层分明感情丰富法国人怎么看美国人？天真进攻性強沒有原則工作狂30权力差距权力差距什么是权力差距？衡量社会对机构和组织内权力分配不平等这一事实认可的尺度31各国权力差距的不同32企业结构图企业结构图中国大陆香港印度马來西亚西班牙法国菲律宾德国挪威美国33个人主义和集体主义什么是个人主义指一种松散结合的社会结构，在这一结构中，人们只关心自己和直系亲属的利益。什么是集体主义指一种紧密结合的社会结构，在这一结构中，人们希望自己所归属的群体(如一个组织)中的其他人在他们遇到困难时能帮助和保护自己。34如何在个人主义和集体主义如何在个人主义和集体主义这两种文化中开展业务这两种文化中开展业务35如何在个人主义和集体主义如何在个人主义和集体主义这两种文化中开展业务这两种文化中开展业务36实践指导：如何在普遍型和特殊型实践指导：如何在普遍型和特殊型这两种文化中开展业务这两种文化中开展业务37实践指导：如何在普遍型和特殊型实践指导：如何在普遍型和特殊型这两种文化中开展业务这两种文化中开展业务38实践指导：如何在普遍型和特殊型实践指导：如何在普遍型和特殊型这两种文化中开展业务这两种文化中开展业务39如何在区分型和混合型如何在区分型和混合型这两种文化中开展业务这两种文化中开展业务40如何在区分型和混合型如何在区分型和混合型这两种文化中开展业务这两种文化中开展业务41如何在成就导向型和背景导向型这两如何在成就导向型和背景导向型这两种文化中开展业务种文化中开展业务42如何在成就导向型和背景导向型这两如何在成就导向型和背景导向型这两种文化中开展业务种文化中开展业务43如何在成就导向型和背景导向型这两如何在成就导向型和背景导向型这两种文化中开展业务种文化中开展业务44如何在含蓄型和外向型如何在含蓄型和外向型这两种文化中开展业务这两种文化中开展业务45如何在含蓄型和外向型如何在含蓄型和外向型这两种文化中开展业务这两种文化中开展业务46如何在含蓄型和外向型如何在含蓄型和外向型这两种文化中开展业务这两种文化中开展业务47什么是中国文化主要了解以下几点：1、“中国”的含义2、什么是中国文化3、中国人的性格48理念理念有机体与机械体、有机体与机械体、自生秩序与创生秩序自生秩序与创生秩序企业文化企业文化参见专文参见专文:“自生秩序与创生秩序自生秩序与创生秩序”“市场经济的文化基础与构造主义市场经济的文化基础与构造主义的虚妄的虚妄”49有机体与机械体根据管理者在管理实务上的表现，如何看待人性，可分为两种不同的基本假定：悲观假定：人只有受到外部激励，才肯工作。因此，要控制一个人的工作，就只有依靠“外在的”奖惩。乐观假定：人除了外力的作用之外，也具有某种程度的内在激励。内在激励决不仅是产生破坏，也能产生良好的工作绩效。50管理中的“保龄球规则”保龄球的故事管理活动中的“管理屏障”管理者的假设：“员工的行为总是在对抗制度。因此，唯一的办法，就是建立一个无懈可击的制度！”51自生秩序与创生秩序理解重点理解重点：1、并非所有约束人的行为的社会秩序都是来自人类理性自觉的创造。2、自生秩序与创生秩序的主要区别。3、对待两种秩序应采取不同的态度。52市场经济的文化基础与构造主义的虚妄理解重点：1、一个被束缚的人需要自由，而一个缺德的人更需要被束缚。2、文化作为有机体和构造主义的危害。3、理性的局限性4、道德不是出于理性的设计。53构造主义的谬误构造主义的谬误：构造主义高度强调理性的作用,认为人类的各种制度都是理性自觉创造的。理性可以根据合理的目的,设计合理的制度;反之,凡是不符合理性要求的制度通通都要废除。构造主义的谬误归纳为四点:1.凡是在科学上不能合理说明的或在经验上不能证实的,都是不合理的；2.凡是我们不明白的都不应该依从；3.凡是目的不预先明确规定的活动都不应该依从；4.凡是结果不能预先被完全了解,并不能通过观察被证实为有利的事情都不应该去做。显然,在文化演进的过程中所形成的自生秩序通通不符合构造主义的要求。构造主义者们的谬误根植于他们对理性的功能没有正确的了解,对社会制度的自发性一无所知54 企业文化企业文化什么是企业文化及其重要性？什么是企业文化及其重要性？领导如何培育合适的企业文化？领导如何培育合适的企业文化？55企业文化企业文化 企业文化是一种“团体经验的学得产物”是某个特定团体在学习处理外在适应与內部整合问题时所创造、发现、或发展而来的，由于这个模式运作得很好，因此被视为值得教給新成成，当作认知、思考与知觉的正确方式。56企企 业业 文文 化化u共同的任务u共同的环境u共同的经历u共同的语言u共同的行为u共同的感觉共同的意义共同的意义共同的核心价值共同的核心价值共同的理解共同的理解57企业文化的层次企业文化的层次F显而易见的组织现象(口号、摆设、结构、程序)F用以解释表面现象(目标、策略、价值、哲学)F无意识的信念、想法和感觉(视为理所当然的)行为和表现形式核心价值和目标基本假定容易改变很难改变58愿景、使命和核心价值的作用愿景、使命和核心价值的作用愿景鼓舞並激发员工全心全意的投入和奉献 使命指出努力的重点和方向 核心价值指导员工日常行为，並且改善企业对外界环境的适应力和內部的协调59什么是什么是企业的愿景企业的愿景 “愿景”即愿望的景象。组织的愿景是组织对未來所想达到的理想状态的描述。它表明一种对未來的期望和追求，而不仅仅是一种可能达到的状态。愿景是一种召喚及驱使人向前的使命，而不仅是一个美好的构想；它能激发员工內心有意义的价值，並能鼓舞追随者。“任何一个曾经对社会有贡献的人，都一定体会过一股驱使其向前的精神力量，那是一种來自追求更远大的目标，而喚醒了內心深处真正的愿望所产生的力量。”60企企 业业 愿愿 景景 范范 例例 面对不断变化的世界创造更多的价值。利用科技创建提高人们生活水平的新方式。成为开发新世界,新方法的先锋。为企业的投资者不断创造价值。在众多的竞争者中,成为给投资者帶來最高回报的企业。61什么是使命什么是使命(目标、信条目标、信条)表达如何达到愿景的方式。为组织所存在的目的予以定义。概括出公司所要达到的目标。62企业使命企业使命(宣言宣言)范例范例 一个创造高利润，以顾客为中心的，世界级的航空公司。成为欧洲主要国家，石油设备市场的领导者。成为一家拥有最佳管理者及员工的世界级企业，致力于把中国人的才智贡献给世界其他国家。忠实于科学，献身于健康，把西安扬森建设成为中国最美好的公司之一。63什么是企业的核心价值什么是企业的核心价值1、指导行为和決策的准则。2、核心价值应该不受环境变化、竞争要求或管理时潮的影响。3、核心价值不宜太多。如果出现太多的情况，很可能是企业将不会改变的核心价值，与可以改变的实务操作、企业策略等混合在一起。4、核心价值的效力和作用取决于组织成员对它的接受和內化的程度。64企企 业业 核核 心心 价价 值值 范范 例例核心价值核心价值 公司公司 顾客导向 強生,莫锐特 员工导向 惠普,摩托罗拉 生产/服务领导 迪斯尼,宝洁公司 创新 3M,微软 成本领导 麦当劳,Wal-Mart65西安扬森的企业文化西安扬森的企业文化母公司的宗旨：“忠实于科学，献身于健康。”強生信条 德信至上，四个负责(对顾客、员工、社会、股东负责)世上沒有免费的午餐！持续改进，止于至善。鹰文化 不怕艰苦，敢于单独作战。雁文化 集体主义，团队精神。扬森文化是怎样培育起來的？“是管理人员以身作则。文化的第一步是行动，行动在同一个环境下不断重复，习惯了，继续下去就变成文化。”66企业的愿景、使命、价值观不企业的愿景、使命、价值观不是口号，必须要落实到每个员是口号，必须要落实到每个员工的行为中去。工的行为中去。67企业的价值观与员工行为企业的价值观与员工行为核心价值管理作风实际做法员工行为团队精神顾客取向员工能够参与决定强调贡献团体智慧重视员工所提意见实施多数同意方案提供顾客周到服务即刻处理顾客抱怨以顾客至上为原则授权幅度会议形态矩阵式组织服务中心售后服务利益分享顾客满意度调查准时交货提合理化建议工作积极主动和谐人际关系超时工作以保证按时交货工作认真负责68现代企业文化应该提倡哪些员工行为现代企业文化应该提倡哪些员工行为自身层面自身层面自学办事积极主动保持工作环境清洁团队层面团队层面人际和谐帮助同事企业层面企业层面节约保护企业资源敢于发表意见积极参加集体活动社会层面社会层面参与社会公益事业遵守社会公德促进企业形象69成长背景过去经验社会化历程CEO价值创办人价值组织传统组织价值观个人价值观个人-组织价值观契合组织效能组织效益管理成本离职率个人效能工作动机个人绩效公民行为甄选选择个人与组织价值观的契合与人员甄个人与组织价值观的契合与人员甄选选70企业文化的测量企业文化的测量适应外在环境适应外在环境促进内部整合促进内部整合维护历史传统维护历史传统71文文 化化 差差 距距現有的文化领导者创造、改变文化领导者创造、改变文化的的机会和责任机会和责任理想的文化(适应外在环境,促进內部整合)72领导者是如何灌输和传播文化的？领导者是如何灌输和传播文化的？一般情況下，领导者所关注、衡量和控制的是什么？领导者是如何对严峻事件和组织危机作出反应的？领导者分配短缺资源的标准认真考虑角色模范的作用、教育和训练领导者分配报酬的标准领导者招聘、甄选、晋升、解雇的标准73领导者如何加強文化建设？领导者如何加強文化建设？组织结构的设计组织的系统和程序组织的仪式、例行习惯组织的哲学、信条的灌输有关重要事件和人物的宣传物理空间外观和建筑物的设计74变化环境中的领导变革变化环境中的领导变革确定主要參与人員 和机构理清新挑戰庆祝小小的成功建立愿景传达新的前景新策略新设计新步骤新文化认清文化差距通过聘用、晋升、榜样、符号、語言和培训宣传理想的文化发扬新的文化新的适应和变化75知识知识人力资源与物质资源的区别人力资源与物质资源的区别人与人力资源的不可分割性人与人力资源的不可分割性人力资源投资的特点人力资源投资的特点76第三讲第三讲现代人力资源管理的主要内涵现代人力资源管理的主要内涵管理管理“事事”的含义的含义北京大学光华管理学院组织与战略管理系梁钧平教授77讨论的主题讨论的主题1结构：结构：绩效与个人特性、组织环境之间的关系 结构影响行为（案例：情人啤酒）管理的系统思考模式2艺术：艺术：理性人与情绪人、经济人与社会人 管理水中的倒影3管理团队的技术管理团队的技术 团队的基本概念 团队的基本特征 团队有效作业的条件 团队效能分析 78管理管理“事事”的含义的含义结构结构艺术艺术技术技术79结构结构绩效与个人特性、组织环境之间绩效与个人特性、组织环境之间的关系的关系结构影响行为（案例：情人啤酒）结构影响行为（案例：情人啤酒）80结构影响行为了解重点了解重点：1、结构影响行为2、避免局部思考模式与掌握系统结构的洞察力。3、系统思考的基本模式成长上限模式、避重就轻模式、目标侵蚀模式、恶性竞争模式、强者越强模式81艺术艺术理性人与情绪人理性人与情绪人经济人与社会人经济人与社会人管理水中的倒影管理水中的倒影82“情绪人”情绪的特性人的情绪为企业提供的“资产”和“负债”如何控制情绪的影响83“社会人”1、人是一种社会有机体。2、群体是一座满足人的各种社会需要的舞台。例如：群体的接受、支持、赞誉，以及满足学习、自主、领导和目标的实现等自我需要。84团队建设一群人不同于一个团队。群体和团队组成分子之间的相互关系差别极大。85讨论的主题讨论的主题群体发展的阶段群体发展的阶段群体行为模型群体行为模型如何提高群体凝聚力如何提高群体凝聚力群体决策与个人决策群体决策与个人决策工作群体与工作团队工作群体与工作团队工作团队与管理团队工作团队与管理团队为什么在组织中团队日益受欢迎为什么在组织中团队日益受欢迎?高绩效团队的特征高绩效团队的特征如何塑造高绩效的团队如何塑造高绩效的团队86群体发展阶段群体发展阶段阶段1阶段2阶段3阶段4阶段5 形成规范化震荡执行任务中止阶段包容和人际信任问题任务成效低士气高权力、控制问题任务成效中等或时好时坏士气低落感情亲密问题任务成效逐渐上升士气逐渐上升沒有特別问题任务成效高士气高昂流失和分离问题任务成就感逐渐下降稳定或逐渐士气低落87群体行为模式施加于群体的外界条件群体结构 群体成员资源群体任务群体过程绩效和滿意度88群体的外部环境条件组织战略 权力结构 正式规范组织资源 人员甄选过程绩效评估和报酬体系组织文化 物理工作环境89群体结构工作群体工作群体不是一群无组织的乌合之众。不是一群无组织的乌合之众。角色角色：指人们对在某个社会性单位中占有一个职位的人所期望的行为模式。规范规范：群体成员共同接受的一些行为标准(例如,工作表现,资源分配,衣着,社交)。地位地位:別人对群体或群体成员的位置或层次的一种社会性的界定。群体规群体规模模成员组成成员组成凝聚凝聚力力：群体成员相互吸引并愿意留在群体中的程度90群体规范如何形成领导所做的明确的宣告群体历史上的关键事件先入为主效应(最初的行为模式常被保留)源自成员过去的群体经验91影响群体凝聚力的因素成员在一起的机会成员之间的相似程度背景(教育、经验、态度）个人目标共同的外部威胁加入群体的难度群体规模小参与式的领导风格鼓励成员合作的奖励系统共享成功经验92凝聚力的效果成员滿足感高高估群体成员；低估非群体成员与群体成员多沟通；少与非群体成员沟通彼此间有高相互影响力更服从群体规范拒绝改变对非本群体成员表现敌意对绩效的影响依据群体目标93情境练习下列部门有问题吗?如何解决?离职率离职率/缺勤率缺勤率/抱怨率抱怨率 人员素质人员素质 凝聚力凝聚力 绩效绩效部门A-高 高 高 70%部门B-低 低至中 高 110%部门C-较低 中 低 80%94群体凝聚力、绩效规范与生产率的关系凝聚力凝聚力生产率水平低到中等生产率水平中等高生产率低生产率高低高 低绩绩效效规规范范95团体意见一致的决策原则避免为了自己的观点而盲目争执避免为了迎合他人或避免冲突而改变自己的观点避免利用投票、抽签等减少沖突的做法努力寻求不同的观点讨论到了关键时刻，不要有输赢的心理认真听別人的意见，鼓励参与96群体决策的优势及劣势群体群体优势优势:1.信息來源广2.多种不同的观点3.高素质决策4.成员对决定更了解、更易接受5.决策过程更为合法6.高滿意度群体群体劣势劣势:1.群体从众压力大2.少数人操纵局面3.责任含糊4.输赢心理重,造成折衷决策5.浪费时间97群体思维狭窄症 症狀表现症狀表现:自以为无懈可击集体寻找合理借口对一些人员抱有偏见对持异见者施加压力自我抑制意见的发表意見一致错觉从众众的压力使群体对不寻常的、少数人的或不受欢迎的压力使群体对不寻常的、少数人的或不受欢迎的观点予以忽视或压抑的观点予以忽视或压抑,决策时无法对各种方案作出客决策时无法对各种方案作出客观的评价观的评价,造成错误决策。造成错误决策。98群体思维狭窄症的防治方法领导避免表达自己预设的立场或偏好指派人员从反面看问题引入外部专家小心“群体狭窄思维”99群体互动过程对绩效的影响潜在的群体有效性过程增量(协同配合、集思广益)+过程减量(狭窄思维、社会惰化、小圈圈思想)实际的群体有效性-=100从工作群体到高绩效工作团队 101工作群体与工作团队的对比 工作群体工作群体 工作团队工作团队信息共享中性(有时负向)个体化随机的或不同的集体绩效正向个体的及共同的 相互补充的目标协同配合责任成員技能102团队的 3 种类型?多功能型多功能型问题问题解决型解决型自我管理型自我管理型103为什么工作团队如此普及？提高员工的积极性提高生产率水平增强员工的滿足感对团队目标的共同承诺改善沟通状况拓展工作技能增强组织的灵活性104高绩效团队的特征工作团队的规模小成员具有关键能力(技术专长、解决问题、人际关系)角色分配多样性对于共同目标的承诺建立具体目标领导与结构对个人及团队负责适当的绩效评估与报酬体系培养相互信任精神105九种团队角色革新者-产生创新思想倡导者-倡导和拥护所产生的新思想评价者-分析决策方案组织者-提供结构生产者-提供指导并坚持到底控制者-检查具体细节维护者-处理外部冲突和矛盾建议者-寻求全面的信息联络者-合作与综合106如何赢得别人对你的信任？不可自私：同时兼顾自己与别人的利益。要有团队精神。开诚布公、透明度高。决策时要公平、客观。表明指导你进行决策的基本价值观是一贯的。不透露别人的隐私。表现出你的才能。107塑造团队选手选拔具备扮演团队成员角色，同时亦具备其他才能。培训在重视个人成就的背景中成长的人，培养他们成为合格的团队选手。奖励奖酬体系鼓励员工共同合作，而不是增强员工间的竞争气氛。108工作团队与管理团队的共同特征工作团队与管理团队的共同特征1、整个单位具有一项主要任务 2、编组结构通常具有弹性，以适应情况的变化。3、采用互动式的控制方法。4、使成员能得到团结一致的“内在激励”。5、团队内的主要任务需要各成员的“合作关系”来推动。6、每一位成员都必须具有适当、相称的技能。109管理团队与工作团队的区别不同的社会技术系统特性工作团队的技术是以机器、物理、化学的作业程序为基础。管理团队的技术是智力的作业、意见沟通的作业、解决问题的作业。管理团队最需要的是影响行为的权力行使，而不是对物理世界的实际标的物的操纵。110管理团队有效作业的条件管理团队有效作业的条件公开的意见沟通公开的意见沟通相互的信任相互的信任相互的支持相互的支持团队中个别差异的管理团队中个别差异的管理团队运用的条件团队运用的条件团队成员技能的适宜团队成员技能的适宜团队的领导团队的领导111第第 四四 讲讲组织的文化特征与激励的方式组织的文化特征与激励的方式北京大学光华管理学院北京大学光华管理学院组织与战略管理系主任组织与战略管理系主任梁钧平教授梁钧平教授112讨论的主题讨论的主题金字塔组织层级文化的迷思金字塔组织层级文化的迷思组织运用的激励过程组织运用的激励过程单纯依赖外在报酬的激励方式与单纯依赖外在报酬的激励方式与“组织肥胖症组织肥胖症”内在报酬的激励方式内在报酬的激励方式企业组织中的企业组织中的“圈子文化圈子文化”及其危害及其危害中西方组织管理文化的比较中西方组织管理文化的比较113金字塔组织层级文化的迷思金字塔组织层级文化的迷思“出埃及记出埃及记”层级原则、管理跨度原则层级原则、管理跨度原则分权原则分权原则组织的基本文化特征组织的基本文化特征 组织天然的激励方式组织天然的激励方式114组织运用的激励过程115管理者对人性的假设：管理者对人性的假设：X理论与理论与Y理论理论116X理论理论一般人是一般人是.尽可能逃避工作缺乏进取心逃避责任本质上自我中心拒绝改变不聪明117Y Y 理论理论一般人是一般人是.不是天生被动或叛逆的，他們成为被动或叛逆是组织中的经历造成的具有內在动机寻求责任如果管理者能创造使组织目标和个人目标一致的条件，员工便会表现优秀。118X理论和理论和Y理论的总结理论的总结老板对员工老板对员工老板对员工老板对员工的信念的信念的信念的信念X X 理论理论理论理论Y Y 理论理论理论理论对对对对工作的看法工作的看法工作的看法工作的看法讨厌讨厌讨厌讨厌、逃避、逃避、逃避、逃避看成像休息或游戏看成像休息或游戏看成像休息或游戏看成像休息或游戏一样自然的事一样自然的事一样自然的事一样自然的事控制能力控制能力控制能力控制能力进进进进行強制、控制行強制、控制行強制、控制行強制、控制或惩罚或惩罚或惩罚或惩罚,自我引导自我引导自我引导自我引导和控制和控制和控制和控制面对责面对责面对责面对责任任任任的态度的态度的态度的态度逃避，寻求逃避，寻求逃避，寻求逃避，寻求正式的指导正式的指导正式的指导正式的指导接受，甚至接受，甚至接受，甚至接受，甚至寻求责任寻求责任寻求责任寻求责任面对创新面对创新面对创新面对创新的态度的态度的态度的态度安全感比进取心安全感比进取心安全感比进取心安全感比进取心重要，沒有欲望重要，沒有欲望重要，沒有欲望重要，沒有欲望创新创新创新创新是管理核心是管理核心是管理核心是管理核心人物拥有创造性人物拥有创造性人物拥有创造性人物拥有创造性決策能力決策能力決策能力決策能力119什么是动机什么是动机?动机员工努力工作,以实现组织目标的意愿，这种努力以能够滿足个体的某些需要为前提。努力的程度代表动机的強弱努力方向与组织的目标一致需要一种內在的驱动力,使员工觉得工作的结果具有吸引力120留下良好印象的欲望 特別努力 维持 对工作赞赏 维持 特別的帮忙 维持留下良好印象动动力力方向方向目标目标保持保持121激励过程激励过程行为活力行为活力引导行为引导行为保持行为保持行为唤起需要、欲望及驱动力由目标和后果引导行为公平、适度和适时的报酬用反馈修改需要和目标122激励过激励过程三面观程三面观目标管理社会比较(公平)个人期望123目标目标管理管理基本前提:利用目标激励员工为什么目标可以激励员工?什么样的目标最能够激励员工?124目标如何激励员工目标如何激励员工引导注意力集中于需要完成的事情。调动积极性完成工作。鼓励发展新策略达成目标。鼓励持续性努力125目标激励过程目标激励过程个人的目标努力工作结果反馈自我评估成功失敗滿意继续以同样水平努力不滿意更加努力降低目标指定的目标126成功目标设置的要素成功目标设置的要素目标要有较高难度(但不要过分)目标要明确 可量化时间限定目标必须被员工接受当众宣布成就需要金钱和奖励自我效能(能胜任工作任务的信心)绩效的反馈提供相应的资源(成功的机会)127目标设置目标设置的难点的难点只集中于可量化的目标过分强调目标达成与否的奖惩过量的繁文缛节目标设定只由上级决定，员工缺乏参与过分强调个人目标(忽略团体及他人目标)128过过高报酬高报酬对A员工不公平过过低报酬低报酬对B员工不公平过过低报酬低报酬对A员工不公平过过高报酬高报酬对B员工不公平公平的公平的报酬給 B员工公平的公平的报酬給 A员工A员工B员工产出投入产出投入产出投入产出投入产出投入产出投入罪恶感罪恶感愤怒愤怒滿意滿意129公平理论的投入产出及比较对象公平理论的投入产出及比较对象投入項目投入項目 努力努力时间时间教育教育经验经验技能技能知识知识工作绩效工作绩效产产出出项项目目工工资资工作保障工作保障福利福利休假休假工作滿意感工作滿意感成就感成就感做有趣工作的愉悅感做有趣工作的愉悅感比较的对象:过去的工作经验、同事、同行、朋友130 员员工面对不公平对待可能的反应工面对不公平对待可能的反应改变自己的投入改变自己的产出改变自我认知改变对其他人的看法选择另一个不同的比较对象 离开工作单位131不仅考虑投入产出的公平，不仅考虑投入产出的公平，程序公平也应考虑程序公平也应考虑!影响程序公平的四因素:程序的一致性员工有机会影响決定申述机制经理向员工沟通和解释决定的原因132如何激励您的员工如何激励您的员工:期望理论的观点期望理论的观点1 努力-绩效的关系2 绩效-奖励的关系3 奖励-个人目标的关系个人努力个人绩效组织奖励 个人目标 123133期望理论期望理论 努力-绩效的关系个人认为通过一定努力会带来一定绩效的可能性绩效-奖励的关系个人相信一定水平的绩效会带來所希望的奖励结果的程度奖励-个人目标的关系组织奖励滿足个人目标或需要的程度以及這些潜在的奖励对个人的吸引力134为为什么员工缺乏工作动机什么员工缺乏工作动机?努力-绩效的关系弱绩效-奖励的关系弱奖励-个人目标的关系弱135激励过程总结激励过程总结 目标管理 社会比较(公平)个人期望136请您想一想在工作中曾带給您很大滿足感的一件事情。请简短描述该事情使您滿足的原因137请您想一想曾经在工作中帶給您极度不滿的一件事情。请简短描述該事情138 单纯依赖外在报酬的激励方式与单纯依赖外在报酬的激励方式与“组织肥胖症组织肥胖症”外在报酬（晋升、工资、奖金等组织可直接控制的激励方式）激励的特点与局限性单纯依赖外在报酬与组织肥胖症的关系139内在报酬的激励方式内在报酬的激励方式内在报酬的形式与激励的特点内在报酬的形式与激励的特点管理者与内在报酬的关系管理者与内在报酬的关系内在报酬与认同和承诺的关系内在报酬与认同和承诺的关系140内在报酬与外在报酬的关系141马马斯洛的需要层次理论斯洛的需要层次理论1.生理需要2.安全需要3.社会需要4.尊重需要5.自我实现需要142需要层次的内容需要层次的内容生理需要生理需要包括饥饿、干渴、栖身、性和其他身体需要。安全需要安全需要保护自己免受生理和心理伤害的需要。社会需要社会需要包括爱、归属、接纳和友谊。尊重需要尊重需要內部尊重因素，如自尊，自主和成就;外部尊重因素，如地位，认可和关注。自我实现需要自我实现需要一种追求个人能力极限的內驱力，包括成长、发挥自己的潜能和自我实现。143企业组织中的企业组织中的“圈子文化圈子文化”及其危害及其危害企业单纯依赖外在报酬的基本原因企业单纯依赖外在报酬的基本原因传统组织沟通的特点传统组织沟通的特点 “圈子文化圈子文化”与内在报酬激励的缺失与内在报酬激励的缺失 “孤独孤独”的领导的领导 领导与领导与“圈子圈子”“圈子圈子”内部侵蚀制度规则内部侵蚀制度规则 “圈子圈子”外部侵蚀制度规则外部侵蚀制度规则 对对“承诺承诺”的负面影响的负面影响 对对“认同认同”的负面影响的负面影响 对对“组织公正组织公正”的负面影响的负面影响.144对对“承诺承诺”的负面影响的负面影响145承诺的作用在组织中，承诺的作用是：员工只要对组织目标和组织制度有了承诺，就会为此努力，就会自我控制和承担责任，就会发挥其创造力。因此领导或管理者的首要任务是在组织中培养和保持高度的承诺，其履行任务的手段是高度重视“内在报酬”的作用146在圈子文化的情况下，组织规章制度和标准的制定不可能建立在公开、充分沟通、互相信任的基础上。在领导的管理实践和心态模式中经常自觉或不自觉地用“操纵”代替了“管理控制”。这种“操纵”的思想经常体现在领导者的日常言行之中，例如：“如果必要的话，可以让员工参与这件事情，让他们有一些参与感。”“如果暂时不会出现什么问题，就不要将实际情况透露给他们。”“领导班子已经定下来了，但还要在群众那里通过一下。”等等。从道德角度看，“操纵”本身就意味着不公正，是人和人之间不平等关系的一种表现。有“操纵”就必然有“反击”，由此引起管理层和员工之间的互不信任，从而造成一种组织不易克服的长期负作用。企业制度规则的制订与推行中往往基于机械式的理念。管理部门关心的是可行的标准和目标或必须的标准和目标。在推行过程中,常用的手段是正式的职权和外在的报酬。如果员工不满意或不接受,则相应的措施就会接踵而来：A.说说服服或或强强迫迫员员工工接接受受;B.压压低低目目标标和和标标准准。这种建立在机械式因果关系理念基础之上的程序,必然特别依赖惩罚性的威胁，而员工的注意力也就必然集中在如何避免惩罚之上了。组织和领导固然可以将制度规则以及目标和标准强加给员工,固然可以得到员工的接受,却不可能得到员工的承诺。147对对“认同认同”的负面影响的负面影响148认同的作用员工认同某一个群体,认同某一个领导,或认同一个组织时,则表明群体、领导或组织的目标和价值已经成为员工的目标和价值。因此员工就会意识到他的努力方向是这些目标和价值,同时也会因为这些目标和价值的实现而获得内在的满足。如果员工认同的强度相当大,通常会超越外在报酬的限制去努力追求目标。在企业中，认同问题的核心是，不但可以使管理层的正式职权得到加强，而且与认同有关的员工内在满足感也可以得到加强。员工对企业共同目标的承诺也是与认同的作用高度关联的。认同作用强度的高低，取决于所追求的目标对与当事人的重要程度。149除非员工是愚人，否则他们决不会认同一个不属于自己的特殊主义的圈子。况且从整体上来看，组织中圈子文化的存在本身就是对员工利益的一种威胁。在组织中存在圈子文化的情况下，员工缺乏归属感和“主人翁”意识，不可能将自己个人的命运和组织的前途相联系。在实际中许多组织存在的诸如：员工对组织前途漠不关心，对组织经营状况缺乏了解，对领导层的种种非议，管理层单纯依赖工资奖金、晋升等外在报酬激励员工，领导层难以与员工建立互相信任的关系，员工中存在的“干活报酬”的普遍心态，等等，都有可能源于圈子文化的存在。如此，组织将缺乏生命力而进入一种“死寂”的状态。150对“组织公正”的负面影响151组织公正的含义员工主观地觉察组织在分配资源、决定各种奖励措施时，是否符合公正的要求。152组织公正的三个方面分配公正分配公正分配公正分配公正：员工对于分配公正与否的认知，视其对于工作的投入与所得的报酬的相对比较而定。当所得报酬低于工作投入量时，员工会产生不公平的认知，进而影响其在以后的工作投入行为。程序公正程序公正指在决定任何奖惩决策时，组织所依据的决策标准或方法是否符合公正性原则，例如标准是否明确，过程是否公开等。互动公正互动公正：是指组织在决策前，是否与员工互相沟通，员工的意见是否为组织所考虑，主管是否考虑员工的立场等。153依据社会交换理论社会交换理论（Blau，Konovsky&Pugh）组织的公正性会激发员工的信任感，在信任的前提下，员工较易从事对组织有益的工作行为。组织公民行为通常不是组织会立即奖励的行为，而是涉及到某一程度的未来交易性。因此，组织公民行为更需要在信任的基础上得以实现。组织公正因素已经被国外领先研究者认为是影响组织公民行为最重要的原因之一，即组织公正影响信任，继而影响组织公民行为。显而易见，圈子文化的主要特点之一就是特殊主义（只可能存在圈子内部的“公正”），不可能具有普遍主义所包含的广泛公正性。因而圈子文化可能会对组织公正带来负的影响，继而对信任、组织公民行为产生负的影响。154中西方组织管理文化的比较中西方组织管理文化的比较中国人以管理家庭的方式管理企业、中国人以管理家庭的方式管理企业、国家；西方人以管理国家的方式管国家；西方人以管理国家的方式管理企业、家庭理企业、家庭中西方不同人性假设的差别中西方不同人性假设的差别中西方价值判断的差别中西方价值判断的差别中国人重内容，西方人重形式中国人重内容，西方人重形式155中国人以管理家庭的方式管理企业、中国人以管理家庭的方式管理企业、国家；西方人以管理国家的方式管理国家；西方人以管理国家的方式管理企业、家庭企业、家庭1、家庭内部成员关系与陌生人之间关系的差别：家庭内部关系：以道德、伦理的方式治理（仁、义、礼、信、忠、孝等）。陌生人之间的关系：分毫必计的交易关系。2、以道德秩序治家的方式向中小企业推广相当有效（节约监督、管理、激励成本）。以法律和市场调节陌生人之间的利益关系相当有效。156中西方不同人性假设的差别中西方不同人性假设的差别西方人假定：“人之初，性本恶”，道德秩序不足以约束人的恶行，故主张法治。但法治的前提是必须将人们的权利界定清楚，故西方人非常强调对权利界定和对权力制衡。中国人假定：“人之初，性本善”，道德秩序可以约束人的行为，故主张道德治理的人治方法。但人治的前提是清楚地划分人的等级与名分、长幼尊卑等。因而权利的不平等和权力的不制衡就成为人治的前提中国人讲究“君子一言”，西方人讲究纸写笔在。157中西方价值判断的差别中西方价值判断的差别1、西方人重效果判断：故重视达到目的的手段，因此工具理性发达，如科学、法律、市场制度、组织形式、分工、程序、策略等。2、中国人重动机判断：如良心标准、主义标准、动机纯杂标准等。158中国人重内容，西方人重形式中国人重内容，西方人重形式西方人办事，宁愿损失效率也不可违背程序和预定的规则这些属于形式上的东西。所以西方人做事强调规范化、标准化。中国人办事，重实质、重内容。如强调“言之有物”，“一件商品只要内容好，包装差点不在乎”。159第第 五五 讲讲人力资源管理的主要功能人力资源管理的主要功能北京大学光华管理学院北京大学光华管理学院组织与战略管理系主任组织与战略管理系主任梁钧平教授梁钧平教授160讨论的主题讨论的主题人力资源规划员工的招聘与甄选绩效评估制度企业薪酬制度161人力资源规划存在的主要问题人力资源规划的理念企业传统人事制度向现代人力资源管理制度的转变人力资源管理的模式与企业外部环境外部环境因素影响企业的人力资源管理作业策略和观念行为的关联人力资源管理的专业系统人力资源规划中的多元化晋升策略162人力资源管理基本架构人力资源管理基本架构利益团体之要求：股东管理人员员工群政府社区工会情景因素企业策略员工特征管理哲学劳力市场工会工作科技法律和社会 价值观人力资源政策：員工影响力人力资源 流程奖励系統工作系統 人力资源結果：承諾感能力水平股东和員工目标一致成本效益长期結果：个人福祉组织有效性社会福祉163人人力资源管理的基本模式力资源管理的基本模式雇佣关系的形态雇佣关系的形态人力资源政策 官僚式 市场式 家族式 (视员工为部属)(视员工为承包商)(视员工为亲人)1.员工影响力 自上而下的指挥 按指挥链 协商式；力求內部 层层上报 意见一致 2.人力资源流程 由基层招入，在 需则雇佣；长期雇佣；垂直升 各功能部门升迁 不需则解雇 迁，水平调动 3.奖励系统 以工作性质为支以绩效为支薪 以年资、员工技能 薪的基础 的基础 和利润分享为支薪 的基础 4.工作系统 分工细，靠组织 个人合约或 分工粗(个人自行 链来协调合约协调)164贵公司现在用哪一种人力资源管理模式贵公司现在用哪一种人力资源管理模式您认为哪一种模式最适合贵公司未来的发展您认为哪一种模式最适合贵公司未来的发展？想一想想一想165人力资源策略模式竞争优势企业内部环境竞争策略员工集体信念和行为（企业文化）人力资源管理策略类人力资源管理作业表示互动影响的关系表示决定性的作用与规划的过程表示支援和执行成果的反馈166策略和观念行为的关联167企业文化分类168企业策略与企业文化的配合竞争策略竞争策略企业文化企业文化价格竞争策略创新性产品策略高品质产品策略 官僚式文化 发展式文化 市场式文化 家族式文化169员工的招聘与甄选员工招聘招聘过程人才甄选预测指标的有效性雇佣标准的建立人才甄选的策略模式170招聘规划招聘规划规划规划组织中现有那些人才？需要何种人才来担任工作？绩效评估组织资料库培训预测两者是否能够合作和有效配合？为保证“空降部队”与现有人力的合作，确定组织需要何种类型的外来人才，如何甄选？如何改变现有人力的心态？若不能有效配合，可导致人际冲突、互相独立、“肥胖症等问题。工作分析171招聘的整体性失误招聘的整体性失误1、经验陷阱2、教育程度陷阱3、聘请“同类”陷阱4、内部人员介绍陷阱172面谈人员易犯的通病1、不了解应聘人员未来在组织的工作。2、聘用人员在组织急需人才时的压力。3、光环效应和对比效应4、形体语言的影响5、重视负面资料，过早下判断173绩效评估制度绩效评估的主要内容和程序绩效评估的测量内容绩效评估的测量方法绩效评估信息的种类绩效评估的内在矛盾与实施的难点绩效评估与组织“肥胖症”能力主义与年功主义的平衡1741、按职群特性明确区分成长路径、按职群特性明确区分成长路径2、按职群特性加大人事制度运行差别、按职群特性加大人事制度运行差别POOL技能职技术职管理职管理职管理职技术职技术职175绩效评估向对话型系统转变目的目的：为解决考核本身具有的矛盾、片面评价和强制型评价所带来的问题，可采取对话型考核制度。改进要点：1、片面的评价 上下级之间的对话型2、被动的接受考核 积极的自我开发3、利用审查结果 以培养为考核目的176对话性考核程序简要对话性考核程序简要177企业薪酬制度薪酬的形式和范围薪酬制度与政策公平与薪酬结构员工薪酬政策我国企业的薪酬制度及其变革178 结论结论人是企业最重要的资产。人力资源管理是直线主管不可推卸的责任。管理者的角色在于平衡和整合各种不同利益团体的需要。设计各种制度让员工能充分参与公司的营运。人力资源政策和企业的竞争战略互相配合。各种人力资源政策之间应互相配套。从多重角度來衡量和评估人力资源政策的结果。179