全面预算管理概要

全面预算管理基础概要刘宝军2016.6课程目标礼记中庸w凡事豫则立，不豫则废。言前定则不跲，凡事豫则立，不豫则废。言前定则不跲，事前定则不困，行前定则不疚，道前定则事前定则不困，行前定则不疚，道前定则不穷。不穷。不同的文化用不同的方法编制预算 p最新的调查结果表明，世界上许多国家，如澳大利亚、英国、日本等都运用全面预算。实际上，在这些国家被调查的公司中有90%以上运用全面预算，但是在预算计划的参与和预算目标方面存在着差异。p在日本公司中，有67%要求部门管理人员参与预算的编制；而在美国，该比率为78%。在美国，投资收益是最重要的预算目标，而日本注重销售收入(这两个国家都把经营收益作为最重要的预算目标)。p尽管文化的差异集中体现在预算要素的差别上，但是从一个国家到另一个国家,编制全面预算是一个共同的公司惯例。-15-目前我国全面预算管理现状w据专家调查统计，非常成功的企业不足1%，成功的企业不足10%，基本成功的企业不足40%，还有超过50%的企业不成功（以上为接受调查企业），尚有超过35%的企业还没有实行全面预算管理，没有成本管理。预测预测规划规划预算预算实际实际分析分析 控制控制a 多层次计划预算a 对业务活动进行预算控制a 全面计划预算体系 企业全面的预算体系a 分析预算和执行全面的计划预算体系业务计划业务计划财务预算财务预算销售计划 库存计划 生产计划 采购计划设备投资计划 设备维修计划 专项计划人力资源计划 成本计划 费用预算资金预算 资产负债预算 损益预算各计划预算之间存在者因果关系和联动关系，完整的模拟和反映出企业未来一段时期内的经营状况。收 入费用与成本现金流量利 润专 项 全面预算管理的发展 w19世纪末美国企业最早将预算应用于广告费分配，此后将世纪末美国企业最早将预算应用于广告费分配，此后将其科学管理思想应用于企业管理。其科学管理思想应用于企业管理。w经过不断创新，经过不断创新，20世纪世纪90年代哈佛大学两位博士创造了年代哈佛大学两位博士创造了平衡计分卡，将企业目标归结为财务、客户平衡计分卡，将企业目标归结为财务、客户/市场、内部市场、内部运营和学习成长四个方面，建立关键指标（运营和学习成长四个方面，建立关键指标（KPI）体系，）体系，以促进企业完成目标。以促进企业完成目标。预算是绩效管理的依据公司应朝哪个方向走？公司应朝哪个方向走？我们怎样才可以到达那里？我们怎样才可以到达那里？我们需要在哪些我们需要在哪些方面做得成功？方面做得成功？我们用什么样的我们用什么样的指标来评估？指标来评估？愿景愿景战略战略关键成功因素关键成功因素关键成功驱动力关键成功驱动力财务维财务维顾客维顾客维流程维流程维学习学习成长维成长维公司战略有效执行的工具战略制定战略制定预算制定预算制定预算实施与评价预算实施与评价公司战略公司战略预算分析预算分析与奖惩与奖惩预算实施预算实施年度预算年度预算 战略预算战略预算资源资源能力能力管理队伍管理队伍行业和行业和外部环境外部环境优势优势机遇机遇威胁威胁劣势劣势预算预算分析分析反馈反馈报告报告预算预算调整调整预算预算执行执行预算预算编制编制组织组织保证保证全面全面预算预算管理管理公司战略公司战略CC产业战略产业战略B B产业战略产业战略A A产业战略产业战略薪酬计划薪酬计划预算与企业战略相联系预算与企业战略相联系预算编制与公司的发展战略目标和公司在各具体方面的基本策略为编制原则，以良好的组织架构自上而下、自下而上相结合的方式、明确的职责分工和权限划分以及完善的工作流程为基础。降低预算的复杂度和周期降低预算的复杂度和周期降低预算的复杂度和周期将大大降低预算制定所需的时间和成本，并降低对企业正常经营所造成的影响。设计有弹性的预算设计有弹性的预算设计弹性预算，并及时对差异进行分析调整，从而使企业能够更好的对市场的变化作出迅速的反应，如设计多情景预算等，但一般不频繁调整预算，并应解释调整的原因。协调与绩效考核的关系协调与绩效考核的关系预算执行情况通过绩效考核体系中的相应指标来反映，预算的执行情况将会纳入绩效管理体系，但单纯实现企业预算目标并不一定实现企业效益的最大化，以企业绩效考核指标为首选目标，预算目标为第二位的目标。设计分配资源的程序设计分配资源的程序企业内部资源分配上的竞争是不可避免的，企业必须设计资源分配的程序以支持企业的主要战略。结合成本控制设计预算结合成本控制设计预算精确的成本信息是预算的基础，大量精确的、容易得到的成本信息将大大提高预算的准确性和预算制定的速度。预算是关于企业预算是关于企业在一定时期内经营、在一定时期内经营、财务等方面的总体业财务等方面的总体业务管理的预测务管理的预测全球最佳实践预算之痛 五大顽疾 w与战略脱钩与战略脱钩w与绩效脱钩与绩效脱钩w缺乏可行的流程缺乏可行的流程w方法使用不当方法使用不当w无有效的工具无有效的工具全面预算管理的基本要求 w年度目标与长远目标想结合年度目标与长远目标想结合w立足现实，不可好高骛远立足现实，不可好高骛远w全员参与全员参与w突出重点突出重点w奖罚挂钩奖罚挂钩编制预算要求：谁干事、谁花钱、谁编制预算；谁管事、管什么事、编什么预算。不必花不必花可花可不花可花可不花 能不花就不花能不花就不花 不该花就不花不该花就不花 必须花必须花 该花就花该花就花 能少花就少花能少花就少花 钱钱 事事 必须办必须办 可办可不办可办可不办 不需办不需办 全面预算管理组织架构 预算管理委员会预算管理委员会预算办公室预算办公室或财务部或财务部职能部门职能部门业务单位业务单位专职预算管理员专职预算管理员兼职预算员兼职预算员预算编制的基本流程 w确定年度目标确定年度目标w分解年度目标分解年度目标w各部门或业务单位编制分项预算各部门或业务单位编制分项预算w汇总平衡预算汇总平衡预算w上报董事会审议上报董事会审议w下达执行下达执行 预算的编制方式市场进入期资本预算为重点市场成长期销售预算为重点市场成熟期成本预算为重点市场衰退期现金流量为重点预算管理体系框架w 根据商业环境和内部能 力制订公司战略w将战略转化BSCw根据BSC具体为目标和考核指标w为实现战略目标和考核指标确认必须执行的措施，包括业务流程、相应的成本费用、主要的负责部门w根据确认的执行措施编制预算w执行w将确认的主要的行动及相应的业绩考核指标作为目标数据，并与前述制定的战略目标和考核指标进行对比修正w对预算执行情况按月进行检查，并将目标数据和实践数据进行差异分析，找出问题的原因从而加以改进。w流程改进市场市场环境环境 BSC流程与流程与KPI战略战略目标考核指标目标考核指标执行措施执行措施（业务流程、成本、（业务流程、成本、效益、效益、KPI、负责人等）负责人等）业务管理业务管理战略战略业务计划业务计划（3-5年）年）预算预算（1年）年）战略控制战略控制主要流程主要流程KPIKPI未来未来3个季度个季度的滚动预测的滚动预测目标数据目标数据差异差异分析分析编制预算编制预算制定部门工作计划价值导向价值导向部门年度工作目标部门年度工作目标行动计划行动计划资源配置资源配置考核激励考核激励公司年度公司年度目标是什目标是什么么?怎么做怎么做?谁来做？谁来做？需要什么样需要什么样的资源？的资源？如何奖励如何奖励和处罚？和处罚？本部门哪本部门哪几件事是几件事是最重要的？最重要的？本部门需本部门需要做哪些要做哪些事去推动事去推动公司目标公司目标的实现？的实现？财务目标财务目标关键因素关键因素行动计划行动计划部门人力资源部门人力资源需求需求部门费用预算部门费用预算其它部门支持其它部门支持部门关键因素部门关键因素部门绩效提升部门绩效提升部门职责定位部门职责定位财务指标分解财务指标分解关键因素及管关键因素及管理目标分解理目标分解如何让部门年度工作计划切实可行？确定部门年度工作目标确定部门年度工作目标目标制定要遵循SMRT原则l明确的l可衡量的l可达到的l有明确时间限制围绕目标制定行动计划围绕目标制定行动计划l明确的时间表l关键控制点（里程碑）l具体的责任人需要什么样的资源匹配？需要什么样的资源匹配？l人力资源l费用预算l其它部门的协作管理方法管理方法费用项目费用项目费用内容费用内容责任部门责任部门预算管理人力费用工资、双薪、福利费、津贴、职工教育经费、招聘费、其他职工成本人力资源部预算管理手机费因工作需要按公司规定额度为员工支付的手机费、网络费行政管理部、人力资源部额度管理市内交通费除交通补贴外员工在本市外出办理公务或加班发生的交通费公司各部门办公费除打印机、传真机专用的硒鼓、墨盒、色带等耗材、销售业务专用单据、快递费外其他办公费用公司各部门预算管理通讯费除手机费之外的其他通讯费行政管理部、人力资源部行政管理招待费用招待客人的餐费、烟酒、礼品等总经理、副总经理车费费用公司车辆费指公司车辆（包括自有和租赁车辆）的通行费、过路过桥费、停车费、油费、洗车费、维修费及司机的出差餐费。行政管理部劳动保护费指确因工作需要为雇员配备或提供工作服、手套、安全保护用品、防暑降温用品等所发生的支出，以及职工冬季取暖补贴、职工防暑降温费。行政管理部、人力资源部修理、维修费资产类物品的维修维护支出行政管理部差旅费住宿费、交通费、出差生活补贴等公司各部门水电费用非生产用水电费用公司各部门办公室租赁费指公司办公室或其他营业场所发生的租赁费。行政管理部广告费支付媒体广告、宣传用资料、小礼品、展示摊位费等行政管理部财务费用指贷款利息、票据贴现息、银行手续费等财务管理部课题研究经费组织优化课题活动发生的各种费用行政管理部预算管理除上述费用外的所有可控费用项目公司各部门预算的控制w加强预算控制，防止预算与执行加强预算控制，防止预算与执行“两张两张皮皮”。w根据费用性质及部门职责，将成本费用根据费用性质及部门职责，将成本费用分为可控费用和不可控费用，对可控费分为可控费用和不可控费用，对可控费用通过预算管理、额度管理和行政管理用通过预算管理、额度管理和行政管理三种方法进行必要的控制。三种方法进行必要的控制。预算调整、分析、考核 w当情况发生变化导致预算无法执行时调整当情况发生变化导致预算无法执行时调整预算。预算。w预算执行情况分析：肯定成绩，分析原因，预算执行情况分析：肯定成绩，分析原因，寻找改进方法。寻找改进方法。w预算外事项处理与分析预算外事项处理与分析w将预算执行结果纳入绩效考核将预算执行结果纳入绩效考核筹资投资活动所筹资投资活动所产生的资金流量产生的资金流量日常经营日常经营应收管理应收管理应付管理应付管理账务中心账务中心筹资投资筹资投资票据管理票据管理现金流量现金流量经营活动所产生的资金流量经营活动所产生的资金流量长期计划长期计划销售计划销售计划生产计划生产计划采购计划采购计划费用计划费用计划损益表损益表现金流量表现金流量表资产负债表资产负债表资金流入资金流入资金流出资金流出资金流出资金流出投资计划投资计划短期预测短期预测资金流入资金流入销售定单销售定单应收款应收款应收票据应收票据存款到期存款到期经常性收入经常性收入资金流出资金流出采购定单采购定单应付款应付款应付票据应付票据贷款到期贷款到期经常性支付经常性支付资金管理的整体方案 构筑一流的项目管理体系构筑一流的项目管理体系一流项目管理经营管理计划管理品质管理效率管理设备管理安全管理人力资源士气管理精益生产成本管理全面预算管理的保障 成本控制体系框架 麦肯锡曾这样评价中国企业：成本优势的巨人却是成本管理上的侏儒。其实，成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。如何将每一分钱花得恰到好处，将企业的每一种资源用到最需要它的地方，这是中国企业在新的商业时代共同面临的难题。销售收入销售收入销售成本销售成本毛毛 利利费费 用用 经营利润经营利润利息和利息和税税 款款税税 后后 净利润净利润(NPAT)销货收入销货收入 销货成本销货成本 销货毛利销货毛利 营业费用营业费用营业净利营业净利销货收入销货收入+营业净利营业净利 内部管理的损益表减：变动成本减：变动成本=贡献毛益贡献毛益减：固定成本减：固定成本 提高“价值”的五个主要途径 1.功能不变，降低成本。2.成本不变，提高功能。3.成本降低，功能提高。4.成本和功能同时提高，成本提高的幅度小于功能提高的幅度。5.成本和功能同时降低，但必须确保产品应有的功能。同时，成本降低的幅度大于功能降低的幅度。预算线预算线预警线预警线整改线整改线预警线预警线整改线整改线10%5%-5%-10%持续计划与预测w建议第一步是实施年度计划建议第一步是实施年度计划与预算：与预算：例如，每年回顾5年计划第1年成为预算加入更多细节由财务控制流程但是每个领域提供他自己的数据使用电子数据表在开发计划与预算时财务保障不同业务领域之间的协调由财务部门进行对计划与预算的关键回顾w持续计划与预测持续计划与预测组织要随市场条件变化而变化的灵活性组织预测行动行动（根据要求）（根据要求）计划回顾计划回顾（季度）（季度）预测预测（月度（月度季度）季度）回顾回顾（月度）（月度）结果结果（月度）（月度）结 束 语w实行全面预算管理是企业精细化管理的实行全面预算管理是企业精细化管理的一个部分，对提高企业管理水平起重要一个部分，对提高企业管理水平起重要作用。作用。w做比不做好，早做比迟做好，有比无好。做比不做好，早做比迟做好，有比无好。w加强沟通、少发牢骚多行动！加强沟通、少发牢骚多行动！Thank you