苹果公司商业模式的分析

商业模式分析1、使用3W2H模型分析iPhone商业模式How to make money通过终端获得盈利：一方面是直接销售终端获得的利润，另一方 面是通过与运营商签订协议，在终端销售帮助获得和绑定用户的基础 上，所得到的运营商收入分成的收入。基于终端提供长期的内容服务（AppStore和iTunes），包括影音娱乐、应用软件、互联网应用等多种在线服务，获得另一部分收入。How to achieveiPhone超乎想象的产品功能设计和创新型的应用集成。集成了 iPod和智能手机的双重产品特性。通过终端销售和基于终端的内容提供完成对用户的绑定。Where2G版iPhone主要覆盖的国家和地区包括美国、英国、法国、德国； 3G版本在08年首先在22个国家和地区上市后，又在其他48个国家 和地区上市。What提供集成了 iPo和智能手机两类产品功能的iPhone智能娱乐终 端，并以终端同iTunes、AppStore等在线服务的集合，向客户提供 了持续的固定和移动互联网内容、应用服务。Who基于“iPod+iTunes”的客户群体基础，完成向通信终端市场的延 伸，主要目标客户依然是以追求时尚、流行，对互联网等娱乐应用有 较强需求的客户群体。时尚人士Apple iPhone产品的購在目标咨户醴音乐爱好耆API J &的产拈畅刑圧时尚用户殖邂的 Ilk.怖师沖!样有蜒强的时尚龜弓忖将幣于i Po: Vedi专的埠罪棚分诽串冰护心川户锐m】2屮叭1I 的目 橄孝户髀山赢坤的存储嘗豔M坤的音圧曲匾强 人的电池隸ft能/j、i曾的A ST O 筋 址音乐唸好者的服引力充少显用虬汁Tl PM YM11脚予机功曲握翼希I ；, F勺丁HL疾常站用户f胡冷丿O鯛力视频毁好者2、顾客的价值创造Phone的核心目标客户全实际上是与iPod系列产品的目标客户群 体基本重合的iPhone在用户群体开拓方面的主要价值将Apple原 有的互联网应用客户群，想移动增值应用客户群的推广和延伸。同时, 也帮助Apple更好的应对音乐手机对iPod类音乐播放器的强替代作 用。一个成功的商业模式，第一步就是要制定一个有力的客户价值主 张，也就是如何帮助客户完成其工作。对于苹果而言，iPhone的核 心功能就是一个通讯和数码终端，它融合手机、相机、音乐播放器和 掌上电脑的功能，这种多功能的组合为用户提供了超越手机或者iPod 这样单一的功能。苹果的APP Store拥有近20万个程序，这些程序 也是客户价值主张的重要组成部分。除此之外，苹果在用户体验方面 做得非常出色，这些都是苹果提供的客户价值主张。3、盈利模式分析成功的商业模式的第二步就是制定赢利模式，也就是为自己公司 创造价值的详细计划。对于苹果公司而言，赢利路径主要有俩个：一 个是靠卖硬件产品来获得一次性的高额利润，二是靠卖音乐和应用程 序来获得重复性购买的持续利润。由于优秀的设计，以及超过10万 计的音乐和应用程序的支持，无论是iPod、iPhone还是iPad，都要 比同类竞争产品的利润高很多。同样，由于有上面这些硬件的支持， 那些应用程序也更有价值。iPhone销售渠道分析iPhone的渠道包括运营商渠道和Apple自有渠道两个部分。在销售渠道的构建上，Apple充分体现了 iPhone作为移动通信终 端的核心地位，将iPhone与运营商的用户获取、增值业务开发、用户忠诚度提高充分结合在一起，最终确立了以移动运营商为主，自主 渠道为辅的渠道策略。在独家代理商合作框架的约束下，无论是Apple自有渠道销售的 产品还是运营商渠道销售的产品，都需要用户与运营商签订一定时限Apple的iPhoner品的朗轡理過欄怔用户以代用A ten nw； ；1 百 q 忌|1JL1或地宿曲1蛊制雜 *声，畑=. rF*代也相止坳皿 匸世x讪朴的网络使用合同，以提升iPhone绑定用户的作用。随着Apple发展iPhone的核心战略从以盈利增长向以用户基数增 长伟核心的转变，未来Apple有可能改变其现有的运营商合作策略， 开发其产品同意以运营商定制的方式来销售iPhone。Apple与运营商合作的销售提成模式分析（以苹果与AT&T合作方 式为例）与AT&T的合作中iPhone的销售采用了运营商独家销售的形式。首批发售的iPhone数量有限，都是通过AT&T的网络销售，这是AT&T 的销售特权。在开始的六个月中，iPhone只能接入AT&T的网络为用户提供服 务。AT&T每销售一部499美元的iPhone付给苹果150美元的销售分 成，每销售一部599美元的iPhone给苹果200美元的销售分成。iPhone用户接入AT&T网络服务必须与AT&T签订2年的使用合约， 每月最低消费59.99美元。AT&T会将用户每月消费中9每月分成付 给苹果。App St ore应用销售模式App st ore通常理解为应用商店，是为iPhone和iPod Touch以及 iPad创建的服务，允许用户从iTunes St ore浏览和下载一些为了 iPhone SDK开发的应用程序。用户可以购买或免费试用，让该应用 程序直接下载到iPhone或iPod touch。其中包含：游戏，日历，翻 译程式，图库，以及许多实用的软件。苹果在线商店App Store年收入近24亿美元。根据调研机构AdMob 的最新报告，每位iPhone（iPhone玩家论坛）用户从苹果App Store 在线商店平均每月下载10.2个应用程序，iPod Touch用户平均每人 每月下载的则更多，达到18.4个。苹果从App Store中每月平均收 益近2亿美元。App Store的产业链简单明晰，共涉及三个主体，即苹果公司、开 发者、用户，此外还包括第三方支付公司，但只是作为收费渠道，不 是产业链的主要参与者。App Store建立了用户、开发者、苹果公司三方共赢的商业模式，各自在产业链中的角色与职责表现如下： 苹果公司：掌握App Store的开发与管理权，是平台的主要掌控者。其主要职责包括四点：一是提供平台和开发工具包；二是负责应用的 营销工作；三是负责进行收费，再按月结算给开发者。此外，苹果公 司经常会公开一些数据分析资料，帮助开发者了解用户最近的需求 点，并提供指导性的意见，指导开发者进行应用程序定价、调价或是 免费。开发者：应用软件的上传者。其主要的职责包括三点：一是负 责应用程序的开发；二是自主运营平台上自有产品或应用，如自由定 价或自主调整价格等。用户：应用程序的体验者。用户只需要注册登 陆App St ore并捆绑信用卡即可下载应用程序。App Sto re为用户提 供了更多的实用程序，良好的用户体验及方便的购买流程对于苹果公司而言，它的关键资源是它拥有一个出类拔萃的 CEO 乔布斯，而且有非常有创新能力的产品设计和开发人员，以及来自于 唱片公司、软件开发者的支持。苹果公司的关键流程则是苹果公司鼓 励创新的公司制度、企业文化和日常管理工作，这些流程确保苹果公 司的创新具有可复制性和扩展性，从而不断开发出类似于iPhone和 iPad这样的产品。网皓设备汨7 I河：测试厂芍一芯片厂商右上图可见，iPhone的创新超越了产品的层面，开创了新的终端 商业模式。Apple作为终端生产商，在iPhone中整合了大量的独立 内容，如iTunes、AppStore以及Map等等，同时扮演者内容提供商 的角色，加深了与用户的接触，并可能弱化电信运营商的制约。三、总结同样是创新，从1997年到2003年，苹果侧重于产品创新，虽然 也获得消费者的认可，但体现在公司市值方面不甚理想。而到了 2003 年以后，由于苹果开始创新自己的商业模式，创造了一个商业史上的 奇迹。由此可见，商业模式创新比产品创新和服务创新更为重要。真 正的变革绝不局限于伟大的技术发明和商业化，它们的成功在于把新 技术和恰到好处的强大商业模式相结合。而苹果则是把新技术、新产 品和新商业模式完美结合的典范。商业模式创新可以改变整个行业格局，让价值数十亿美元的市场重新洗牌。这种创新由来已久，无论是沃尔玛还是百思买，还是西南 航空和亚马逊，都是商业模式创新造就成功的典范案例。从1998 年 到 2007 年，成功晋级财富500 强的企业有 27 家，其中有 11 家 认为他们的成功关键在于商业模式的创新。从苹果公司的高成长奇迹来看，高成长的公司对于赶超或打败竞 争对手并不感兴趣，他们真正感兴趣的是创造与众不同的市场！（一）竞争现状分析（二）、竞争对手分析（三）SWOT分析四、网站建设（一）、平台完善期（二）、网站试运营期（三）、网站运营中期（四）、 建立品牌价值目录一、网站介绍（一）、网站概况（二）、业务与功能二、市场调查与分析（一）、背景（二）、市场现状分析（三）、限制因素的应对策略三、竞争分析五、网站运营（一）、注册（二）、导游管理制度（三）、积分制度（四）、评价制度（五）、社区交流（六）、城市风景（七）、线路查询六、盈利模式分析七、财务分析大学生自助旅游网策划方案