企业战略与人力资源战略的匹配

战略管理作业企业战略与人力资源战略的匹配姓名：学号专业2011年2月企业战略与人力资源战略的匹配刘 xx摘要：随着社会经济的发展，企业对其进行战略性管理的要求越来越强烈。而人力资源战略 作为企业战略不可或缺的重要组成部分，受到理论界和企业界越来越多的关注。本文在评述 企业基本战略模式及人力资源战略模式的基础上，对企业采取相应企业战略模式如何选择人 力资源战略进行了分析和总结。关键词：企业战略；战略模式；人力资源；匹配一、引言随着知识经济的到来，人力资源作为知识管理和技术创新的主体，将成为企业的一项 战略性资源。在国外，人力资源战略的理论非常丰富，从战略角度考虑人力资源管理问题成 为近年来人力资源研究的前沿之一。我国的大多数企业非常重视企业的经营战略、财务战略、 市场营销战略、研发战略，而对人力资源战略重视不足，认为只要有了好的经营战略就能实 现良好的经营绩效，忽视了企业绩效的创造者正是企业的全体员工。许多企业把人力资源战 略理解为战略目标+人力资源管理，有的企业把解决人力资源的问题或危机（比如解决人员 效率不高、企业富余人员问题、人员结构不合理问题、员工素质问题、引进稀缺人才问题等） 的成功方案作为人力资源战略。其实，人力资源战略管理的核心和实质就是通过人力资源管 理与战略管理的有机结合，把人力资源的优势（HRA）转化为企业的持续竞争优势，最终体 现为较高的组织绩效（Peter Boxall, 1998）。人力资源的优势（HRA）体现为两个方面，一 是公司拥有比竞争对手更高技能的员工所产生的竞争优势；二是员工的合作关系和解决问题 的过程使公司更有效率的经营所获取的人员过程优势。人力资源战略不仅受企业战略的不确 定性和多样性的影响，而且人力资源的异质性、多样性和互动性，也会使人力资源战略的实 施效果难于衡量和评估，这必然要求引入科学的绩效管理方法，使人力资源战略更富操作性、 可控性和预见性，这样人力资源战略才能切实转化为企业整体绩效。我国许多优秀的企业已 经开始探索并实行人力资源战略管理，但是对哪种管理模式是适合自己的缺乏清晰认识，只 停留在运用单一竞争战略理论来套人力资源管理。那些正在进行战略管理或实施战略转型的 企业，对人力资源战略有敏感地认识，但是受客观经营条件地制约（如国有企业的富余人员 过多、专业技术人才不足等），无法找到与自身战略匹配的管理模式。可见，企业战略与人 力资源发展战略的一致性或匹配是战略管理成功的关键。二、企业战略的基本模式企业战略决定公司的经营目标和方向，企业的日常运营都是战略的具体实施和体现。众 多企业的战略实践以及学术界的研究和总结，使可供企业选择的战略类型十分丰富。如何准 确全面地认识各项企业战略，并根据企业的具体情况加以选择和应用，对企业的生存和发展 具有十分重要的意义。1、企业战略与战略管理的涵义企业战略是在第二次世界大战后发展起来的。随着战后现代科学技术和世界经济的迅猛 发展，企业经营管理的内部条件和外部环境都发生了巨大变化，包括政治、经济、科学技术、 社会文化等外部因素变得越来越不稳定，市场竞争也越来越激烈，迫使企业特别是那些规模 较大的公司，为了争夺市场和生存发展的需要，在经营管理中将眼光由短期目标转向长期目 标，由日常生产经营的专业化职能管理转向综合性的、全局性决策和管理，将战略运用于企 业经营管理中，形成了战略与战略管理的概念。战略管理一词最初是由安索夫在1976 年出版的从战略计划走向战略营理一书中提 出的。安索夫认为企业战略管理是将企业日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系 列经营管理业务。企业战略管理是对企业战略的设计、选择、控制和实施，直到达到预期总 目标的全过程。一个好的战略应该对自身的相对竞争优势、不足、经营环境的可能变化以及最强竞争对 手的动态具有全面了解，通过企业资源的调动和配置，使企业在市场中获得独特和有利的位 置，使企业能够得到持续健康的发展。企业经营都基于某种市场需要的利益趋动，需组织动用有关资源去满足该项需要并中获 得利益。通过分析企业经营一般特点及可能的重大决策，分析归纳企业战略类型，有利于准 确认识各企业战略类型的目的和作用，也能明确各企业战略的适用范围和原则。2、企业战略的基本模式目前，在企业战略管理理论界比较认同的模式基本上可以分为两大派别：以Porter为代 表的竞争理论和以 Wernerfel t，Barney 等人为代表的资源能力理论。(1) 竞争理论下的基本战略模式Porter的竞争观思想基本上有两个理论框架：“结构一行为一绩效”(SCP, structure conduct product)和“强项一弱项一机会一威胁”(SWOT, Strengthsweaknessesopportunitiesthreats)。来源于对基于对行业内部的寡头集团和新竞争障碍的分析，Bain (1956, 1959)提出所谓“ S-C-P ”模型，即技术要素决定行业结构，行业结构影响企业行 为和绩效。其逻辑在于,通过进入壁垒、产品差异化和高集中度等优势,企业依靠限制产出、 实施垄断、提高进入障碍来阻止竞争，从而获得良好绩效。 Porter 将 Bain 的思想引入到战 略管理理论中，从产业结构角度解释企业战略的制定以及竞争优势的获取，即“五力分析模 型”。Andrews (1971)构建的SWOT战略分析框架认为，只有能利用自身强项(Strengths) 去开发使用环境中所存在的机会，同时能够隔绝威胁和克服自身弱项的企业才可以获得竞争 优势。Porter的“五力分析模型”吸收了 SWOT中所提到外在环境要素，其“价值链”则吸 收了“强项”和“弱项”的思想。Porter认为一个企业竞争优势的建立涉及到两个基本问题：一个是由产业长期盈利能力 及其影响因素所决定的产业吸引力，即产业结构，一个是决定企业在产业内相对竞争地位的 因素。他认为，并非所有产业都提供均等的持续盈利机会，产业固有的盈利能力是决定该产 业中某个企业盈利能力的一个必不可少的因素。但在大多数产业中，不论其产业平均盈利能 力如何，总有一些企业比其他企业获利更多，其原因在于这些企业获得了更好的相对位置， 这种相对位置的获得取决于企业内部的“活动”或“价值链”。Porter认为，企业可通过以下三方面获得竞争优势：低成本、差异化和专一化，波特将 其统称为一般竞争战略(generic strategies)o低成本(cost leadership)战略强调以很低的单 位成本和价格为价格敏感的用户生产提供标准化的产品。差异化differentiation)战略强调 为价格相对不敏感的用户提供某行业中独特的产品与服务。专一化(focus)战略强调提供 满足小用户群体需求的产品或服务。分析可见，可得到更多资源的大公司一般可采取成本领 先战略或差异化战略进行竞争，而小公司则往往以专一化战略进行竞争。随着市场竞争的深入，低成本、差异化已不再局限于基于用户价格敏感性强弱的战略 决策，而成为企业竞争的必须。收入减去成本即为利润，低成本意味着提高利润，这是企业 经营的必须。差异化意味着企业在产品价格上有话语权，而且在特定市场上有较大销量，对 应着收入的提高，最终影响利润，也是企业经营的必须。低成本战略与差异化战略不是二者 择一有关系，而应是二者必备。而且，企业成本管理的重要目标就是低成本，产品管理或技 术开发的重要目标就是差异化。一般竞争战略已成为日常管理职能。当然我们应认识到，低 成本不等于低价格，在营销上对价格敏感的用户采取降价销售仍具有战略意义。与一般竞争 战略中低成本战略性质类似，名牌战略、质量领先战略等成为许多企业重要的战略。名牌战 略是综合的系统的，包括企业理念、管理模式、产品质量等一系列相配套支持的要素。(2) 资源观下的基本战略模式 资源观将企业看作是一组特定资源和特殊能力的结合体。最早将该理论命名为“资源观”(The Resourcebased View)的是 Wernerfelt (1984),但资源观的起源可以上溯到 Simth 和Marshall, Penrose(1959)发展了 Marshall的企业内部成长理论，认为企业增长的边界 存在于企业内部，而不在于企业外部环境。Penrose认为，企业既是一个由许多个体和群体 协作活动组成的行政结构，又是一束生产性资源，这两者共同限制了企业的成长。在Penrose 等人的启发下，众多学者从资源和能力角度对企业竞争优势的来源进行研究，并建立了 VRIO 分析框架，如 Barney(1991， 2002)。资源观将企业看作是人力资源和物质资源的一个结合体( Penrose， 1959；Wernerfelt， 1984； Barney； 1986, 1991)。企业之所以不同是因为所拥有的资源具有独特性(Uniqueness)， 企业利用这些独特性的资源或能力建立或实施自己的战略，如低成本战略或差异化战略，从 而为企业带来良好绩效。Barney (1991)认为企业竞争优势来自于其所拥有的战略相关资源” (Strategically Relevant Resources)o他指出，对于企业而言，并不是所有的物质、人力和组 织资本都是战略相关资源，只有那些能够促使企业创造和实施战略并改善其效率和效果的资 本才是战略相关资源，也就是说只有能够促进企业实现持续竞争优势的资源才是企业的“战 略性资源”(Strategic Resource)o这种资源应该具有四个特性，即有价值的Valuble)、稀少 的(Rare)、难于模仿的(Imperfectly Imitable)、不可替代的(Nonsubstitutable)o Barney (2002)对Barney (1991)建立的分析框架做了修改，他将“难以模仿”与“不可替代” 合并为“可模仿性问题”，同时加入了“组织问题”要素，从而使模型更接近于现实。(3) 两种理论的融合在 Porter(1985， 1991)发表之后，资源观学者似乎开始认同和接纳竞争理论的思想， 并将自己的理论思想认为是对竞争观的补充，是对Porter(1985)的逻辑扩展(Barney，1991， P105)。而Porter (1991)在从理论性和研究方法上对资源观进行批评的同时，肯定了资源 观所具有的独特研究视角，承认资源理论中所提出的一些具有理论价值的概念和分析方法。Barney (2002)则肯定了 Porter的环境分析方法和“价值链”工具的作用，并将“五力分析 模型”、“价值链”和VRIO三者共同作为对企业竞争优势分析的互补型工具。他认为“五力 分析模型”和“价值链”都是战略分析的重要工具，但为了选择使企业绩效最大化的战略， 这两种工具还应和VRIO分析框架一起使用，以发挥其定性评价的作用。三、人力资源战略的两种范式1、环境基础的人力资源战略范式 按照经典的战略管理研究框架，企业战略是企业适应外部环境的机会和威胁、利用组织内部的优势和劣势的产物。 20世纪80年代，波特竞争战略和竞争优势理论侧重于强调对企 业外部五种竞争力量的分析，找到企业在市场竞争中的战略位置，从而获取竞争优势。为了 支持企业总体战略，早期的战略人力资源管理理论注重研究外部环境对人力资源战略的影响 人力资源战略与企业战略的关系以及不同企业战略下不同的人力资源战略。在此范式下的战 略人力资源管理研究主要包括两个方面，一方面侧重于内容，即战略的类型和特性，以及它 们之间的相互联系；另一方面侧重于过程，即人力资源战略的形成、确认、分析和决策的机 制与过程。例如 Miles 和 Snow 在战略、过程和行为的分析框架下，将企业战略分为防御者 战略、探索者战略和分析者战略。相应地，人力资源战略可以划分为制造型building)、购 买型(acquring)和分配型(allocating)。Wright将这种基于不同环境下选择不同的企业战略 类型、进而需要不同的人力资源战略匹配的研究范式归结为战略人力资源管理研究的“两个 匹配性”，即人力资源战略与组织内外部环境相互匹配的垂直匹配性，人力资源政策之间以 及各人力资源子系统之间相互匹配的水平匹配性。在稳定的环境中，企业在某一时点上达到 人力资源战略系统的匹配，意味着企业将在一段时间内能够维持这种匹配。但在一个动态变 化的环境中，企业还需要具有“认识公司资产结构，并且不断适应外部和内部变化的动态能 力”。在此基础上，Wright和Snell认为在动态环境中，战略人力资源管理的核心不仅仅是匹 配性，还应该使企业的人力源管理系统具有一定的柔性。Gratton和Truss将人力资源战略分 为水平整合、垂直整合和行动三个纬度，前两个纬度主要侧重于静态，而行动纬度则侧重于 变化。总之，在环境基础范式下的人力资源战略管理理论都是从分析外部环境入手研究人力 资源战略的形成与执行过程。2、资源基础的人力资源战略范式20世纪80年代后期，以资源为基础的企业观(re-source-based view of the firm)成为人 力资源战略管理研究常用的理论基础。以资源为基础的战略观一反传统战略管理研究的SCP 范式，转而从企业内部讨论企业之间为什么会形成绩效的差异以及企业如何保持持续的竞争 优势。 Barney 提出企业内部资源成为竞争优势的来源必须具备四个基本条件，即稀缺性、 价值性、不可模仿性和难以替代性，这成为后来判断企业核心资源的基准。 Wright 和 Mcmahan 认为人力资源满足成为企业竞争优势来源的基本条件，以资源为基础的企业观能 够提供战略人力资源管理研究的重要理论基础。 Cappelli 和 Singh 认为大部分环境基础的人 力资源战略管理理论的中心思想是“匹配性”，即一定的企业战略要求与之相适应的员工行 为，而一定的人力资源管理实践可以产生与之相适应的人力资源行为。但是以“匹配性”为 中心的人力资源战略管理理论暗含的前提假设是：企业在给定的战略下调整人力资源配置的 难度要远远小于在给定资源条件下调整企业战略的难度，而实证研究却证明企业在给定战略 下调整人力资源配置往往是一件非常困难的事。据此，他们进一步认为以资源为基础的企业 观能够为人力资源如何影响企业战略的制定和运用提供了新的分析框架。建立在资源基础上 的人力资源战略管理理论认为，人力资源管理系统作为一个复杂性系统具有以下四个方面的 特性：人力资源的创造性与适应性；人力资源管理的复杂性与因果关系模糊性；人力 资源管理的路径依赖性和动态性；人力资源管理的系统层面特性。那么在人力资源存量或 人力资本、人力资源管理实践、人力资源管理系统、人力资源过程等诸因素中哪些是构成企 业竞争优势的来源，对此研究者存在一定的争论。但是以资源为基础的企业观已经对战略人 力资源管理研究产生了重要的影响，一些资源基础的战略人力资源管理理论框架已经开始出 现。如Osterman认为根据员工的不同特征将企业人力资源管理系统分成四种雇佣子系统， 即产业子系统(industria subsystem)、工资化子系统(salaried subsystem)、技能子系统(craft subsystem)、次级子系统(secondary subsystem)o企业通常为处于工资化子系统中的员工 提供强有力的工作保障、变动的工作职责、灵活的分配方式、明确的职业发展计划等，这些 员工是企业获取持续竞争优势的关键资源。 Delery 和 Doty 认为企业人力资源管理可以分为 内部型、中间型和外部型三种模式，内部型员工是企业的核心资源。 Lepak 和 Snell 利用人 力资源的价值性和独特性两个纬度，将企业的人力资源战略分成内部型、外部型、临时型和 联盟型。 Wright、Dunford 和 Snell 开发了一个综合人力资源实践、智力资本、知识管理、动 态能力和核心能力的战略人力资源管理研究框架。四、企业战略和人力资源战略选择的匹配1、企业战略和人力资源战略关系的比较Golden 和 RemmuJam 将人力资源战略和企业战略之间关系的匹配分为四种类型，即行 政事务性结合、单向结合、双向结合以及一体化结合。环境基础的人力资源战略管理理论认 为人力资源战略是企业战略的子系统，人力资源战略是由企业战略决定的，人应该服从战略 而决不是战略服从人，企业战略与人力资源战略之间是一种单向的、支持与被支持的关系。 资源基础的人力资源战略管理理论则认为，人力资源本身就是企业的关键资源，是企业竞争 优势的来源，人力资源战略不仅是根据企业的整体战略制定的，同时企业本身的人力资源也 影响了企业战略的制定，企业战略和人力资源战略之间并不是一个单向的关系，而是一个双 向影响的关系。其实，在笔者看来，企业战略的制定是解决下列几个问题的：如何完成业绩目标，如何 打败竞争对手，如何获取持续的竞争优势，如何加强公司长期业务地位，如何是公司管理层 提出的战略展望成为现实。整个公司需要一个战略，公司所在的每一个业务也需要一个战略， 每一块业务的每一个职能领域也需要一个战略研发、生产、营销、财务和人力资源等等。在业务多元化的公司中，战略分为三个不同的层次：整个公司和所有业务的战略(公司 战略)公司多元化业务中各业务领域内的战略(业务战略)；各业务领域中各职能单元的战 略(职能战略)。公司战略是一家业务多元化公司的整体上的管理策略规划。业务战略指的是某一项业务 的战略管理规划。它充分体现在管理层为取得某一特定业务领域中经营的成功而制定的行动 方案和经营策略中。职能层战略指的是管理者为特定的职能活动、业务流程或业务领域内的 重要部门所制定的策略规划。职能战略所涉及的问题是：制定一个管理策略规划，管理某项 业务中某项主要的活动或过程研发、营销、生产、财务和人力资源等等；某项业务有多 少对战略起关键作用的活动就应该有多少职能战略。人力资源战略是一项职能战略，它与企 业战略关系见图1 所示。图 1 企业战略与人力资源战略之间的关系人力资源战略作为企业战略的一项重要职能战略，它以企业战略为依据，同时又影响着 企业战略的制定和执行。这是因为：第一，企业战略是制定人力资源战略的前提和基础。人 力资源战略作为企业的职能战略，服务于企业战略，支持企业战略目标的实现。人力资源战 略必须建立在由企业管理层共同确定的，符合企业内外各方面利益，且得到企业全体员工一 致认同的企业发展战略基础之上。第二，人力资源战略为企业战略的制定提供信息。成功企 业战略的制定通常都是在两种力量之间寻求一种平衡：一是企业的内部资源状况，二是企业 外部环境的变化。在为企业决策提供内部信息方面，人力资源战略所能提供的情报包括：人 力资源的状况、人力资源的素质、人力资源的工作绩效与改进、人力资源培训与开发的效果 等等。在为企业决策提供外部信息方面，人力资源战略所能提供的情报包括：劳动力供给的 状况，竞争对手所采用的激励或薪酬计划的情况以及一些关于劳动法等法律方面的信息等。 第三，人力资源战略是企业战略目标实现的有效保障。当今世界，国内外市场竞争日益激烈， 劳动力队伍的结构不断变化。工作的日益复杂化、对信息技术更大程度的依赖以及企业兼并 和重组等活动的不断出现，都要求企业必须比过去更为注重人力资源战略。例如，培训企业 所需的人才，在企业兼并后将关键性的雇员保留在企业中，创造良好的工作氛围，培养具有 献身精神的雇员等，这些都是企业战略目标得以实现的有效保证。人力资源战略正在从企业 战略的“反应者”向企业战略的“参与制定者”和“贡献者”转变。2、企业战略与人力资源战略的匹配 人力资源战略和企业战略之间的相互匹配是实现企业经营目标，提高企业竞争力的关键 所在。企业战略制定时，除考虑外部政治经济环境、行业竞争态势、内部物质资源等因素外， 人力资源战略是不可忽视的重要因素。本文以Porter的三种企业基础战略模式为对象，试图 通过对各战略模式特点的分析，从而确定其相应的人力资源战略。（1）基于成本领先战略的人力资源战略选择 成本领先战略的主导思想是以低成本取得行业中的领先地位。企业在采取这种战略时力 求在生产经营活动中降低成本、扩大规模、减少费用，使自己的产品比竞争对手的产品在成 本上低，从而可以用低价格和高市场占有率保持竞争优势。这种战略适合成熟的市场和技术 稳定的产业。追求成本领先也就是追求高的生产率，即提高人均产出。通常这可以通过减少 员工数量或降低员工的管理费用两种途径达到。减少员工要求企业优化生产程序及设备，也 就是说用更多的机器代替员工，这样不仅可以减少员工的使用量，还可以规范生产活动，使 用技术含量更少的员工，降低员工的使用成本。减少员工管理费用即从人力资源管理的各个 环节降低成本，例如通过制定详细的职位说明，简化招聘的程序从而减少招聘的费用，减少 甚至不对员工进行培训以减少培训费用，降低员工的薪酬水平等方法来降低员工管理的总体 成本。由以上分析可见，企业采用成本领先战略通常对员工的行为要求是：重复性高，较少需 要创造性；关注短期；独立完成；相对质量来说，更关心数量；承担风险很低；关心工作的 结果而不是过程；相对固定，很少变化；技术要求单一；工作参与度很低。由此可见，采用 成本领先战略的企业由于对员工的创造性要求不高，所以员工的素质要求不高，需要员工的 工作的参与度也很低，所以采用这类竞争战略的企业可以根据企业不同的情况考虑选择低成 本战略、市场战略、诱引战略、不留人战略等作为企业的基本人力资源战略。（2）基于产品差异化战略的人力资源战略选择产品差异化战略的主导思想是企业通过向市场提供别具一格、与众不同的产品或服务， 来建立自己的竞争优势，并利用差异化所带来的高额附加利润补偿因追求差异化而增加的成 本，获取高额利润。产品差异化战略的重点在于差异，而差异来源于两个方面：产品质量、外观等产品附属 属性的差异和产品的创造性革新。当企业采用的是第一种差异化战略时，企业对员工的行为 要求是：有创新性要求，对合作性有一定的要求，但大部分仍需独立完成，关心工作的数量 也关心质量，关心结果也关心过程，不需严格遵守工作规范，有一定的调整范围，除主要的 技能外，还需要兼备少量其他技能，以能够胜任小范围的工作调整。对工作的参与度较高。 但当企业采取第二种差异化战略时，企业的创造性是企业竞争的源泉。企业的创造性可能来 源于企业的领导，也可能来源于企业的每一位员工，因此企业对员工的行为要求是：创新性 要求高，合作性要求较高，独立完成的可能性较小，着眼于长远的利益。更关心质量而不是 数量，关心过程也关心结果，工作的弹性较大，没有严格的工作规范，自主性高，要求的技 能较广，对工作的参与度很高。由于采取第一种差异化战略的企业对员工的创造性以及技能的要求都高于采取低成本 战略的企业，但是又没有第二种差异化战略要求的高，因此采取第一种差异化战略的企业适 合选择混合型的战略等人力资源战略作为基础人力资源战略；采用第二种差异化战略的企业 对员工的创造性要求非常高，员工对于工作的参与程度很高，因此此类企业适合选择以完全 外部获取战略、高投入战略和参与战略、高承诺战略等人力资源战略作为基础人力资源战略。（3）基于专一化战略的人力资源战略选择专一化战略的主导思想使企业不是面向整体市场进行全线、全面作战，而可能只是占据 某一特定的细分市场。企业将自己的努力聚焦于某一特定的顾客群、某类特殊商品、某个特 定地理区域或其他某个方面。在选定的这个市场上，企业或用成本领先战略或运用差异化战 略，或兼而用之，以期战胜对手。专一化战略由定义可见是上两种战略在特定市场的应用，因此与专一化战略匹配的人力资源战略要是企业是采用以上哪一种战略而定。参考文献：1 1.Barney ，J.Organizational Culture: Can It Be A 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