戴尔公司供应链管理流程综合分析报告

戴尔公司供供应链管管理流程程综合分分析报告告 姓 名: 孤影碧碧雪学 号: 366 班 级: 物流09221指导教师: 黄 昕 一、企业的的宏观背背景 戴尔计算算机公司司于19884 年由现现任总裁裁暨执行行长Michaeel DDelll 创立，他他同时也也是目前前在计算算机界任任期最久久的总执执行长。他他的简单单经营理理念创造造出戴尔尔企业独独树一格格的利基基：依照照不同需需求，为为客户量量身定做做计算机机。戴尔尔在笔记记型计算算机以至至工作站站的个人人计算机机系统研研发，从从设计、开开发、生生产、销销售、维维修和支支持等环环节上，皆皆提供专专业的服服务。值值得一提提的是，每每一套系系统都是是根据客客户的个个别要求求而量身身订制。 戴尔透过过首创的的直销销模式，直接接与大型型跨国企企业、政政府部门门、教育育机构、中中小型企企业以及及个人消消费者建建立合作作关系。戴尔在全球球34个国家家设有销销售办事事处，所所提供产产品和服服务遍及及世界各各地。戴戴尔的总总部设在在美国得得克萨斯斯州的 Rooundd Roock。戴尔尔并在以以下地方方设立区区域总部部：英国国布莱克克内尔（Braacknnelll）负责责欧洲、中中东和非非洲的业业务；香香港负责责亚太区区业务；日本川川崎（Kawwasaaki）负责责日本巿巿场。戴戴尔在以以下六处处地点设设有全生生产线计计算机系系统的设设施：得得克萨斯斯州的奥奥斯汀（Ausstinn）、田田纳西州州的纳许许维尔（Nasshviillee）、巴西的 Elldorrdo do Sull （中南南美洲）、爱爱尔兰的的利姆里里克 （Limmeriick）（欧欧洲、中中东和非非洲）、马马来西亚亚槟城（亚亚太地区区及日本本）和中中国厦门门（中国国）。二、 戴尔供应链链管理理理论基础础供应链是物物流向上上和向下下的延伸伸，包括括了满足足顾客需需求所直直接或间间接涉及及的所有有环节，不不仅包括括制造商商和供应应商，而而且包括括运输商商、仓库库、零售售商和顾顾客。供供应链是是一个动动态系统统，它包包括不同同环节之之间持续续不断的的信息流流、产品品流和资资金流。而而如何合合理地管管理信息息流、产产品流和和资金流流，则是是供应链链取得成成功的关关键。供供应链的的每个环环节都执执行不同同的程序序，并与与其他环环节相互作用与与影响。典典型的供供应链可可能包括括很多不不同的环环节，如如下图。 图 供应链链环节供应链活动动从顾客客定购开开始，并并在心满满意足的的顾客为为其采购购活动付付款时结结束。任任何一个个供应链链存在的的主要目目的都是是为了满满足顾客客需求，并并在这一一过程中中盈利。需需要注意意的是供供应链的的盈利应应该着眼眼于整条条供应链链的整体体盈利而而不仅仅仅是现在在大多数数供应链链企业所所注重的的其自身身环节的的盈利，因因为事实实证明把把注意力力放在获获取个别别环节的的利润上上将会减减少供应应链的整整体赢利利，不利利于供应应链的长长期稳定定发展。三、戴尔供供应链管管理关键点点第一步，是是减少供供货商并并将他们们集中戴尔尔在全球球有6 座工厂厂，包含含马来西西亚的槟槟城（19996 年1 月成立立）和中中国的厦厦门（19998 年8 月成立立）。它它将原本本下给2000 多家供供货商的的订单集集中，交交给其中中50家，但但条件是是他们在在戴尔工工厂旁边边盖仓库库，就近近供货，不不愿配合合的就从从供应链链剔除。戴戴尔本身身的零件件库存不不到2 小时，接接到订单单后，再再通知供供货商送送零件来来，从进进料到组组装完出出货只要要4 小时。为了了降低库库存并提提高零件件的流通通性，供供货商也也发展出出对应方方法，就就是把零零件尽量量模块化化，减少少库存多多种不同同零件的的成本，增增加不同同零件间间的兼容性。第二步步，是强强化供应应链上的的信息流流通速度度和透明明度和戴尔尔做生意意的供货货商，等等于是帮帮它管理理库存，必必须很清清楚戴尔尔未来的的出货计计划，以以免库存存过多自自己赔本本、库存存不够被被戴尔撤撤换。对对戴尔来来说，也也必须随随时掌握握整条供供应链上上的库存存情形，确确保上头头每一家家公司的的运作都都正常。这这牵涉双双向的信信息流通通和信任任。它必须须确保这这一整条条神经活活得好好好的，一一小段出出问题，整整条神经经就会瘫瘫痪，在在供应链链的运作作上，换换供货商商的成本本很高，=因为学学习曲线线是效率率的损失失。戴尔高高度运用用信息科科技，架架构连结结客户、管管理生产产线和联联络供货货商的基基本骨干干，并要要求供货货商配合合。第三步，是是降低研研发和设设计比重重，放大大伙伴价价值。戴尔尔的核心心能力，在在于管理理好整条条供应链链，让新新产品在在最短时时间交到到客户手手上。和和这件事事无关的的，都会会交出来来给供应应链上的的伙伴。戴尔的研发发费用只只占整体体营收的的2%不到，在在前十名名计算机机公司中中是最低低的一家家，但成成长动能能却最强强。关键键在于：戴尔把把笔记型型计算机机的研发发和设计计工作，交交给台湾湾的代工工伙伴广广达承揽揽，戴尔尔则专心心去争取取订单。不不管戴尔尔下多少少量来，广广达绝不不说NO，对供供货商来来说，这这可是个个happpy proobleem。广广达在戴戴尔发动动价格战战争时，正正扮演极极具效率率后勤支支持角色色。市场场环境变变化迅速，即即使做代代工也必必须因应应市场变变化转型型，否则则就被淘淘汰。广广达原本本就有设设计能力力，而从从19996 年到20000 年，广广达开始始强调DMS（Dessignn Maanuffactturiing Suppplyy-Chhainn，设计计制造供供应链），将将自己变变成笔记记型计算算机设计计制造生生产的百百货公司司，只要要客户想想卖笔记记型计算算机，广广达可以以为客户户从上下下游零组组件采购购一直做做到设计计制造。整条供应链的合作关系更紧密，彼此的存在都帮对方创造更多价值，而不仅是订货和交货的买卖关系而已。而遇到困难时，彼此也较能体谅。如戴尔拚命冲出货量，使得应付帐款升高，就要求供货商把付款时间延长15 到30 天。四、供应链链策略分分析4.1戴尔尔的库存存策略高技术企业业的一条条经验规规则是，产产品投放放市场延延迟6个月就就会导致致大约330的的毛利或或市场份份额损失失。因为为高技术术产品的的技术发发展快，市市场寿命命不断缩缩短，产产品贬值值快，积积压就意意味着亏亏损。身身处电脑脑业前沿沿的戴尔尔公司深深知这一一事实。因因此戴尔尔公司根根据这一一产品特特性安排排其库存存策略：坚持按按订单生生产和采采用通用用零部件件策略，以以及提高高需求预预测精度度，努力力实现零零库存。坚持按订单单生产：戴尔公公司并不不保有任任何的产产成品库库存，坚坚持按订订单生产产，其按按订单生生产的过过程极其其快捷高高效。由由于戴尔尔公司具有有极为畅畅通的客客户信息息联系渠渠道(电话、IInteerneet)，因因此，客客户的每每一条需需求信息息都能得得到公司司的及时时反应；客户的的订单一一到手，公公司马上上投入生生产装配配。在戴戴尔公司司内部，从从产品设设计、开开发，接接受订单单，到生生产装配配、检验验，到送送货和技技术服务务，形成成了一套套不同于于别人的的“快速反反应系统统”，在接接到订单单后能够够做到按按客户要要求366小时内内完成生生产装配配，从接接受订单单到产品品送达客客户手中中的时间间不超过过5天。这这样，虽虽然没有有现成的的产品可可以直接接发货给给客户，但但是戴尔尔公司仍仍然拥有有很高的的反应能能力，并并且因为为产成品品是具体体根据客客户自己己制定的的订单进进行组装装的，从从而更能符合合客户的的个性化化需求。采用通用零零部件策策略：戴戴尔公司司向顾客客出售几几千种不不同配置置的个人人电脑。一一种极端端的选择择是，将将各种零零部件都都设计成成只与某某一具体体配置的的性能要要求相匹匹配。在在这种情情况下，戴戴尔公司司生产每每种不同同产品都都要使用用不同的的存储器器、硬盘盘驱动器器、调制制解调器器和其他他零部件件。另一一种选择择是，设设计通用用零部件件，这样样，不同同的零部部件组合合就会形形成不同同的产品品。提高需求预预测精度度：产生生库存的的本质原原因来源源于需求求的不确确定性。如如果能够够提高需需求预测测的精确确度，那那么对库库存的减减少将有有实质性性的帮助助。戴尔尔公司每每两个小小时对全全球每个个生产厂厂的生产产线做一一次生产产计划，并且没没有在任任何一个个厂区设设置仓库库和保有有库存。取取而代之之的是，他他们能够够根据实实际的需需求订单单来及时时安排原原材料送送货。戴戴尔之所所以能做做到这一一点，来来源于它它所采用用的先进进的生产产计划软软件。戴尔正是通通过坚持持按订单单生产、采采用通用用零部件件和提高高需求预预测精度度这三个个策略，实实现了“零库存”。4.2 戴戴尔的运运输策略略对于任何一一家公司司来说，有有两类运运输成本本必须考考虑：内内生成本本和外生生成本。公公司从供供应商处处运回补补给订货货，就会会发生内内生运输输成本：公司将将产品送送达顾客客，就会会发生外外生运输输成本。戴尔公司利利用航空空运输从从亚洲运运送零部部件(内生运运输成本本)，利用用包裹运运输向客客户运送PC机(外生运运输成本本)。虽然然航空运运输的价价格最昂昂贵，但但是考虑虑到电脑脑零部件件的价值值重量比比高，储储存成本本占其总总成本的的最大份份额，故故而戴尔尔公司在在将运输输成本(反应能能力)和储存存成本(赢利水水平)相互对对比的基基础上，选选择了价价格昂贵贵的航空空运输。由由于戴尔尔公司采采用网络络和电话话定购的的直销模模式，要要求具备备较高的的反应能能力，因因此包裹裹运输无无疑是运运送小件件的、对对时间敏敏感的PC机的首首选，因因为包裹裹运输能能为戴尔尔提供快快速、可可靠的递递送，并并且还可可以加速速戴尔的的库存流流通、追追踪订货货状况。通通过追踪踪订货状状况，戴戴尔可以以将货物物状况提提前通知知给客户户。4.3 戴戴尔的设设施策略略戴尔公司在在全球仅仅设立了了5个生产产基地，所所有的顾顾客定购购货物都都由这些些地方发发出。之之所以建建立如此此少的生生产基地地是为了了能够通通过聚集集效应提提高顾客客需求量量的预测测精度从从而降低低库存，并并且减少少设施方方面的固固定投资资，扩大大流动资资金的比比例，增增强自身身的竞争争力。并并且，在在运用电电子商务务进行直直销的情情况下，戴戴尔也无无需设立立实体的的分销和和零售机机构，而而利用顾顾客参与与订单发发送，则则降低了了管理设设施成本本。4.4 戴戴尔的信信息策略略戴尔和大多多数PCC制造商商的不同同之处在在于，它它投资建建立直接接面向顾顾客的销销售渠道道，通过过电话或或者互联联网直接接从顾客客那儿获获取订单单，在接接到顾客客订单后后再进行行组装。利用戴尔和和顾客之之间顺畅畅的信息息流以及及戴尔与与其供应应商之间间的信息息流，戴戴尔及其其供应商商能比大大多数的的PC制造造商更快快地了解解顾客的的实际需需求和个个性化需需求，从从而对顾顾客需要要的变化化有更快快的市场场反应能能力，并并据此更更新产品品以满足足新的需需求。戴尔公司充充分运用用互联网网，以更更快的速速度将新新产品投投放市场场，以吸吸引那些些不惜高高价追求求最新技技术的顾顾客。相相对于传传统制造造商在新新产品到到达顾客客之前必必须先充充实各级级销售商商的库存存，推陈陈出新太太慢的情情况，戴戴尔却可可以在最最新电脑脑模型组组装出来来之后马马上通过过互联网网向顾客客推荐。 五、戴尔尔供应链链流程图图 六、戴尔供供应链的的威力 顾客下下单到出出货存货货周转天天数4 天 每人每每小时的的生产效效率，提提升1600% 订单处处理效率率提高50% 订单错错误率降降低50% 每座工工厂零件件存货空空间1000 平方英英呎 每座工工厂成品品存货空空间七、戴尔未未来改善善及个人人建议 戴尔供应应链的成成功来源源于诸多多方面：以通用用零部件件的形式式保有库库存，延延迟产品品差异化化策略(接到订订单之后后再将零零部件组组装成具具体的电电脑，而而不保有有产成品品库存)，与供供应商共共享需求求信息，成成功运用用电子商商务等等等。然而而，归根根结底，还还是在于于戴尔找找准了它所生生产的产产品一一一PC的特特征(生命周周期短、价价值重量量比高等等)，并据据此制定定相应的的供应链链策略，从从而缔造造了一个个PC界的的神话。戴尔目前供供应链的的运转状状况可说说是业界界最成功功，不管管是与上上下游的的厂商的的整合或或与客户户之间行行销方式式都可算算独创的的先例，从从研发、设设计、生生产到行行销串完完美的串串连起来来，将整整个过程程彻底e 化，换换句话说说整个流流程必需需靠计算算机去完完成每个个环结，所所以一但但计算机机出了问问题，即即无法运运作下去去。若想攻攻占亚太太地区市市场，除除沿用原原先的长长处直销销方式直直接与客客户打交交道外，应应在寻求求其它销销售管道道，更可可增加其其由不同同管道或或购买习习惯之消消费者，使消费者可有有多重管管道买到到戴尔计计算机，真真正达到到与消费费者双赢赢的状况况。