采购部培训资料课件

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,员工培训,1,采购部,2013,年,7,月,员工培训1采购部2013年7月,主要内容,第一部分,：采购物品分类,第二部分：供应商的选择与管理,第三部分,：采购策略的制定,第四部分：采购,成本控制,第五部分：采购谈判,2,主要内容 第一部分：采购物品分类2,什么叫采购,采购的定义：,采购：,是指企业、组织或机构在一定的条件下从供应市场获取产品或服务作为资源， 以保证其工作或生产经营活动正常开展的一项企业经营活动,。,3,什么叫采购采购的定义：3,采购工作的最高境界,从,合格的供货商处。,在,需求的时间内,以,合理的价格,取得,正确的数量,符合,品质要求的物品与服务,4,采购工作的最高境界从合格的供货商处。4,采购物品分类方法,5,采购物品分类方法5,采购物品分类,6,采购物品的四象限分类模型,企业在进行采购时，可根据不同的产品采取不同的采购策略。对于采购方来说，对产品进行分类就显得至关重要了。在采购物品四象限模型中，根据采购方的年购买量和采购产品的风险和采购机会对采购物品进行分类的方法。,其中，采购风险和机会可能包括供应商场的丰富程度、产品的可替代性、产品的标准化程度等因素。,根据采购方年采购量大小以及采购物品对采购方的风险高低可以将采购物品分别归入四象限，分为以下四类：,高,采购风险和机会,瓶颈物品,关键物品,常规物品,杠杆物品,低,采购量,高,采购物品分类6采购物品的四象限分类模型高采购风险和,采购物品分类,7,（）常规物品,常规物品是指采购风险小，企业每年的采购量也很小的产品。常规物品通常有很多的供应商和种类，而且产品都已标准化，采购风险低。企业每年的购买常规物品的数量和金额很小，每个企业每年的购买额只占供应商销售额的很小比例。,（）瓶颈物品,瓶颈物品是指采购风险大，而企业每年需求量不大，但又不可或缺的产品。能供给瓶颈物品的供应商数量较少，产品多是非标准化的，因此采购风险很高。而企业每年的采购额较小，企业每年的购买瓶颈物品的数量和金额很小。,（）关键物品,关键物品是指采购风险较大，企业采购量很大的产品。这种产品一般是非标准化的，只有很少的供应商可供选择，较难找到的替代产品或供应商，因此对采购商的风险很高，而每年采购数量和金额很大。,（）杠杆物品,杠杆物品是指采购风险小，但企业每年的采购量很大的产品。杠杆物品通常有很多可供使用的供应商，产品也已标准化，采购风险低。企业每年的采购数量和金额很大，这种大额采购增加了企业对供应商的吸引力。,采购物品分类7（）常规物品,供应,商开发与管理,8,供应商开发与管理 8,供应商开发必要性,满足公司供应战略要求,新业务拓展,原厂商不能满足需求,货源储备,优化供应基础,9,供应商开发必要性满足公司供应战略要求9,新供应商的评核和开发流程步骤,10,初选及选择条件,建立详细内容及步骤细则,搜索潜在供应商,按步骤实施评估,评估结论,监督和优胜劣汰,绩效改善或辅导,绩效监督与考核,建立合格供应商档案,合格供应商名单,新供应商的评核和开发流程步骤10初选及选择条件建立详细内容及,在收集供应商信息之前，必须制定出筛选的标准,/,供应商评估的要素,（可以从下表的各个方面选择）,11,潜在的评估要素,研发,新产品开发、引进,厂房与设备,产能,物流,品质计划,财务,成本控制,渠道,地理位置、距离,规划弹性,产品范围,后勤、整合,革新（产品、流程）,电子通讯,能力,时间,1,、准时,2,、服务回应,3,、交货时间,4,、减少周转时间,4,、准时投标,6,、送货时间弹性,品质,1,、退货,2,、,ISO,标准,3,、维修保养,4,、对其供应商的品质控制,供应商管理阶层的承诺,销售服务,技术服务,投诉回应,行政服务,组织结构,合作,/,服务,其它,环保计划,数量达成,劳动力稳定,汇率风险,EDI,与其它通讯系统,轮班作业系统,运输、包装,保证,/,惩罚,检查服务,道德,地方保护,1,、原材料,2,、存货,3,、毛利,4,、经常性支出,成本,筛选评估标准,在挑选筛选标准或评估要素,的时候，通常会出现的错误,是：,挑选出的标准通常使得,现有的供应商更符合自己的,要求，,这样减少了供应商选,择的范围。,因此，在制定供应商筛选标,准时一定要客观、公正、是,经过小组的讨论通过的。,每一个采购类别的供应商筛,选标准都可能是不一样的。,挑选出的评估要素,在收集供应商信息之前，必须制定出筛选的标准/供应商评估的要素,搜索潜在供应商,国内外采购指南,国内外产品发布会,国内外新闻传播媒体（报刊、杂志、广播电台、电视等）,互联网,电话簿,国内外产品展览会,政府组织的各类商品订货会,国内外行业协会,会员名录、产业公报,国内外各种厂商联宜会和同业工会,政府相关的统计报告或刊物,专业经三方机构,厂商介绍,内部员工,12,搜索潜在供应商国内外采购指南12,供应商的基础认证,供应商的基础认证是供应商资质管理工作的主题,工商文件（营业执照、税务登记证、资信等级、注册资本、经营范围）,行业资力和证书、质量体系,资源（工厂分布、运输、技术支持、服务等级）,客户名单（尽量提供）,公司,SWOT,分析（优势、劣势、机会、威胁）,13,供应商的基础认证供应商的基础认证是供应商资质管理工作的主题1,价格评估,的,7,种,方法,1,、,实绩法,参考过去的实际购价，算出欲购底价的方法。,2,、,目标价格,从产品的卖价逆算采购品所须有的目标单价。,3,、,横向比较法,选出和对象品类似或共同的采购品，调查影响成本的参数（成本变动要因），将参数别做横的比较，算出大概希望以何价格购入。,4,、,应用经验法,依据经验丰富的专家经验或感觉，算出价格。,5,、,估价比较法,比较两家以上的估价，参考具有利条件那一家的估价，算出欲购单价,。,6,、,市场价格法,采购原材料、市场规格品时，参考报纸上的价格版或其它资料，研究算出欲购价格。,7,、,成本分解法,将构成单价的各要素分别加以分析，算出欲购单价。,14,价格评估的7种方法1、实绩法参考过去的实际购价，算出欲购,供应商知觉模型,15,与供应商建立何种业务关系不仅是采购方采购战略的重要一环，也关系到整个供应链运作的平滑与顺畅。因此，有必要对供应商进行相应的分类，并与不同的供应商建立不同的业务关系。,在供应商知觉模型中，我们提出了按照采购方对供应商的吸引力以及对供应商的商业价,值将供应商分为发展型、核心型、边缘型和剥削型。各种供应商知觉的类型在四象限中的具,体位置如图,高,对,供应商的吸引力,发展型,核心型,边缘型,剥削型,低,商业价值,高,供应商知觉模型15与供应商建立何种业务关系不仅是采购方采购战,供应商,类型,16,（）边缘型客户,供应商通常认为这类采购商不重要，没有发展潜力，因此在与之打交道的时候，不会给予供货优先权，也不会给予折扣，奖励等激励措施。这类采购商对供应商的吸引很较小，供应商将其视为边缘型客户。边缘型采购商的议价能力一般都很弱。,（）发展型客户,这类采购商的采购额不大，他们的采购对供应商可能不重要，但供应商可能因为其他的原因（比如采购商的品牌效应或发展前途），希望与这类采购商建立长期合作关系，他们将这类采购商视为发展型客户。供应商愿意投入时间和精力来发展合作关系，一般是建立长期合作关系。,（）核心型客户,就当前的交易和发展潜力来说，供应商认为这类采购商的采购是其核心业务，每个供应商只有几个大客户；供应商会为获取订单、建立长期合作关系付出巨大努力，一般是建立合作伙伴关系。,（）剥削型客户,这类采购商对供应商很重要，因为采购量很大。但供应商没有和这类采购商发展长期合,作关系的意愿，因为虽然这类采购商的购买量很大，但是供应商的利润却很低。因此供应商,将这类客户视为剥削者，不会为获取订单做出努力，也不会给予采购商优先权。但一旦采购,商与供应商确定了买卖合同，供应商的议价能力会迅速提高。,供应商类型16（）边缘型客户,采购策略的制定,17,采购策略的制定17,物品分类模型与供应商知觉模型的结合,18,当采购瓶颈物品时，即采购商年采购量较小但采购产品对采购商的风险较大时，采购商会比较重视供应商，这时虽然采购金额较低，但是供应商会视该采购商为发展型的客户予以对待。,当采购产品为关键物品时，采购商不仅年采购额高而且因为所采购产品对公司至关重要而重视与供应商的关系，这时供应商会视该采购商为核心型客户。,当采购物品为常规物品时，由于采购商的采购额较低且所采购产品对采购商的风险非常微小，采购商没有必要花费时间和精力和供应商维持良好关系，此时供应商也会视该采购商为边缘型客户，不会投入任何精力和时间来争取该客户。,当采购产品为杠杆物品时，由于年采购金额高且采购的风险低，因此采购商会有很强的议价能力。这时对供应商来说，则必须给予采购商相当的数量折扣或花费大量的时间和精力来争取该采购商，供应商会觉得受到了该采购上的盘剥而视该采购商为剥削型客户。,瓶颈物品,关键物品,常规物品,杠杆物品,发展型,核心型,剥削型,边缘型,物品分类模型与供应商知觉模型的结合18当采购瓶颈物品时，即,四种分类物品的采购战略的制定,19,常规物品,常规物品有很多的供应商可供选择，其产品标准化程度高，而采购商每年的购买量很小且所采购物品对采购商风险低，且采购商每年的购买额只占供应商销售额的很小比例。据此我们提出常规物品的采购对策、理想的供应商以及采购商应该如何进行操作。,（,1,）采购对策,采购商应简化采购过程，达到管理成本以及与供应商的交流的最小化。常规物品不需要使用多家供应商提供常规物品，只需使用一个优先供应商，并与其签订长期、无定额或永久性的合同，在增加对供应商的吸引力的同时提高议价能力。,（,2,）理想的供应商,常规物品理想的供应商应该能够长期提供多品种的低值易耗商品。理想的供应商应当不仅供给流程简单、持续且可靠而且负责高效。最好能够提供一个月度或更长时间的整合单据以便采购商进行检查，且愿意安排专门的客户经理来处理与采购商的相关事宜。,（,3,）采购商如何操作,在采购常规物品时，采购商应了解采购的工作流程并制定简化流程的办法。常规物品由于风险低金额不大，因此初级采购员即可胜任采购工作。在签订无定额和合同时，则需要高级采购员来与供应商进行谈判。,四种分类物品的采购战略的制定19常规物品,四种分类物品的采购战略的制定,20,瓶颈物品,瓶颈物品对采购方风险高，但是由于瓶颈物品是非标准化产品，所以供应商数量较少。理想的供应商以及采购商应如何操作如下。,（,1,）采购对策,采购商首先应注重如何降低风险，其次才考虑价格与采购成本。此外，采购商应尽量从一个供应商处采购以提高议价能力；如有需要，也可确定两个供 应商，一旦供应链出现问题，则有后备供应商可用。与供应商建立紧密的长期合作关系或者与供应商商定一个固定量的供应量以降低风险，并与供应商签订长期合同。,（,2,）理想的供应商,理想的瓶颈物品供应商应当是可靠的，且不会滥用其强势的议价能力。理想供应商不但要具长期供应所需产品的意愿和能力，且当上游供应链出现问题时，供应商有明确战略来应对这种风险。,（,3,）采购商如何操作,采购商的采购部门需要培养良好的团队精神，与公司其他部门合作以降低公司风险。在采购时应给供应商留下好印象，并应努力成为一个优秀的关系管理者以维持和供应商的业务关系，而不是做一个难缠的谈判者。,四种分类物品的采购战略的制定20瓶颈物品,四种分类物品的采购战略的制定,关键物品,关键物品大多都是非标准化产品，采购商可供转换的供应商数目有限，且每年的采购量很大，关键物品对采购商的风险很高。但是由于采购量大，采购商对供应商的吸引力也较大。对于供应商来说，一般只有几个大客户。据此，我们提出了关键物品的采购对策、理想的供应商以及采购商应如何进行操作。,（,1,）采购对策,在采购关键物品时，采购商应从一个供应商处购买，最好能与供应商发展合作伙伴关系，并采用长期“合作伙伴关系”合同，以降低风险并锁定将来的成本。,（,2,）理想的供应商,在中长期内，理想的供应商应当拥有成本和技术优势，并能够降低任何来自上游供应商的风险。供应商应当愿意与采购商之间建立合作伙伴关系，与采购方持有相互兼容的商业战略，不滥用议价能力且不能和采购方竞争对手建立相似的合作关系。,（,3,）采购商如何操作,采购商必须具有创造性，且应积极主动的建立的推动与供应商的合作伙伴关系。采购商的谈判者在谈判时应从战略全局出发，不能破坏与供应商的合作关系。由于关键物品对采购商来说十分重要，因此任何有关关键物品的采购决策都应该由最高管理层做出。,21,四种分类物品的采购战略的制定关键物品21,四种分类物品的采购战略的制定,杠杆物品,（,1,）采购战略,杠杆物品采购风险小，但企业每年的采购量很大，因此采购商的议价能力很强，价格变化对采购方的影响很大，当价格差异大于转换成本时，企业会考虑转换供应商。,转换成本包括：合同谈判时设计的费用，员工的重新培训的花费，流程与设计的改变的成本，废弃已有库存的成本，终止原有合同的违约金，新合同起步阶段的低效率等等。,因此，杠杆物品的采购战略取决于：供应商之间的价格差异水平，以及转换成本的水平。较大的价格差异使得企业在多个供应商之间选择，而较高的转换成本导致企业只能专注于一个供应商，使得总成本最小。,（,2,）理想的供应商,若采购商采用现货购买方式时，理想的杠杆物品供应商应拥有基本的供货能力；若采用期限合同采购方式，理想的供应商应在短期和中期有成本优势的供应商；而如果采用长期合同，理想的供应商应当是在与采购商确定了采购合同后，不会滥用其议价能力的供货企业。,（,3,）采购商如何操作,采购商应成为在正常交易关系谈判中强有力的谈判者，并充分利用其强势的议价能力，以获取最大的利益。若转换成本较高，那么管理人员还须擅长确立和维持与供应商的合作关系。,22,四种分类物品的采购战略的制定杠杆物品22,四种分类物品的采购战略的制定,通过以上分析，可看出杠杆物品的采购是最有利于采购商的，因为其采购风险低，而采购量又很大，这使得采购商拥有很强的议价能力。不论是常规物品，瓶颈物品，还是关键物品，都应尽量向杠杆物品靠拢。,23,降低采购风险,瓶颈物品,关键物品,常规物品,杠杆物品,增加购买量,常规物品采购商可通过汇总相似物品的采购需求（如办公室用品与电脑耗材），汇总不同地点、不同用户的采购需求，并与其他公司进行联合采购等办法增加常规物品的购买量，以增加采购商对供应商的吸引力，并获得好的交易条件；作为瓶颈物品采购商，则应在增加采购量的同时，通过使用标准化产品，确定新的供给来源，并与供应商紧密合作等办法降低采购风险；作为关键物品采购商，也应着力于降低采购风险,四种分类物品的采购战略的制定通过以上分析，可看出杠杆物品的采,采购,成本控制,24,采购成本控制 24,影响采购价格的八大,因素,1,、物料成本,2,、物料供应关系,3,、季节变动,4,、,经济环境,25,5,、物流,6,、交易条件,7,、供应商关系程度,8,、对采购品认识程度,影响采购价格的八大因素1、物料成本255、物流,采购成本下降,的,19,种,方法,1,、建立长期的供应伙伴关系,2,、集权法,3,、联合采购法,4,、谈判法,5,、折扣法,6,、标准化,7,、品质分级,8,、目标成本法,9,、善用合约,10,、开发新供应商,11,、开发新材料,12,、简化内部流程,/,缩短采购周期,26,13,、改善供应商绩效,14,、弹性的地域供应（利用政策）,15,、招投标,16,、自制或外包,17,、提高物流效率,18,、,供应商先期参与,19,、成本分解,采购成本下降的19种方法1、建立长期的供应伙伴关系2613、,部分调研数据,序号,降低采购成本的方式,成本可降低的比例,1,改进采购过程及价格谈判,11%,2,供应商改进质量,14%,3,利用供应商的技术与工艺,40%,4,供应商参与产品开发,42%,27,资料来源：美国密执安州立大学研究,部分调研数据序号降低采购成本的方式成本可降低的比例1改进采,采购谈判,28,采购谈判28,什么是谈判,29,什么是谈判 29,谈判基础,分歧与僵局,有各自期望目的,有预期的交集空间,30,谈判基础分歧与僵局30,谈判成交,1500,元,卖方,1000,元,31,1200,元,买方,800,元,谈判成交1500元31,谈判的两种形式,拉锯式谈判,结果可能不理想,没有效率,损害了友谊,软磨,:,朋友,硬泡,:,对手,32,原则性谈判,人与事分开,集中在利益上而非立场,互利的分析所有可能,坚持客观的谈判,谈判的两种形式拉锯式谈判32原则性谈判,简单谈判,的结果,对手为敌人,-,目标为胜利,不信任对手,-,自身利益为唯一考量,33,采取立场,维护立场,让步,让步,维护立场,采取立场,简单谈判的结果对手为敌人 - 目标为胜利3,双赢或共赢,对手为问题解决者,对对手,采取审慎,的态度,探寻共同利益,34,认定自身需要,了解对手需要,寻求解决之道,寻求解决之道,了解对手需要,认定自身需要,双赢或共赢对手为问题解决者34认定自身需要了解对手需要寻求解,谈判“五特点”,1,、谈判不是单纯追求自身利益需要的过程，而是对方通过不断的调整各自的需要而相互接近，最终达成一致意见的过程。,2,、谈判不是“合作”与“冲突”的单一选择，而是“合作”与“冲突”的矛盾统一。,3,、谈判不是无限制地满足自己的利益，而是有一定的利益界限的。,4,、判定一场谈判是否成功不是以实现某一方的预定目标为唯一标准，而是有一系列具体综合的价值评判标准的。,5,、谈判不能单纯地强调“科学性”，要体现“科学性”与“艺术性”的有机结合,35,谈判“五特点”1、谈判不是单纯追求自身利益需要的过程，而是对,谈判能力的三大要素,36,情报,时间,权利,力量,谈判能力的三大要素36,谈判期限的四项原则,1,、大多数让步行为和决定在最后时限甚至超过最后时限才发生，所有谈判者需要有耐性。,2,、在一个敌对的谈判中，最佳策略就是不泄露自己真正的最后期限。,3,、“对方”尽管表现沉着冷静，但期限是他内心极大的紧张和压力。,4,、只有在保证你必定会得到利益时，才能采取行动。,37,谈判期限的四项原则1、大多数让步行为和决定在最后时限甚至超过,情报变数,如何获得情报？谈判桌上，对方最常用的策略就是隐藏,自已真正,的兴趣、需要及优先级,。,1,、不在意,2,、示弱,3,、请教、帮助我,4,、,反话,38,情报变数如何获得情报？谈判桌上，对方最常用的策略就是隐藏自已,权利,先例的权力,(,特例,),地位的,权利,39,权利先例的权力(特例)39,1,、计划准备阶段,如何设定自己的底线,1,、写下自己的全部需求，并按优先级排列。,2,、哪些可以妥协，哪些不可以妥协？,3,、妥协的范围是多少？,4,、可能的交换对象？,40,1、计划准备阶段如何设定自己的底线40,详细的谈判计划,1,、正确评估你的对手：守门人、使用者、影响者、决策者、经办者,对方特证,组织特征,年龄 职业,畏惧 爱好,经历 个性,态度：,对谈判者所持的态度,对产品所持的态度,对组织者所持的态度,对竞争者所持的态度,公司的形态 公司的员工,公司的资金 生产线,市场 竞争对象,目前状况 组织架构,价格策略 流通手段,开发计划 面临的问题,41,详细的谈判计划1、正确评估你的对手：守门人、使用者、影响者、,谈判议程的确定,1,、谈判议程确定后，告之对方。,2,、将自己关注的部分安排时间，对自己非关注的不安排。,3,、根据自己的轻重缓急安排自己的时间。,4,、通则议程与细则议程。,5,、选择合适的（主场,VS,客场）,42,谈判议程的确定1、谈判议程确定后，告之对方。42,2,、谈判开始阶段,创造良好的会谈环境,1,、团队介绍（尽量幽默性介绍）,2,、真诚表达美好的期望，期待对方的合作,3,、希望能迅速结束,4,、从双方无争议的话题或寒暄开始,5,、谈判的时间和环境温度,6,、带好道具和设备,7,、专业良好的职业修养,8,、把握对方的人际沟通方式,43,2、谈判开始阶段创造良好的会谈环境43,2,、实质性谈判阶段,明确对方的意图，表达自己的意见,1,、开发式提问,2,、没有明白之前不要随意表露自己的观点,3,、与自己团队协作,4,、对于自己的需求表达自己的观点,5,、适当的语速,6,、把握让步节奏,（,8,种让步模式）,7,、谈判过程，善于,“,察言观色,”,44,2、实质性谈判阶段明确对方的意图，表达自己的意见44,八大让步模式图,让步模式,第一次,第二次,第三次,第四次,总共,A,模式,0,0,0,0,0,B,模式,100,0,0,0,100,C,模式,25,25,25,25,100,D,模式,48,26,16,10,100,E,模式,15,20,30,35,100,F,模式,65,34,0,1,100,G,模式,68,32,-1,1,100,H,模式,60,29.6,8.76,1.64,100,45,八大让步模式图让步模式第一次第二次第三次第四次总共A模式00,谈判动作分析 行为形体分析,1,、拿烟头,2,、搽眼镜,3,、紧抿嘴,4,、深思托腮,5,、依靠桌子,6,、紧握拳,46,1,、语速,2,、肢体,3,、穿着,4,、佩带,5,、服装主搭配,6,、行为习惯,谈判动作分析 行为形体分析1、拿烟头461、语,僵局处理方法,1,、变换议题,2,、暂时休会,3,、变换主谈人,4,、请高层主管加入,5,、由各方专家单独会谈,6,、退回僵局前一步骤，思考其他解决途径,（寻找第三方案）,47,僵局处理方法1、变换议题47,谈判者的,“,三不,”,正策,1,、不能居高临下，出言不逊,2,、不能一味迁就忍让，一味迎合,3,、不能东拉西扯，言不对题,48,谈判者的“三不”正策1、不能居高临下，出言不逊48,4,、谈判结束阶段,感谢对方的支持与配合：,1,、无论是否达到目的或达成协议，都得向对方表示谢意。,2,、肯定本次会谈的工作和成绩。,3,、期待更深入的合作。,49,4、谈判结束阶段感谢对方的支持与配合：49,