蓝海战略客户版

开创企业新未来的战略新利器开创企业新未来的战略新利器战略教练战略教练 郑文斌博士郑文斌博士10/12/20221Thinking&Creating定义蓝海定义蓝海项目特征红海蓝海定义现有已进入的市场产业边界明晰和确定游戏的竞争规则已知、已建立战略导向超过竞争对手在已知需求下占有更大市场份额市场市场拥挤，常规产品，割喉式恶性竞争所占企业业务份额现有大部分利润空间黯淡增长贡献有限，小10/12/20222Thinking&Creating蓝海的利润和增长效果蓝海的利润和增长效果 86%62%39%14%38%61%设立企业总收益分布总利润分布红海企业蓝海企业10/12/20223Thinking&Creating价值创新价值创新系统（价值链）创新系统（价值链）创新价值创新的重点既在于“价值”，又在于“创新”。没有创新的价值增长是规模扩张型的“价值创造”，能增加价值，但并不足以使企业超越市场。Gary Hamel（1998，2000）：成功的新进入者和老企业都力图规避竞争，并对现有产业模型提出了反思。成功的要诀不在于参与竞争，而在于绕过竞争。10/12/20224Thinking&Creating价值创新示意图价值创新示意图 顾客价值成本价值创新10/12/20225Thinking&Creating红海和蓝海战略比较红海和蓝海战略比较红海战略蓝海战略在已经存在的市场内竞争参与竞争争夺现有需求遵循价值与成本互替定律根据差异化或低成本的战略选择，把企业行为整合为一个体系10/12/20226Thinking&Creating蓝海战略核心工具：六项原则蓝海战略核心工具：六项原则制订战略的原则制订战略的原则降低相应的风险降低相应的风险一一 重建市场边界重建市场边界二二 注重全局而非数字注重全局而非数字三三 超越现有需求超越现有需求四四 遵循合理的战略顺序遵循合理的战略顺序 执行战略的原则执行战略的原则降低相应的风险降低相应的风险五五 克服关键组织障碍克服关键组织障碍六六 寓执行于战略寓执行于战略10/12/20227Thinking&Creating蓝海战略核心工具：战略布局图蓝海战略核心工具：战略布局图10/12/20228Thinking&Creating回答四步动作框架中的四个问题，在四个方面都采取行动，才能创造出新的价值曲线。剔除剔除-减少减少-创造创造-增加增加-蓝海战略核心工具：蓝海战略核心工具：四步动作框架10/12/20229Thinking&Creating蓝海战略核心工具：良好战略三特征蓝海战略核心工具：良好战略三特征特征特征实质实质客户价值感受客户价值感受重点突出重点突出与众不同与众不同令人信服的宣传令人信服的宣传主题主题10/12/202210Thinking&Creating蓝海战略原则一蓝海战略原则一 重建市场边界重建市场边界重新构筑市场边界，打破现有竞争局面，开创蓝海领地如何从一大堆机会中准确挑选出蓝海特征的市场机会 适用于所有行业的重构市场边界之“六方式分析框架”六方式对红海战略背后的六个基本假设提出了挑战10/12/202211Thinking&Creating红海战略思想六大基本假设红海战略思想六大基本假设整体行业假设整体行业假设行业细分假设行业细分假设客户细分假设客户细分假设产品定义假设产品定义假设产品品牌定位产品品牌定位假设假设竞争对抗性假竞争对抗性假设设总体10/12/202212Thinking&Creating蓝海战略思维模式蓝海战略思维模式 企业经营者们不应总是盯着企业经营者们不应总是盯着 -边界内的市场；边界内的市场；而是应该而是应该 -采用系统的方法，超越这些采用系统的方法，超越这些界限开创新市场。界限开创新市场。他们应把眼光放在他们应把眼光放在10/12/202213Thinking&Creating方式方式A A：放眼替代性行业：放眼替代性行业商业现实：所有企业都有替代产品。替代性产品：问题：你的企业所处行业的替代性行业是什么呢？为什么顾客会在他们之间作出取舍呢？战略突破口：在广阔的行业范围内寻求新思路。行动：通过考察影响顾客在不同行业之间进行选择的关键因素，消除或降低其中的不利因素，创造一个新的市场空间。10/12/202214Thinking&Creating方式方式B B：放眼行业内的不同战略类型：放眼行业内的不同战略类型 商业洞察：大多数企业只关注同类型战略竞争对手。多数企业专注于提高他们在同一战略类别中的竞争地位。战略启发：调整战略类型会带来什么结果。战略突破口：深入了解哪些是决定客户从一个业务类别转换到另一个业务类别的主要因素。行动要点：关注所有战略方法，寻求新战略组合。10/12/202215Thinking&Creating方式方式C C：放眼客户链：放眼客户链 商业洞察：购买者可能与最终使用者不一致，在某些情况下，还有一些非常关键的影响者。战略启发：目标客户的定义；客户链：战略突破口：对目标客户群体的传统观念提出挑战，通过审视不同的购买者群体，产生一些新的思维，重构自身的价值曲线。行动要点：放宽眼界，全面审察客户链各链节需求。10/12/202216Thinking&Creating方式方式D D：放眼互补性产品或服务：放眼互补性产品或服务商业洞察：很多产品或服务的价值受到别的产品或服务的影响。战略启发：互补产品或服务背后隐藏巨大的价值。战略突破口：弄清楚消费者在选择产品或服务时需要的整个解决方案是什么。行动要点：考虑一下消费者在使用你们的产品前、使用过程中和使用后会发生些什么事情。10/12/202217Thinking&Creating方式方式E E：放眼客户的功能性或情感性诉求：放眼客户的功能性或情感性诉求商业洞察：行业竞争不仅在产品上趋同，而且在两个产品品牌基本诉求上趋同。调研的困惑：行业实际上在训练顾客应该期待什么，行业实际上在训练顾客应该期待什么，当接受调查的时候只是简单反馈回来，通常与企业当接受调查的时候只是简单反馈回来，通常与企业预想的差不多。预想的差不多。战略突破口：挑战行业中已存在的功能或情感诉求，发现新的市场机会。行动要点：挖掘客户不同类型的需求，刷新定位。10/12/202218Thinking&Creating方式方式F F：放眼未来趋势：放眼未来趋势商业洞察：企业经营都受到外部趋势变化影响，正确预测到这些趋势，发现蓝海市场机会。战略突破口：战略突破口：蓝海战略主要并不来源于预测趋势本身，而蓝海战略主要并不来源于预测趋势本身，而是是来自深入分析这一趋势会如何影响客户价值和企业的业来自深入分析这一趋势会如何影响客户价值和企业的业务模式。务模式。战略创新实质：战略创新实质：通过放眼未来，即从关注市场现在的价值通过放眼未来，即从关注市场现在的价值转到未来的价值转到未来的价值，企业经营者抢先找到新的蓝海。，企业经营者抢先找到新的蓝海。行动要点：行动要点：我们我们要做的不是预言未来要做的不是预言未来，而是，而是从趋势中获得从趋势中获得远见。远见。10/12/202219Thinking&Creating原则二原则二 关注全景关注全景 而非数字而非数字通过建立一个围绕战略布局图的公司战略规划过程。公司管理者集中精力在大画面上，而不是沉溺于琐碎的数字、术语以及经营细节中。10/12/202220Thinking&Creating战略视觉四步骤战略视觉四步骤1、视觉唤醒、视觉唤醒2、视觉探索、视觉探索3、视觉战略展示、视觉战略展示4、视觉交流、视觉交流l通过绘制你的通过绘制你的当前战略布局图当前战略布局图来比较你和你的来比较你和你的竞争者的业务竞争者的业务l看你的战略需看你的战略需要改变的地方要改变的地方l深入基层，探深入基层，探索创造蓝海战略索创造蓝海战略的六条路径的六条路径l观察替代产品和观察替代产品和服务的独特优势服务的独特优势l看你需要剔除看你需要剔除、创造和改变哪、创造和改变哪些因素些因素l基于涉及观察基于涉及观察绘制出你的未来绘制出你的未来战略布局图战略布局图l听取客户、竞听取客户、竞争对手的客户和争对手的客户和非客户对你绘制非客户对你绘制的各种战略布局的各种战略布局图的反馈意见图的反馈意见l吸取反馈，构吸取反馈，构建最佳的未来战建最佳的未来战略略l将战略转变前将战略转变前后的比较放在同后的比较放在同一页纸上，以便一页纸上，以便于比较于比较l只支持那些能只支持那些能使和公司新战略使和公司新战略一致的项目和运一致的项目和运营措施营措施10/12/202221Thinking&Creating第一步：视觉唤醒第一步：视觉唤醒常见错误:在对目前竞争现状还没有达成一致意见之前，就开始讨论战略变化。另一通病：经理们通常不愿意接受变革，他们或是出于既定利益考虑，或是觉得时间最终会证明他们是对的。视觉唤醒作用：要求企业经理们绘制公司战略的价值曲线，使他们认识到变革的需求，像一个叫醒电话，它可以有力地唤醒企业去挑战他们的现有战略。视觉唤醒的意义：在公司能够绘制出一个新战略之前，对当前战略定位状况的理解达成共识至关重要。10/12/202222Thinking&Creating步骤二：视觉探索步骤二：视觉探索视觉探索：派一个团队到基层去，使管理层面对他们必须搞清的事情：人们究竟为什么使用或不使用他们的产品和服务。探索时间：探索时间：2-42-4周周探索步骤：分成品分成品2-42-4组，分别访问不同类型、一定数量的代表性样本。组，分别访问不同类型、一定数量的代表性样本。A、了解顾客，把观察扩展到使用者；B、了解非客户，交谈，观察行动；C、认清互补性产品，获得启发。关键问题：A、消费者如何看待我们的产品服务B、消费者如何找到其它替代方式，实现你的产品和服务满足的需求。10/12/202223Thinking&Creating第三步：视觉战略展示第三步：视觉战略展示两周时间反复绘制战略而局图初稿在视觉战略展示会上发表战略布局图初稿 视觉战略展示会：A、参加者 B、10分钟 C、裁判员 D、裁判解释他们的选择，增加深层反馈发现偏差甚至错误完成新的战略布局图专家小组PK研究法 代表性客户小组检验法10/12/202224Thinking&CreatingEFSEFS集团战略转变前后的价值曲线集团战略转变前后的价值曲线EFS集团的新战略转变前EFS和其他传统竞争者的战略EFS集团战略转变前后的价值曲线集团战略转变前后的价值曲线价格关系管理会计经理企业经销商使用便利性安全性准确性速度市场解释确认跟踪10/12/202225Thinking&Creating消除消除减少减少增加增加创造创造 EFS EFS蓝图蓝图剔除剔除客户支持增加增加使用便利性安全性准确性速度市场评论减少减少客户经理客户企业交易员创造创造确认查询10/12/202226Thinking&Creating第四步：视觉交流第四步：视觉交流用合适的方式进行交流沟通，使得员工容易理解。A、把一张显示新旧战略轮廓对比的图片发给每个员工B、参与开发战略的高级经理们与他们的下属直接沟通，解读画面C、将新的战略布局图是决定投资的参照，改造工作流程。战略作用：战略视觉化有利于企业总部与各个业务部门及各部门间的对话，促进最有效的战略实践在各业务部门之间的转移。10/12/202227Thinking&Creating企业层面的战略视觉化企业层面的战略视觉化你所在的业务部门领导是否对其它业务缺乏理解？你最好的战略实践是否在其它部门之间缺乏沟通交流？那些业绩不佳的部门是否急于把不好的的表现归因于竞争态势？如果对每个问题的答案都是“是”，那么就试着重新绘制战略布局图，然后分享一下各业务部门的战略布局图吧。10/12/202228Thinking&Creating使用领先者使用领先者-迁移者迁移者-安于现状者方位图安于现状者方位图 现在未来领先者移居者安居者以散点标出了一家企业的业务构成，图中的12个点，代表企业现有的12项主要业务，其重心正由安于现状者向迁移者和领先者转移。10/12/202229Thinking&Creating原则三原则三 超越现有需求超越现有需求超越现有需求，通过汇聚对新产品的最大需求公司要挑战两种传统战略思维：只注意现有客户；进行更加精细的客户细分。企业应关注潜在客户，而不应只着眼于现有客户；应致力于大多数客户的共同需求，而不是注重客户的差异化。10/12/202230Thinking&Creating非客户的三个层次非客户的三个层次一：即将转化的非客户二：拒绝性的非客户三：未经开发的非客户10/12/202231Thinking&Creating第一层非客户第一层非客户即将转化的非客户，那些凑合着使用当前市场产品但骑驴觅驴的那些人。封闭在这一层次非客户群中的，是大量有待释放的未开发的需求。第一层非客户重新选择产品的根本原因是什么呢？就是他们的共同需求。着眼于共同点，而非不同之处。非客户比相对安于现状的现有客户，更能提供一个深入研究，开非客户比相对安于现状的现有客户，更能提供一个深入研究，开发和培育蓝海的机会。发和培育蓝海的机会。10/12/202232Thinking&Creating第二层非客户第二层非客户拒绝型的非客户，觉得无法接受该产品，或是因价格太贵而负担不起。他们的需求通过其他方式得到满足，有时则被完全忽视。在这样的客户群体中，仍存在着极大的需求有待开发。第二层非客户拒绝使用你所在行业的产品和服务的关键原因是什么呢？寻找他们反应中的共同点。10/12/202233Thinking&Creating第三层非客户第三层非客户未经开发，行业中的企业没有把这些客户当做目标客户群或是潜在客户群。这些客户的需求，以及与之相联系的商机，一般被认为是属于其他市场。如果有公司知道他们为此而失去了多少客户的话，他们准会发疯。10/12/202234Thinking&Creating扩展客户，整合需求扩展客户，整合需求 要超越现有需求，就要先考虑非客户，要超越现有需求，就要先考虑非客户，然后才是客户；先考虑共同点，再考虑然后才是客户；先考虑共同点，再考虑差异化；先考虑整合，然后才是进一步差异化；先考虑整合，然后才是进一步细分。细分。10/12/202235Thinking&Creating原则四原则四 遵循合理的战略顺序遵循合理的战略顺序通过正确的战略顺序，充实、细化蓝海理念，确保商业上的成功。10/12/202236Thinking&Creating正确的战略顺序正确的战略顺序是购买者效用在你的商业创意中是否存在特别的购买者效用？是价格你的价格容易被消费者群体所接受吗？是成本在你的战略定价中能否实现你的成本控制目标？是实施在你的商业创意付诸实施的过程中存在的障碍是什么？你事前就清楚它们吗？不重新思考不重新思考不重新思考不重新思考具有商业可行性的蓝海战略 第一步第二步第三步第四步10/12/202237Thinking&CreatingA A 检验是否有特别的效用检验是否有特别的效用评估购买者从你的服务中获得的效用必不可少。许多公司因过分迷信它们产品与服务的新颖性，尤其是当采用了大量新技术时，这些公司实际上反而忽略了为购买者提供特别的效用。10/12/202238Thinking&Creating3636格购买者效用图格购买者效用图 六个效用层面购买者经历的六个阶段 1.购买2.配送3.使用4.修配5.保养6.抛弃效率简单方便风险乐趣环保10/12/202239Thinking&CreatingB B 从特殊效用到战略定价从特殊效用到战略定价为使产品能够获得稳定收入流，你必须制定一个正确的战略性价格。这一环节不仅确保购买者想要购买你的产品，而且还要有能力买得起。战略性定价如果产品能够提供特别的效用，且又能对其进行战略性定价，那么竞争对手的模仿就较难进行。10/12/202240Thinking&Creating产品价格走廊产品价格走廊能捕捉到最大数量的目标购买者的价格范围就是产品的价格走廊能捕捉到最大数量的目标购买者的价格范围就是产品的价格走廊 产品的价格走廊产品的价格走廊法律与资源的最严格保护难于法律与资源的最严格保护难于模仿模仿有一定的法律与资源保护有一定的法律与资源保护法律与资源的保护程度低，容法律与资源的保护程度低，容易模仿易模仿高水平定高水平定价价中等水平定中等水平定价价低水平定低水平定价价第一步：找到产品的价格走廊；第二步：在价格走廊内的确定价格水平两种替代型产品或服务不同形式 不同的形式 不同的形式和功能 相同的功能 相同的目标(圆圈的大小与产品/服务吸引购买者的数量成比例）10/12/202241Thinking&Creating第一步第一步 找到产品的价格走廊找到产品的价格走廊首先要分析与其创意和形式最为接近的那些公司的产品与服务的价格。确定战略性价格的最主要挑战在于理解顾客的价格敏感性分析产业内所有产品的方法之一是列出所有的产品与服务，并将其划分为三类。10/12/202242Thinking&Creating第二步：在价格走廊内确定价格第二步：在价格走廊内确定价格决定消费者能够支付得起的价格是多高，并且这一价格又不会引起竞争者对其产品与服务的模仿。两个主要因素，第一个因素是产品与服务通过专利或版权得到保护的程度；第二个因素是公司拥有某些排他性资源或核心生产能力的程度。缺乏明确的专利和资源保护的公司则在价格走廊中选取中等水平的定价策略。10/12/202243Thinking&CreatingC C 从战略性定价到目标成本规划从战略性定价到目标成本规划 关键在于企业应该从价格推导出成本，才能获得既能确保赢利又使得他人难以模仿的成本结构。建立一个战略规划图，表明公司存在的差距及努力的重点，可使公司有效降低成本。福特T型车成本创新：10/12/202244Thinking&Creating1 在从制造到分销的过程中采用流水作业和引入成本创新2 战略联盟3 改变行业定价模式达到成本目标三个主要途达到成本目标三个主要途径径10/12/202245Thinking&Creating蓝海战略的利润模式蓝海战略的利润模式 战略性价格目标利润目标成本流线型生产与成本创新价格创新战略联盟10/12/202246Thinking&CreatingD D 从效用、价格、成本到实施从效用、价格、成本到实施无懈可击的商业模式本身不能完全确保蓝海创意在商业上的成功。雇员雇员商业伙伴商业伙伴公众公众 10/12/202247Thinking&Creating蓝海创意指数蓝海创意指数 效用+价格+成本+实施+/+10/12/202248Thinking&Creating原则五原则五 克服关键组织障碍克服关键组织障碍战略执行四大障碍：1战略认知障碍2战略资源障碍3变革激励障碍4公司政治障碍10/12/202249Thinking&Creating执行四大障碍执行四大障碍1战略认知障碍2战略资源障碍3变革激励障碍4公司政治障碍10/12/202250Thinking&Creating10/12/202251Thinking&Creating关键杠杆：具有非凡影响的因素关键杠杆：具有非凡影响的因素 流行病学领域和引爆点理论：引爆点领导是建立在很少有人利用的一项事实上，即在每一个组织中，都有一些人、一些行为或活动对最终的绩效发挥着非凡的影响。克服一项巨大的挑战，不需要时间和资源上进行同比例的投入。10/12/202252Thinking&Creating使用引爆力领导法的管理人员要回答下述使用引爆力领导法的管理人员要回答下述关键问题关键问题什么因素或行动能发挥非凡的正向影响？在每一元钱的资源中能产生最大效力的因素有哪些？什么因素能够激励关键人员向变革迈进？什么因素能克服公司政治所造成的障碍？把精力集中于具有非凡影响力的关键点上，打破限制蓝海战略实施的四个障碍，推动战略快速和低成本地实施。10/12/202253Thinking&Creating突破认知障碍：亲身体验突破认知障碍：亲身体验把精力集中到有非凡影响力的行动上：让人们看到并体验严酷的现实。引爆点领导法建立在对人们自愿的内在驱动能激发快速变革的深刻理解之上的，而绝非靠数字来打破认知障碍。10/12/202254Thinking&Creating突破认知障碍：会见不满的客户突破认知障碍：会见不满的客户为打破认知障碍，需要他们亲自去倾听客户的怨言。没有什么办法可以代替直接会见并倾听客户的不满。当需要唤醒你的组织认识到打破现状和实现战略转型的必要性时，你是否只是引用数字？还是让你的经理、员工和上司们（和你自己）直面最坏的运营状况？你的经理们直接倾听了失望顾客的牢骚吗？10/12/202255Thinking&Creating跨越资源障碍跨越资源障碍不把主要精力放在争取更多资源，而强调发挥已有资源的价值。当缺少资源时，领导人发挥三个非凡影响力因素的杠杆作用，令现有资源的价值倍增：热点（hot spots）、冷点（cold spots）和互通有无（horse trading）。洞察到该释放那些低收益的资源，并将之重新配置到高效益的地方，低成本和高收益就能够同时追求和实现。10/12/202256Thinking&Creating跨越激励障碍跨越激励障碍一项新战略必须通过持久、有效的方式付诸实施。引爆点领导者努力寻求集中突破，他们集中通过三种非凡因素来激励员工：主脑人物（kingpins）鱼缸管理（fishbowl）任务分解（atomization）10/12/202257Thinking&Creating 你是否不加选择地去试图鼓动群众吗？或者你把重点放在关键影响者，即你的主脑人物上了吗？你是否打开聚光灯，将主脑人物请入基于公平过程的玻璃鱼缸了吗？或者你是否只要求很高的绩效，并祈求好运，直到下季度的统计数字出炉呢？你会发布宏大的战略设想吗？还是将任务分解，使之对各级员工都可行呢？10/12/202258Thinking&Creating跨越政治障碍跨越政治障碍组织政治是企业和公众生活不可回避的现实。将精力放在三个具有方法影响力的因素上：发挥天使的力量发挥天使的力量使魔鬼沉默使魔鬼沉默为其管理团队找到一个谋士为其管理团队找到一个谋士10/12/202259Thinking&Creating 常识成见与引爆点领导力常识成见与引爆点领导力 雇员大众传统的组织变革理论是去改变大众，因此变革努力的重点是推动大众，这就需要非常多的资源和时间常识成见公司极值极值引爆点领导法 公司为了改变大众，需将重点放在极端上：即那些对绩效有非凡影响力的人物、行为和活动。这样，就能以低成本迅速实现战略转型10/12/202260Thinking&Creating原则六原则六 寓执行于战略寓执行于战略从一开始，就要让执行成为整个战略的一部分。在公司的各级员工中营造忠诚和奉献的文化。引入公平操作（fair process），降低管理风险。10/12/202261Thinking&Creating公平操作的力量公平操作的力量“公平操作”概念1970年代由John W.Thibaut和Laurens Walker两位社会学家提出。把“过程公正”概念移植到管理上，就是“公平操作”。对战略的自觉执行胜于被动执行。10/12/202262Thinking&Creating战略制定的操作公平操作公平操作参与解释清晰的预期态度信任和责任感信任和责任感“感到自己的意见受重视”行为战略执行自觉配合自觉配合“我会超越职责范围的要求”超出预期超出预期自我导向公平操作如何影响人们的态度和行为公平操作如何影响人们的态度和行为10/12/202263Thinking&Creating公平操作公平操作3E3E原则原则公平操作定义包含互相依赖的三要素：参与（engagement）解释（explana-tion）清晰的预期（clarity of expectation）。10/12/202264Thinking&Creating为何公平操作至关重要？为何公平操作至关重要？情感因素：从情感角度来看，每个人都希望被人认为有价值，不是作为“劳动力”、“员工”、或是“人力资源”，而是作为一个受尊重、有尊严和希望获得成就感的个体。无论地位高低，每个人都有这样的需要。理性因素：从理性角度来看，员工希望自己的意见能够受到重视，别人在听到他们理性的想法之后，愿意和他们解释沟通。10/12/202265Thinking&Creating公平操作存在与缺位对执行的逐步影响公平操作存在与缺位对执行的逐步影响公平操作理性认知感性认知信任感责任感对战略执行的自觉配合违背公平操作理性受辱感性受辱不信任厌恶感对战略拒绝执行10/12/202266Thinking&Creating结语结语 蓝海战略的持续和更新蓝海战略的持续和更新开创蓝海领域是一个动态过程。当公司和它早期的模仿者一起拓展了蓝海领域的范围，更多的公司将接踵而至。问题：一，我们如何维护我们的新红海优势；二什么时候该去创造另一片蓝海？对蓝海战略的模仿有难有易。10/12/202267Thinking&Creating模仿蓝海战略的障碍模仿蓝海战略的障碍 八大模仿障碍八大模仿障碍传统观念认为价值创新没有意义蓝海战略与其他公司的品牌形象不符自然垄断：市场无法支撑第二个竞争者专利和法律障碍创新者的规模优势带来的成本优势，对后来者形成阻碍网络的外部性特征（外部顾客的从众反应）模仿对公司内关系平衡、运营变革和文化转变的显著要求价值创新者的品牌知名度和客户忠诚度阻碍了模仿10/12/202268Thinking&CreatingA A 竞争仍是构成现实市场的重要元素。竞争仍是构成现实市场的重要元素。B B 公司唯有超越竞争，开创蓝海领域，才公司唯有超越竞争，开创蓝海领域，才能赢得出色的业绩表现。能赢得出色的业绩表现。C C 蓝海和红海总是同时存在的，这就需要蓝海和红海总是同时存在的，这就需要企业同时掌握在这两个领域都能致胜的不企业同时掌握在这两个领域都能致胜的不同战略。同战略。结语结语 何时应重新创造价值何时应重新创造价值10/12/202269Thinking&CreatingSUCCESS OR FAILURE YES，YOU ARE THR GAINER，MAN！新知识、新信息新知识、新信息 新方法、新技能新方法、新技能 新视野、新视角新视野、新视角 分享心得、看法分享心得、看法 NO，YOU ARE WASTING YOUR TIME，MAN！个人风采个人风采 演讲技巧演讲技巧 消磨时间的好办法消磨时间的好办法 挑毛病、证明自己挑毛病、证明自己IT IS MY BIG PLEASURE TO SHARE WITH YOU!10/12/202270Thinking&Creating