企业供应链物流管理

.外形设计加工的英文缩写 错误 A .OEM B .ODM C .OFM D .OOM 2.（ ）是第一个走上哈佛讲台的中国企业家 正确 A .X永好 B .柳传志 C .X瑞敏 D .霍英东 3.下面哪句话不是对零库存概念的正确描述 正确 A .只要产品好，不怕没人要 B .何时需要何时供应 C .要多少就供多少，不多也不少 D .要什么样的产品就供应什么样的产品 4.在尽量大X围内选择和评估供应商属于下面哪一种采购模式 正确 A .统一采购 B .招标采购 C .在线采购 D .本土化采购 5.下面哪个不是一流三网中三网的内容 错误 A .计算机信息网 B .全球供应资源网 C .全球配送网 D .GPS网 第1讲 多边共赢的供应链物流模式【课程目标】物流与采购、生产、销售和财务等都有关系。从某种角度来讲，物流是基础，没有物流就无法顺利进行采购和销售，也无法顺利地进行生产和财务管理。所以，物流是企业必不可少的流程。物流系统也是企业整个大系统的一个组成部分，现在企业往往没有注意到物流有这些作用。我们根据工作经验和一些国际上比较前沿的理论，讲了16个模块，还涉及到两个比较大的案例，一个是沃尔玛物流的成功模式，另一个是海尔物流的成功模式。这16个模块分作24讲，企业可以按照需要针对企业的发展阶段进行任意的组合。不同的企业以及同一个企业不同的发展阶段，物流的侧重点有所不同。本课程的主要目的是通过介绍供应链物流的基本原理和国际上的一些成功模式，帮助大家学习和掌握如何在降低物流成本的同时提高顾客的满意度，侧重于物流在企业的生产、销售以及采购的过程中一些实践技能的提升。课程准备了很多比较常用的报表和基本的流程供参考，大家在实践工作中可以采纳或借鉴，补充在原有的系统里面，更进一步完善企业原有的物流系统。 【本讲重点】什么是企业供应链物流为何要重组供应链物流主要有哪些供应链物流模式图表演示案例分析什么是企业供应链物流物流的传统概念是仓储和运输，简称为储运。其实仓储和运输是物流的最基础的一个功能，物流远远不止仓储和运输，还涉及到物流的货物沿着整个供应链的流通。物流必须沿着企业供应链渠道进行流通。如何有效地降低成本并高效率地运作流通，是企业物流主管、物流经理和物流总监要研究的问题。表11 有关物流的常见名词名词解 释仓储和运输仓储和运输是物流最基本的职能。距离比较远的称为运输，距离近的叫做配送。不论运输还是配送，仓储是一个驿站，它把供应链物流连在一起。供应商货物是供应商提供的，效益是对供应商选择与评估的重要指标。供应商是整个供应链的基础，也是物流里面比较容易忽略的问题。库存控制库存透明可以使供应商随时知道货物的情况，自动补货。采购模式库存补货的方式取决于采购模式。物流信息处理物流信息处理要通过信息操作平台进行。包装包装包括运输包装和产品的销售包装两部分。流通加工物流的流通加工跟生产线上的加工不一样，流通加工只是货物在流动过程中的一些加工，比如贴上防伪标志和公司的标志等一些简要加工。装卸和搬运每次入库、出库都要装卸，仓库内部也要进行一些货物的搬运，这些也是物流的基础功能。为何要重组供应链物流物流是生产和销售必不可少的基础，物流重组好以后，生产和销售的效率就会更高。研究发现生产过程中80%90%的时间是在物流中，所以必须要对供应链物流进行重组。供应链物流重组关系到顾客的满意度问题。比如销售的货物如果不能及时到位，或质量不稳定（运输过程中货物被压坏、被丢掉或者包装被弄坏等等），这些都会影响顾客满意度，因为顾客花了钱就应该得到相应的满意服务。供应链物流重组是企业的第三利润源。早在几十年以前，管理大师彼得格鲁克就提出了“物流是企业成本最后一块未开发的处女地，是管理的黑暗大陆”。提醒大家注意，这里将有很多成本可挖。所以，很有必要对供应链物流进行流程的再造和整合。主要有哪些供应链物流模式自营物流 国内的大部分企业还停留在自营物流上，就是自己运输、自己仓储，没有想到叫别人来帮他一起做，比如说外包等等。外包物流 也叫做第三方物流，加入WTO以后国内外包物流比较热，因为企业核心竞争力不在于物流，物流可以外包给别人去做。自营外包 就是自己的仓储运输能力比较强，或者资源比较丰富的时候，在完成自己任务的同时也可以接外面的活儿，也就是说也可以充当第三方物流角色进入市场的竞争。供应链物流的应用图表演示供应链物流多边共赢供应链彼此之间形成一种相互依存的战略联盟关系。图11 从供应商的供应商到顾客的顾客的顾客上图食物链中，狼吃羊，羊吃草，虽然狼不吃草，但是没有草，狼就活不了。那么企业的供应链也有这样一种相互依存的关系。生产企业如果没有原材料，甚至毛坯料都要自己去做粗加工，那样生产周期就太长了，所以还要依赖于供应商。同样生产出来的产品即使质量最好，但是整个销售网络如果没有打开也不行。所以货物是从供应商加工型企业销售商，这三者之间的相互依存关系形成一个供应链。一件商品经过很多物流的工艺，货物如果不经过物流，不沿着供应链去流通，那么货物只能是产品，不能变为商品，也就是说物流赋予产品使用价值。整个物流供应链是从供应商的供应商到顾客的顾客的：供应链的多边共赢。物流配送资源计划表表12 物流配送资源计划常用表周次12345678总需求数已定期接收数现有库存已计划订货数上表可以在生产采购部门用，在销售点也可以用，生产的需求量、采购的需求量这些基础的数据都是来自于销售的第一线。【案例】企业实际运用过程当中怎么把销售、生产、采购整合起来形成一体化？这里有几份表格供大家参考：表13 生产采购用表周次12345678总需求数006500080000已定期接收数现存量12501250125060060060020002000主计划订货数2200主计划接收数2200表14 销售点1用表周次12345678预计销量5050607080706050已定期接收数500现存量352302252192122542472412362已计划订货数500销售点1预计接下来8周里，每一周要销售50个80个不等，如上表第一周销50个，现在库存是352个，那么第一周周末库存就是302个，按照这个报表来看第五周就容易断货，因为第四周的周末库存只有122个，那么第五周要销售80个，只剩下42个，但是第六周要销70个，就满足不了第六周的销售需要，所以你第五周没有断货，第六周就断货了，所以预先看到这个问题就可以早一点采取措施，比如说早一点下订单。那么下订单要提早多久呢？要按照物流配送的周期，从下订单到接到货，这之间需要几天或者几周。比如国际采购可能需要一两个月、两三个月，国内可能只需要几天工夫。所以应该预先算好订货周期，及时补货。销售点2和销售点3也是这样，通过这些表可以把数据及时反馈到生产线上，生产线就可以作出生产计划，这样的生产计划是最有效的，最切合实际的。需求拉动生产，生产拉动采购，形成供应链的拉动关系，这样就比较科学了。表15 销售点2用表周次12345678预计销量115115120120125125125120已定期接收数800现存量220405790670550425300175855已计划订货数表16 销售点3用表周次12345678预计销量2025152030251530已定期接收数150现存量142120958060180155140110已计划订货数150有多少个销售点，就应该有多少份这样的报表，可以每一周汇总一次，每一周对生产计划进行滚动，每一周的生产计划都可以有机会调整，这一点在生产计划的安排过程中非常关键。现在提倡量化管理或者说数字化管理，那么有了报表以后就可以提供一些最新的销售数据，为计划提供科学的依据。同时有了报表制度就能够做到采购、生产、销售、物流的一体化，形成工作的流程化管理。【自检】如何将物流配送资源计划表应用于你的企业？_【总结】本讲主要介绍了企业供应链物流是货物沿着企业供应链渠道流通，重组供应链物流关系到生产和销售的基础，是顾客满意的保证，也是企业第三利润源，还介绍了几种主要的供应链物流模式，并通过图表演示说明了供应链彼此之间形成一种相互依存的战略联盟关系。物流是不是企业的核心竞争力从满足生产或者满足销售需求的角度看，物流是企业的核心竞争力。因为没有物流就无法进行正常的生产，无法进行成功的销售，从这个角度来讲，它是企业增加顾客满意度一个必不可少的能力，可以称之为核心竞争力。如果是生产型企业，专门负责生产加工或者零售的，那么这时物流不是核心竞争力。制造型企业的核心竞争力在于新产品开发，在于工艺流程的改造，在于生产计划的滚动零售型企业的核心竞争力在于零售网点的铺开，建立大的一个代理制，或者销售网络。谁的网络效率高，谁的销售量就可以上去，这时候物流只是起到后勤、支持的作用，它不是企业的核心竞争力。对第三方物流公司来说，本身就是专业的提供物流服务的公司，物流毫无疑问是它的核心竞争力。必须在物流服务、物流质量方面下功夫，重点在于服务质量和服务成本。什么时候需要物流外包OEM的意思是外形加工，有些厂家自己没有设计能力，只有外形加工能力，这些企业规模往往比较小。吴敬琏教授曾经说过，OEM模式在中国的制造型企业有很大的发展趋势。中国加入WTO以后，全球资源合理的重新调配，中国的人力资源相对来说成本比较低，而且中国市场潜力大，所以大的加工型企业很多会外包到中国来做。比如在浙南，尤其是某一带，家家户户做外包，所以欧洲的名牌皮鞋、名牌西装很多都在那儿加工，加工的活儿分到家家户户，每天做同样一个简单的活儿，干的时间长了就成了专家。ODM的意思是外形设计加工，是design（设计）的意思。拿到订单可以排好工艺流程，某些简单的工艺可以让外包外协厂设计，因为他们是非常专业的。这样的企业也往往需要物流外包。国际贸易的物流只能是外包，不可能自己去买船、买飞机、买火车，所以空运、海运以及铁路运输等等只能外包。当物流是非核心竞争力的时候也可以外包。物流外包的注意事项 注意外包成本。因为选择外包主要是为了节约成本，所以外包的时候要注意成本是不是划得来，是不是足够低。 注意外包时对方的反应速度，或者对方的速度是不是能够达到要求。 注意对方的服务质量。一方面是外包方要求的质量，另一方面是外包方的顾客所需要的服务质量。成本、速度、质量哪个应该排在第一位，哪个应该排在第二位，不同的企业要求不同。统计数据表明，日本80%的企业物流外包，美国、欧洲只有3050外包，日本外包是比较彻底的。日资企业对成本不是特别看中，它看中的是质量和速度，所以对不同企业来说切入点都不一样。企业物流外包的案例【案例1】某通用汽车物流外包给中远某通用汽车是中国目前最大的一个合资企业，是某汽车集团公司与美国通用汽车公司合资的企业，他们的生产线上基本上做到了零库存。他们是如何外包的？外包要做到生产零部件JIT（Just In Time）直送工位，准点供应。因为汽车制造行业比较特殊，它的零部件比较多，品种规格都比较复杂。如果自己去做采购物流，要费很多的时间。这种外包就是把原材料直接送到生产线上去的一种外包制度。中远按照通用汽车要求的时间准点供应。门到门运输配送使零部件库存放于途中。运输的门到门有很大的优势：第一，包装的成本可以大幅度的下降，因为从供应商的仓库门到用户的仓库门，装一次卸一次就可以了，这比铁路运输要先进的多。第二，除了包装成本以外，库存可以放在运输途中，就是算好时间，货物就准时送到，货物在流通的过程中进行一些调控。生产线的旁边设立“再配送中心”。货物到位后两个小时以内就用掉了，那么它在这两个小时里就起了一个缓冲的作用，就是传统所说的安全库存。如果没有再配送中心，货物在生产线上流动的时候就没有根据地，就会比较混乱，它能起到集中管理的作用。 每隔两小时“自动”补货到位/蓄水池活水。“自动”补货到位在时间上控制的非常严格，因为这是跟库存量有关系的，库存在流动的过程中加以掌控，动态的管理能够达到降低成本，提高效益的目的。所以再配送中心其实起一个蓄水池的作用，而且这个蓄水池里面的水一定是活水，就是这一头流进来那一头就流出去，一直在流。中远是很专业的第三方物流公司，通过这样一种强强联合，建立一个战略合作伙伴的关系。这种模式在国内的制造型企业，尤其是做零库存的生产企业，是比较实用的。【案例2】联合利华物流包给某友谊联合利华生产出来的产品，下了生产线以后全部外包给某友谊物流集团公司做，包括储运、盘点、货物的流通加工（如消毒、清洁、礼品和促销包装、贴标签、热塑封口等）。联合利华就可以集中精力来做新产品开发，扩大市场网络等工作。友谊物流公司提供24小时发货信息的联网服务，24个小时随时可以上网查询货物现在所在的地点，友谊物流公司还与联合利华休息时间一致，保持全天候储运，顾客的需求就是工作的出发点，顾客的满意就是工作的终结点。友谊为了降低运输的成本，还采用了一种公交车的方式，就是用户可以随时装货和卸货，这样可以降低整个物流成本。这种公交车方式能够提高满载率，按照客户的分布对物流的路线进行策划。图表演示供应链物流外包观念图外包里还涉及到一个很重要的问题就是观念问题（见下图）图21 供应链物流外包观念图这个图表明企业跟客户的利益是捆绑在一起的，企业不要总是想着我这样做会得到什么好处，更多应该想到顾客跟我这样做他能得到什么好处，只有双赢企业才能够发展。所以在图里暂且把“我”丢掉垃圾桶里去，旁边的市场才会鼓掌。物流承包商考评用表企业物流外包以后，要对物流的承包商进行考核，考核制度很重要的一点就是要量化，下面是实际工作中用的比较多的一份报表。表21 物流承包商考核用表考核项目得分备注交货准时率包装破损率货物丢失率信息反馈率反馈速度比平均价格比对于每一个物流承包商，每个月都要打分，进行总体分析。到年终进行考核时，对物流承包商就可以有一个比较动态的、科学的考核评估，分成A、B、C三个等级。不同级别的承包商给予的条件也不同，使得对物流承包商的考核跟他的业绩和经济利益直接挂钩。【忠告】第一，考核要量化；第二，考核要动态；第三，考核结果必须跟经济利益直接挂钩。【自检】您的企业需要物流外包吗？您将如何外包？_【总结】本讲首先讨论了物流是不是企业核心竞争力，并分别从三种角度回答了这个问题。并介绍了需要物流外包的几种情形，物流外包时还需要注意成本、速度、质量几个方面的问题。通过某通用汽车与中远、联合利华与友谊公司强强合作的两个案例进一步介绍了物流外包的先进经验。什么是第三方物流表31 各方物流名词解 释第一方物流需求方为采购而进行的物流，如赴产地采购、自行运回商品。第二方物流供应方为了提供商品而进行的物流，如供应商送货上门。第三方物流由物流的供应方和需求方之外的第三方所进行的物流。第四方物流提供各种物流信息咨询服务的企业。第五方物流提供各层次物流人才培训服务的企业。第三方物流主要是区别于供应方和需求方而言的，它是第三方。物流不销售具体的产品，不生产具体的产品，也不去采购具体的原材料，它是一个服务型的行业，帮企业运输、仓储、控制库存、处理库存信息。 第三方物流是帮助供应方把货物从总供应地运输到需求点这样一种企业。所以严格来说第三方物流可以称为物流企业，非第三方企业中进行的物流称为企业物流。如何看待中国第三方物流的现状与未来前景很好管理服务尚未到位市场观念有待改进第三方物流还处于一个初级概念的普及阶段，还没有真正提高服务，提高管理，提高市场理念。但是根据最新统计，中国64的企业在思考：要不要把物流外包出去。 30左右的企业正在寻找第三方物流。已经外包给第三方物流公司做的企业50属于零售型企业。中国少说也有一千万家企业，如果他们的物流基本外包的话，那么第三方物流市场的潜力将是相当大的。第三方物流竞争的关键何在规模经济管理服务储运质量首先竞争的关键就是价格要低，也就是说成本要低，必须要把它的规模搞上去，也就是所谓的规模经济，这样才会占领大部分市场。其次就是在成本价格比较低的基础上，你要提供至少是不亚于别人的管理和服务。比如运送的速度是否快，信息反馈的速度是否快，是否透明。再次就是它的质量，包括对货物的保存以及运送速度的一些方面。海尔第三方物流发展战略【案例1】海尔第三方物流的发展战略海尔物流主要是从市场定位、发展战略、技术创新、市场创新这四个角度来发展第三方物流。（具体内容见下表） 表32 海尔第三方物流发展战略市场定位以大型生产/ 商业/电子商务集团为对象；服务包括物流系统评估/设计/咨询/全程代理。发展战略整合企业内外物流资源，联合储运公司，信息平台低成本扩X，重视市场营销品牌经营。技术创新物流容器标准/单元化，搬运机械化，信息实时化跟踪(条码无线传输)，全自动立体库。市场创新以某为出口基地，以某、某、某为生产基地，有10个海外工厂，通过供应链物流一体化降低成本。全球前十强企业物流模式【案例2】世界的第三方物流企业前10强经营管理模式 表33 世界的三方物流企业前10强经营管理模式公司名称经营模式UPS90%美国，陆运为主，200多个国家， 600万收件人/天，全球最大。Fedex76%美国，空运为主，全球3.8万邮局收件箱，在大量兼并同行。德国邮政71%欧洲，邮政占总收入49%，83家分拣中心，与DHL 合作。Maersk250艘船，全球最大航运公司，丹麦GDP37%，第二某锁超市。日通93%业务在日本市场，汽车运输为主，现代化规模化仓储服务。Ryder82%北美，设备租赁，机动车维修，与丰田合资TPL， 互联网外贸。TNT85%欧洲，邮递占42%营业额，占76%利润，网上汽车商店/配送。Expeditors56%远东，63%空运，物流信息服务，擅长拼货。(美国注册)Panalpina52.7%欧非，全球第一家门到门，有时限担保和无重量限制空运。Exel39%英国，全球最大废品处理物流，为摩托罗拉和福特全球配送。上面介绍的这10家物流企业都有一些共同的特点：第一，专业化。比如UPS主要是陆运，Fedex主要是空运，德国邮政主要是邮政运输，Maersk主要是海运。第二，都有自己的核心竞争力。比如像Exel做废品处理，有自己独特的一套。成功在于走专业化的道路，这是值得我们借鉴的地方。图表演示全球物流费用比较一览表表34 全球物流费用比较一览表国家和地区GDP(10亿美元)物流成本(10亿美元)物流成本占GDP中国大陆425071816.9%中国某3084013.1%新加坡851213.9%日本308035111.4%美国808384910.5%英国124312510.1%中国某1752413.7%通过上表几个国家和地区的物流成本占GDP的比例的比较发现，中国的物流成本是最高的，它占GDP的16.9，最低的是英国占10.1，所以中国第三方物流的发展前景很大，物流成本还有很大的下降空间。 中国第三方物流发展战略规划中国第三方物流发展的规划已经出来了，比如、某、某、某、某，这几个地区已经把物流作为第十个五年计划新的经济增长点，写入本市的发展规划。目前中国大陆的物流园区在大量的建设，某有外高桥物流园区、西北物流园区，还有大西部开发正在进行物流基础设施的建设，我们在不断的投资，预计几年以后，物流要畅通得多，那么第三方物流公司发展潜力一定很大。【自检】你如何看待中国第三方物流？_【总结】第三方物流是指由供应方与需求方以外的物流企业提供物流服务的业务模式。它是随着物流业发展而发展的物流专业化的重要形式。第三方物流竞争的关键在于规模经济、管理服务、储运质量。海尔第三方物流的发展战略和世界的第三方物流企业前10强经营管理模式两个案例为我们提供了值得借鉴的做法。【心得体会】_采购物流包含哪些内容 生产企业的原材料、零部件零售企业的销售包装商品企事业单位的固定资产和日用品采购物流在不同的企业里，重点有所不同。在加工制造型企业，采购基本上是采购原材料、零部件、毛坯料，甚至有时候还是半成品。在零售企业里采购的一般是商品，而不会去采购原材料和零部件,而且商品也有销售包装，有配套说明书。采购有政府采购、企事业单位采购，他们采购的重点在日常用品，比如笔纸、电脑等。所以采购包括企业采购和政府采购，企业采购有生产型企业的采购，还有零售型企业的采购。观念的采购，比如引进一套培训系统，引进一套软件系统这也叫采购，只不过是比较特殊的一种采购方式。政府采购在加入WTO以后也采取了招标的方式，不像以前那样，固定的几家供应商，现在为了降低成本、提高效率，有时候也采用比较灵活的方式。采购物流应该特别注意哪些问题 供应商的选择与评估供应商的动态分类管理采购模式的整合与流程再造对供应商进行选择和评估之后，应该对他们分别建立档案，便于对供应商分类管理。供应商的选择与评估里比较关键的一点就是要求稳定的质量。供应商要按照企业的要求来选择，这就涉及到供应商与企业的配合问题。所以从企业操作的角度看，采购物流最应该注意的是供应商的质量问题。不光是产品质量，还有供应商的服务质量、管理质量。对供应商进行分类的时候还要特别注意动态的问题，就是不能给供应商固定级别，应该根据评估结果随时为他定级，成绩不好的供应商就应该被淘汰。采购过程中，还要侧重于采购模式，南方有一些企业，对采购进行外包，这也是采购整合、采购流程再造的一种方式。为什么要采购订单而不采购库存库存是万恶之源市场需求拉动采购少批量、多批次、多品种一定要采购目前急需的东西，采购应该有了订单以后再去采购，否则采购来的就是库存。日本丰田汽车提出“库存是万恶之源”。戴尔公司的老总说：“我们没有库存，我们如果有库存的话，那库存的只是信息，我们不库存具体某个东西，而是库存某个信息，把信息库存起来。”世界500强的首位沃尔玛成功经验有两点，第一是降低成本，第二是消灭库存。采购订单可以来自生产线上，也可以来自于销售。对于制造型企业来说，生产的订单，就是生产需要的原材料、零部件。对销售型的企业来说，采购就是采购商品，要由市场的需求来拉动采购活动。少批量、多批次、多品种，已经成为大家公认的一种模式，没有人愿意自己投很多货。现在要批量小、库存小、仓库小。80年代初，企业仓库大，货物多，表示企业有实力，因为那个时代，只要能生产出来的，就能赚钱。现在如果仓库很大，货物很多，那将意味着这个企业的商品不能有效的流动。 案例分析【案例1】戴尔采购订单而不采购库存没有订单不采购。没有订单就不采购。如果顾客不下订单，戴尔就不会去采购原材料和零部件。库存的只是信息。库存的只是信息，就像第一讲那些报表里讲到的，什幺时候需要什么货，什么时候会断货，什么时候能够入库，把这些信息库存起来而不是具体的东西。装配时邻居供货。你可以拨打800免费，戴尔就会送货上门。戴尔的装配不需要很多加工厂，因为现在是用OEM的方式来做，就是接到订单以后，去采购一些零部件，然后进行组装，它的加工厂的任务就是组装。戴尔的供应商与戴尔可以说是“隔壁邻居”，距离很近，这叫就近采购。第二方物流节省运费30美元/单, 增利6%。第二方物流就是供应商送货上门,利用第二方物流戴尔节省了30美元/单的运费，通过采购订单而不采购库存的模式的改进，降低运费，1999年戴尔利润净增加。通过就近采购和自己不备库存两种模式，戴尔从一个名不见经传的小公司，一跃成为举世瞩目的大公司，戴尔本人排名世界富豪前列，戴尔的零库存的模式也成为现在管理界探讨较多的模式。【案例2】家乐福采购实践操作细则家乐福是全球第二大零售企业，它的操作细则规定的十分严格。 交货条件: 市场最低价, 库存天数, 随货发票/说明； 奖罚条款: 延误交货或结款每天罚货物总额0.5%； 付款细则: 到货天数, 扣除:新品上架费/品牌, 新供应商费/家, 促销赠品,促销费700元/台, 广告赞助400元/家, 年节收1000元赞助费/次/家. 每年店庆收赞助金3000元/家。图表演示采购订单与采购库存在整个流程上有什么不同？图41 订单采购流程图从订单采购的角度来讲，是由制造需求来拉动订单。如上图由制造部提出需求量，然后交给采购部，采购部形成采购订单，再交给供应商，供应商收到采购部的订单，对供应商来说，就是销售订单，供应商备完货以后，送货到加工厂的仓库，加工厂收到货物以后，就可以进入加工的流程，用完以后，通知财务付款，供应商准备收款。订单流程做的比较好的国内企业的质量检查是贮藏质检。以前的质量检查是供应商送货过来，检查合格了才留下，不合格退货回去。这样会影响生产周期和加工、制造的速度。现在采用的做法是贮藏，就是生产企业的质检人员到供应商那里检查，合格了才装车，货物到了企业基本上是免检入库，这样物流的速度就快了。传统的库存采购的流程与订定单采购的做法不同。图42 库存采购流程图如上图，制造部如果需要原材料，先到自己厂里的仓库去领料，如果发现料不够，再通知采购部去采购，在采购的时候要选择供应商，然后再做采购订单，交给供应商，供应商备货，然后送货过来，入库以后通知采购商付款。这种流程容易造成库存的积压。因为生产线到原材料仓库领料，如果总是缺货就会产生矛盾。但是如果采购多一点，批量大一点，采购成本既可以下降，又能满足生产，但是容易造成库存积压。这两种方式，其实各有优缺点，要根据企业的性质，按照自己不同的需求去做。【自检】_【总结】本讲介绍了采购物流的主要战略技能。其中采购物流包括生产企业的原材料和零部件、零售企业的销售商品、企事业单位的固定资产和日用品几个部分。采购物流应该注意供应商的选择与评估、供应商的动态分类管理、采购模式的整合与流程再造。并通过图表演示介绍了传统的库存采购的流程与订单采购的做法不同之处。【心得体会】 _生产物流应特别注意哪些问题【重点提示】市场调查直接抖动销售预测销售预测直接抖动销售计划销售计划直接抖动生产计划在企业中，生产计划是根据企业的销售计划来制定的，而销售计划是根据企业对于市场的销售预测来决定的，销售预测又是根据企业所做的市场调查得出的。图51 生产物流中各环节的联系现在国内碰到的比较多的问题就是生产计划跟销售计划脱节，生产计划只是按照生产批量，只考虑生产资源是否得到充分利用，而没有考虑到销售的波动。订单需求如何拉动生产物流【重点提示】没有订单不生产生产订单不生产库存不审单不生产生产物流是由订单需求拉动的，所以国内生产企业提出了“没有订单不生产”的观点。比如，海尔有时候一条生产线上可以同时生产不同样子的冰箱。还可以到海尔的上提出需求定做冰箱。生产订单不生产库存，就是生产出来的东西，还没有出厂的时候，就知道谁会买我的东西。如果不知道产品生产出来卖给谁，那就是生产库存。要做到订单拉动生产物流，就需要“不审单，不生产”。订单有被取消的情况，所以需要提早对订单进行认真地审核，必要的时候要收一点定金。在订单需求拉动生产的时候，还要特别注意的就是要插单，随时注意新的订单插进来，当安排生产计划的时候，不要把生产安排满负荷的操作。建立配送中心的时机销售物流是物流的重点，因为采购物流和生产物流都是为销售服务的。如果打靶的话，顾客是靶心是10环，那么9环的地方就是销售或营销，再往外8环和7环可能就是人力、物力、财力和信息的投入问题了。所以销售物流是物流的一个核心部分，它直接关系到最终消费者，关系到顾客的利益问题。销售物流很重要的一点就是要建立一个配送中心。什么时候需要建立配送中心销售点比较分散/跨地区销售时生产厂距离销售市场比较远时如果销售点非常分散，全国各地都有，甚至分布在世界很多地方，就要建立不同的配送中心。另外跨地区销售的，很多地区也要建这样的配送中心。当生产厂距离销售市场比较远时，就需要一些中转站，然后以地区为中心辐射附近的一些地方。这就需要设立物流网络。对销售来说，能够起到很大的促进作用。物流的中心应该跟着销售市场的中心走，因为物流是销售的后勤，是为销售服务的。应该把配送中心建在何处 销售主市场运输半径短储运成本低如果有一个销售主市场的话，就要建立配送中心。另外还要考虑到时间的问题，这个配送中心能够辐射的网点越多越好，就是运输的半径相对要短一些。同时要考虑储运成本要低，储运的条件也要好。什么叫运输半径比较短？就是选择的各个销售点，都是比较中心的位置，或者说可以离销售额特别大的城市近一点。设立配送中心的时候，还要注意到成本的问题，找一个相对成本比较低的地方，这个成本包括劳动力成本，包括仓库的租金。另外要考虑辐射面是不是很广，比如辐射就多，它的陆空运输特别发达，所以从方方面面去考虑，将配送中心建立在一个销售市场内，叫做地区配送中心。也可以把地区配送中心理解为是联合库存的概念，就是各个销售点的库存都可以存在配送中心里，这个配送中心就相当于不同的销售公司，不同的销售点联合起来做。如果做得好，配送中心就不用生产厂家和零售集团自己负责，可以交给连锁店、批发商、代理商、专卖店、店中店，由这些人共同出资来租这个配送中心，这个是真正意义上联合库存的概念。图61 应该将配送中心建在何处【自检】你是如何选择配送中心地点的？ 如何完善配送中心的数据库表61 配送中心的数据库序号目的地公路运输船舶运输铁路运输里程天数价格里程天数价格里程天数价格(1)(2)(3)序号目的地航空运输速递服务邮局包裹里程天数价格里程天数价格里程天数价格(1)(2)(3)填写货物运送的不同目的地，再根据运送方式分别填写里程、天数、价格，根据市场调研信息可以分类来做，也可以集中起来做，并建立一个数据库。财务也可以利用这个数据库做物流成本预算。数据化管理可以简化很多工作程序，这个数据库一定是动态的，要不断地修改，不断地补充，因为市场价格一直在波动，在做物流成本预算的时候，可以多用5，少用3，有一个允许的误差，这个误差就要考虑到市场价格的波动。市场经济中，唯一不变的东西就是变化。要在变化过程中找出规律。在数据库管理上，也要做到这一点。案例分析(一)【案例】联想集团的配送中心、某、某分别建立配送中心，覆盖华北、华东、华南，这种模式有时候也会出现一种例外的情况。比如，某的销量特别大，这样的情况下如果大批量的发到某，再大批量装货到某去，就不是很合理了。那么在这种情况下可以在某再设立一个中转仓库，供应某、某附近的地方，这样就比较灵活了。不是说一个地区只能有一个配送中心，应该是按照需要来的。要在保证顾客满意的情况下，降低物流成本；让生产出来的东西，能够大批量的运到销售主市场去。联想运输也是外包，因为它的核心竞争力不是在物流，完全可以通过外包的模式来做。联想的运输部门负责处理与物流承包商的合作关系，还包括对运输承包商进行选择，进行定期的考核和定期的评估。联想通过运输外包和配送中心的设立，满足了全国3000多个销售点的需求。建立配送中心要考虑的几个因素：要有销售主市场；要考虑到成本问题；要考虑到附近周边地区的物流资源、物流设施。在作决策之前，要把各种可能出现的因素都考虑进来，配送中心是一个大投资，要注意考虑沉没成本，就是资金投进去以后，会不会回报。要考虑回报率有多高，应该第一次就把事情做对。高质量是低成本的，低质量才是高成本的。【心得体会】 _案例分析(二)按销售额等因素综合考虑设立配送中心下面将以某公司在华北、华东、华南、东北等地区分公司销售额的例子说明建立配送中心需要考虑多方面的因素。表71 华北地区销售额华北地区分公司上半年月均销售额（元）销售额占所在地区百分比11,243,59720.83某12,553,22223.25某1,977,2883.66某9,888,56718.32某7,997,66614.81乌鲁木齐5,444,31210.08呼和浩特4,879,4529.04合计53,984,704该地区占集团销售额 31.16%图71 华北地区销售额表72 华东地区销售额华东地区分公司上半年月均销售额（元）销售额占所在地区百分比某12,758,60927.18某10,673,08822.74某7,223,47615.39某10,673,08822.74某2,321,7674.95某2,231,6674.75某1,111,1172.37合计46,943,711该地区占集团销售额 27.10%图72 华东地区销售额表73 华南地区销售额华南地区分公司上半年月均销售额（元）销售额占所在地区百分比某11,289,07629.46某11,999,78631.34某4,556,69811.89某3,997,77710.43某2,333,4356.09某1,222,3213.19某899,6952.35某777,6662.03某1,243,5763.24合计38,320,030该地区占集团销售额 22.12%图73 华南地区销售额表74 东北地区销售额东北地区分公司上半年月均销售额（元）销售额占所在地区百分比某7,666,43222.56某6,541,27619.25某9,778,88728.77某9,999,76829.42合计33,986,363该地区占集团销售额 19.62%图74 东北地区销售额可以用一个饼图使各地区的销售比例更加清楚。在这个饼图中华南地区占整个集团销售额的22，华东地区占27，华北加上东北占51。先有这样一个历史数据，然后再来确定每个地区的配送中心应该设在何处。图75 各地区销售额所占比例比如东北地区（见表74，图74），东北地区从销售量来讲，最大的是某，那是不是一定要把配送中心放在某呢？销售额是建立配送中心一个很重要的参数，但不是唯一的参数。某占东北地区的29.42，而某占28.77，两者差距很小，如果主要的制造厂是在南方的话，那么把配送中心完全按照销售额的比例放在某就会出现迂回运输的问题。从另外一个角度来看，要考虑到某有港口，海运比较方便。所以考虑这些综合因素，还是应该把东北地区的配送中心放在某而不是放在某。华南地区（见表73，图73）销售额最大的是某，仅次于某的是某，那么配送中心应该放在某还是在某？某和某都有港口，某运输车队相对来说比某要多。某是一个特区，涉及到边防证的问题，货物的进出要边检。从物流的效率、速度来说某比某要方便一些，所以最后配送中心选在某。如果生产工厂在某或者在，那么在南方销售的配送中心应该建立在某。大批量的货物从制造厂直接拉到销售主市场去，这是一个考虑的因素。还应该考虑到成本，某市有不同的区，并且交通运输状况，路面状况都不一样，另外附近的设施也要考虑进去。华东地区（见表72，图72）某的比例是该地区的27.18，仅次于某的是某22.74，接着是某22.63。这三者之间，尤其是某和某，销售额差不多，这就需要考虑综合因素了。如果放在某，就无法顾及某，某有22.63，某是22.74，某是27.18，综合考虑后选定放在某。在某配送中心应该建在郊区，比如青浦。运作时间长了可以发现，货物还要从某倒回去拉到某，因为某的比例是22.63，所以可以考虑在某建一个小一点的配送中心，由某来负责常熟、某、某一带的配送。而某在满足其自身的销售额的同时也可以满足某和某，因为某、某和某是三角形的关系。所以，配送中心的建立，要综合方方面面的因素。运输配送图表演示配送中心运输配送方式选择模型分析 配送中心建好以后，主要靠运输配送，运输配送应该有一个模式，照这个模式去做可以省掉很多管理上的麻烦。 图76 运输配送决策模式图如上图，企业按照运输的数量和运输的距离长短，可以套用这个模型。配送中心数据库常用表配送中心解决了运输模型以后，就要注意配送中心的数据库，要建立一个数据库。这个数据库要建立一些报表制度，收集一些基本的数据。 表75 常用车辆容量一览表载重量长度（米）宽度（米）高度（米）容量（立方米）0.6吨车21.31.531.25吨车21.31.9551.5吨车3.21.31.9582吨车41.61.95123吨车4.51.61.95135-6吨车4.52.52.12252.52.1235.32.82.33362.82.3376.32.82.3396.82.82.34272.82.34482.82.3498吨车732.347832.35410吨车832.3541032.3681232.381上图是常用车辆容量一览表，有了这些数据的统计，就可以知道一定的货物应该用什么样吨位的车去拉。比如有10立方米的货物，可以叫2吨车或者3吨车装运，因为2吨车可以装12立方米，3吨车可以装13立方米，而5吨车能装22立方米，用吨车显然是很不划算的。所谓的配送就是短途的运输，市内的送货，那么就要考虑到基础数据的问题。2吨或者3吨的非箱型车问题都不大。可以用绳子把货物捆好，有时候还需要用油布包裹再用绳子捆扎。还要特别注意根据不同地区有各自的特点，比如有些比较落后的地区会遇到偷货的情况，在一些地方还要注意车辆的高度问题。所以从可行性的角度，数据库可以使工作时有很好的参照。数据库的数据越齐全越好。如果公司里有完整的数据库，就可以做很好的评测，评测可以大幅度地降低运输成本。比如货物比较重，但是体积小，它可能只用了2/3或者一半的容积，就可以拼箱运输。如果是自己没有货的话，可以跟邻居或者有暂时联盟关系的合作伙伴拼箱，分别做两份提单。如果没有数据库就很难去控制这一块，所以数字化的管理、数据库的建立是一个基础性的工作，运输决策是建立配送中心决策的一个很重要的参考数据。建立数据库的时候，同样要考虑到动态的管理，数据库要不断地更新。还要注意配送中心建立后运输路线的安排。比如某美玲的配送可以说是一个成功的模式，它在某各个区都有很小的中转中心，可以在很短的时间里把它的矿泉水送到你家里。它的运输路线选择，跟顾客资料的收集、顾客订单处理的及时与否都有关系。综合起来考虑，才能形成一个比较完善的配送网络。在配送中心这一块，用户就是市场，多一个用户就多一份市场份额。有这么一句话“市场份额是由许许多多用户组成的，小用户可以变成大用户，大用户一定要抓牢，100次运输出现过1次严重的失误，对我们来说是1，但是对顾客来说就是100。”在配送过程中要注意，第一个是速度问题，第二个是质量问题，要从方方面面进行考虑。【自检】制造业是否需要建立配送中心? _【总结】产