管理技能与领导力提升[72页].ppt

,张习宁（认证讲师、MBA）1996年毕业于清华大学工程学学士北京邮电大学工商管理硕士先后任职于联想电脑公司大客户销售主任、世界500强企业施乐公司华中大区经理、世界500强企业德国莱茵集团华中区经理、莱茵商学院认证管理类讲师。现任雀巢咖啡特聘营销顾问、国内多家咨询公司营销与管理类课程培训讲师张先生接受系统的讲师训练，是美国情景领导学院授权讲师、美国科维培训公司授权讲师高效人士的7习惯，张先生培训案例实战性强，针对企业各类管理问题研发的情景案例授课法深受客户好评，在管理技能、团队合作、情景领导、成功销售团队管理、高效执行力塑造等课程有完善的系统训练设计，张老师授课是真正的把理论宣导落实到行为动作分解的典范。TEL:13963937265EMAIL:ZN00001VIP.SINA.COM,管理技能与领导力提升,管理技能与领导力提升,POWERFULLESSONFORMANAGERMNETDIRECTOR,REGIONAL/DISTRICT,张争二零零五年九月,Somebodysaid,youlisten,youforgetYouwatch,yourememberYoudo,youunderstand,现代培训和传统教育的区别,现代培训传统教育内容培训注重技能要求教育注重知识的传播形式参与式、活泼式、实践式灌输式、呆板式评价标准技能掌握的实践情况掌握多少知识量运用程度信息量考试周期短期为主，几天制长期为主，全日制目标能力全方位提高智商水平提高,如何增加培训效果,阅读10%看老师示范20%听30%看与听50%与人讨论70%尝试去做80%教导别人95%,三人教学法（ThreePersonTeaching),第二个人,第三个人学到具附加价值的知识。,经理人MTP训练课程,您的签名：,角色与素养,部门阶段式管理,管理者与领导者的角色认知理念培训,讨论：作为一个管理者都有哪些品质？,德才兼备，先德后才，以德为重,奥康的用人标准：有德有才，破格使用，有德无才，培养使用，有才无德，限制使用,经理的职责,我是否够格当经理？,、我的体力有很大的极限吗？、如果没有问题发生我是否出去发现问题？、问题发生时，我是否碰巧在场？、我是否乐意与人竞争？、我能够自动将复杂的局势化繁为简而抓住重点吗？、我能立刻把每一件事按照重要性与急迫性划分吗？、当我采取一项决定时，能预料到所有的后果吗？、人们相信我会实践诺言吗？、我对利他主义者怀疑吗？、我能与人有默契吗？、一件90%由我安排的事，而让别人去居功，我能由此得到满足吗？、我能听人说话吗？、我不生气时会发脾气吗？我生气时能不发脾气吗？、我能忍受批评吗？、我懂得分派工作与推卸责任的区别吗？,管理者的困惑,不称职的经理人,角色不能有效的转换缺乏管理技巧与艺术心态上与组织要求有差距,经理人的基本观念与角色定位,1、经理首先是人力资源管理者2、经理是上级决策的的推进者3、员工的成功是经理成功的保证4、经理的素质与风格决定团队风格,基本观念,人,事,计划,组织,控制,效能,愿景,决策,沟通,对人的领导与对事儿的管理,效率,经营者想什么?,如何提高竞争力,怎样满意客户,花最少的钱办最多的事,竞争力-面临的变化,谁是客户?,客户满意度：如何满意客户,有关数据,开发一个新客户需要10000元,失去一个客户仅需10秒钟,选,用,育,留,招聘,选拔,知人善用,业绩管理（考核）,培训,辅导,精神,物质,企业文化,事业,职业生涯,工资、福利、奖励,优秀领导人的定义,人品,态度,能力,职业经理人,优秀领导人的最基本要求,脑勤,眼勤,耳勤,手勤,腿勤,天道酬勤,口勤,难度,组织就是结合平凡的人做不平凡的事-彼德.杜拉克,管理有技巧千锤百炼管理无技巧重在做人,领导者的辅导技术实战课程,有关领导理论的发展脉络,马斯洛（Maslow）需求理论动机（Motivation）,生理需要,安全需要,社会需要,尊重需要,自我实现需要,很物质化的东西，比如工作餐、交通补贴等，通过金钱满足,养老保险、医疗保障、长期劳动合同等,定期员工活动、比赛、俱乐部等,荣誉性的奖励、形象、地位的提升、颁发奖章、培训别人等,给他更多的空间让他负责、让他成为智囊团、参与公司的管理会议等,有关领导理论的发展脉络,DouglasMcGregor道格拉斯麦格雷尔的X理论与Y理论提出了有关人性的两种载然不同的观点：一种是基本上消极的X理论，另一种是基本上积极的Y理论。通过观察管理处理员工关系的方式，麦格雷戈发现，领导者关于人性的观点是建立在一些假设基础之上的，而领导者又根据这些假设来塑造他们自己对下属的行为方式,-X理论以下面四种假设为基础：员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会逃避工作由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标员工只要有可能就会逃避责任，安于现状大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志,-Y理论以下面四种假设为基础：员工视工作如休息、娱乐一般自然如果员工对某些工作作出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任绝大多数人都具备作出正确决策的能力，而不仅仅领导者才具备这一能力,X,Y,情境领导,情景领导理论的要点,我们在领导和管理公司或团队时，不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的改变及员工的不同，而改变我们领导的方式没有最好的领导方式，只有最合适的领导方式将人、工作与情境结合起来，找到一种领导方法这种领导方法不一定是最好的，但一定是最合适的,员工状态的评价标准Readiness,员工的准备度（READINESS）,定义在接受、负责并执行一项具体工作或活动时所表现出的能力与意愿的程度,员工的准备度R1,准备度R1的定义：没能力、没意愿或不安指标：第一次独立开始工作因工作而恐慌不清楚方向拖延工作完不成工作对工作有疑问逃避或推卸责任有防卫心理或感觉不舒服,员工的准备度R2,准备度R2的定义：没能力、有意愿或自信指标：渴望或兴奋感兴趣和积极响应表现出一定的能力乐于接受建议专注热情对新工作没经验,员工的准备度R3,准备度R3定义：有能力、没意愿或不安指标：第一次独立工作缺乏信心和经验需要反馈和鼓励以前表现过很好的知识和技能绩效下滑，因为工作中或工作外的事情而沮丧,员工的准备度R4,准备度R4的定义：有能力、有意愿并自信指标持续地高水平表现能够独立工作负责任并乐于工作让领导者了解工作进程报喜也报忧,领导行为分析LeadershipStyle,阶段式领导技能,领导他人的能力不是与生俱来的,领导其实与其他人一样，而不同之处在于行为的方式当你与他人打交道时，他人会因为你所表现的不同行为而受到不同的影响领导如何以及何时运用这些行为，是决定领导者能否成功的因素领导的行为大致可以分为两类工作行为关系行为,关系行为,工作行为,工作行为,工作行为定义领导为下属定义工作角色，告诉他们“该做什么”，“如何做”，以及何时、何地、由何人完成具体表现目标设定组织安排确定时间进度指导控制,关系行为,关系行为定义领导在进行双向（或多向）沟通时，所采取的倾听、协助、激励和给与社交支持的行为具体表现为支持沟通鼓励互动有效倾听提供反馈,领导的关系行为与工作行为,CombinationsofBoth两者的结合,通常是驱动于人格权利,通常是驱动于职位权利,RelationshipBehavior关系行为,TaskBehavior工作行为,领导的行为类别,领导模式,S1告知式（Telling）给予明确的指示并频繁进行监督,S2推销式（Selling）解释你的决策并提供说明,S3参与式（Participating）分享想法并帮助其进行决策,S4授权式（Delegating）由其自己决策并执行,领导者行为的应用S2：高工作/高关系,针对无能力但有意愿且自信的R2通过劝说来让销售代表接受核对销售代表对工作的理解鼓励提问讨论细节开发其相应技能解释“为什么”之类的问题提供给被领导这一步步的步骤（而不是“随他去”）强调如何进行,领导者行为的应用S3：高工作/低关系,针对有能力但无意愿的R3与员工共同承担决策的责任满足员工想要知道的需求专注于结果使员工与工作结果相联系来激励并使销售代表答应负责,针对有能力但感不安的R3由领导与员工共同决策决定下一步的行动鼓励和支持探讨“忧惧”的原因,针对有能力有意愿且自信的R4倾听最新信息避免超负荷鼓励自我决策全面放手式管理、静观其变加强销售代表主导式的沟通为开展工作提供必要的支持与资源在授权工作时可以不怎么忧惧给予适当的冒险的自由,领导者行为的应用S4：低工作/低关系,型态1：告知型高指导/低支持行为型态2：推销型高指导/高支持行为S1和S2的区别：S1不需要征求部属的建议（不问员工）S2需要征求部属的建议（要问员工）型态3：支持型高支持/低指导行为型态4：授权型低支持/低指导行为S3和S4的区别：S3一个不完全授权（属于部分授权，有时还参与员工的工作）S4一个是完全授权（绝对不参与员工的具体工作）,建立伙伴关系,把你的管理模式/领导方式教给员工在关键职责,目标,职业发展上与员工达成一致员工同意领导者希望达到的表现水平,并就适当的领导方式达成协议当销售经理采用已达成协议的领导方式管理员工的行为时,应继续与员工进行交流新目标、优先顺序和发展水平的变化应触发更多的领导方式的变革触发领导方式发生变化的关键因素业绩,领导的执行力执行力有问题是必然的，执行力没问题才是偶然的,关于执行力误区,相信员工好人多，坏人少,提高执行力的方法一：制度监督,管理的前提是检核，检核的前提是知道管理的定义从上面一句话中的阐述理的两方面的来源学院、前辈,提高执行力的方法二：提高命令的有效性,命令有效的基本原则第一：刑律你的员工中有兔子，还有乌龟用律不用邢的理想状态法律刑律邢者，法之戒尺，律者，邢之依度管理者就是一个行邢者，经理就是秉承公司制度，执行奖罚手段，纠正不良习惯，完成整体目标。第二：理强制手段一定使命令有效吗？怕的不是员工当面顶撞命令真正有效的状态，领导力是一种团队状态，你是老板，你是老大,怎么样的领导命令更加有效率,领导是好人，值得拥护领导有真才实学，值得尊敬领导下的命令可执行，切合实际领导有威严，让人敬畏领导说一不二，手段严厉,命令有效首先命令合理,命令合理,觉得命令合理要把握的三件事,1.不犯官僚主义（命令本身要合理）命令本身不能脱离实际2.良好的语言习惯，言之有理（管理是一门艺术，同人打交道）合理的命令更需要合理的表达方式3.教化人心，潜移默化（觉得命令合理）提高员工的层次，让员工感觉合理，避免鸡同鸭讲,命令本身如何做到合理,1.不犯官僚主义（命令本身要合理）命令本身不能脱离实际如何避免官僚主义：1。不脱离实际拍两下的作风，看表一线拜访才是我们思路的源泉2。避免经验主义问问基层、看看基层、找一个市场试验一下,如何让员工听着有理,2.良好的语言习惯，言之有理（同样一个意思，你会不会很合理的表达）有言在先，法不咎既往注重检核，有理有据处罚前，不怕怨气，只怕冤气让员工甘愿受罚异议回答，早作准备,良好的语言习惯，言之有理,有言在先，法不咎既往,良好的语言习惯，言之有理,注重检核，有理有据,良好的语言习惯，言之有理,处罚前，不怕怨气，只怕冤气,良好的语言习惯，言之有理,让员工甘愿受罚,良好的语言习惯，言之有理,异议回答，早作准备,领导者的团队阶段式管理能力实战课程,“企业”的另类解释,止业,企业,什么是团队？,团队是一群有着共同使命的，为了达到共同的目标而在一起合作的人请分析舰队登山队球队F4,他人的意见,共同的价值观（目标）周密的计划团队士气步调一致坚忍不拔良好的沟通过程控制核心的领导相互协作分工明确相互信任相互尊重公平公正各取所长积极的心态集思广益经验总结敬业精神灵活创新承担责任学习进取,他人的意见,共同的价值观（目标）周密的计划团队士气步调一致坚忍不拔良好的沟通过程控制核心的领导相互协作分工明确相互信任相互尊重公平公正各取所长积极的心态集思广益经验总结敬业精神灵活创新承担责任学习进取,团队合作的六大要素,核心领导共同目标周密计划分工合作有效沟通过程控制,第一阶段感觉差异,第二阶段渐入佳境,第三阶段纯熟默契,张习宁（认证讲师、MBA）1996年毕业于清华大学工程学学士北京邮电大学工商管理硕士先后任职于联想电脑公司大客户销售主任、世界500强企业施乐公司华中大区经理、世界500强企业德国莱茵集团华中区经理、莱茵商学院认证管理类讲师。现任雀巢咖啡特聘营销顾问、国内多家咨询公司营销与管理类课程培训讲师张先生接受系统的讲师训练，是美国情景领导学院授权讲师、美国科维培训公司授权讲师高效人士的7习惯，张先生培训案例实战性强，针对企业各类管理问题研发的情景案例授课法深受客户好评，在管理技能、团队合作、情景领导、成功销售团队管理、高效执行力塑造等课程有完善的系统训练设计，张老师授课是真正的把理论宣导落实到行为动作分解的典范。TEL:13963937265EMAIL:ZN00001VIP.SINA.COM,