培训需求调查与方法课件

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,1,培训需求调查思路与方法,人力资源部,2014-12-15,1培训需求调查思路与方法人力资源部2014-12-15,2,回答如下问题,:,为什么要采用培训方式,?,谁需要培训,?,需要什么内容的培训,?,培训的时机与长度,?,谁来培训？,培训的成本,?,培训的方式,?,一、培训需求分析的任务,现状,目标,需求评量是一种差距分析（,GAP Analysis,）,2回答如下问题:一、培训需求分析的任务现状目标需求评量是一种,3,直接目的,发现企业战略发展的要求与现实之间的差距所产生的培训需求,(,企业发展规划的要求,),发现员工职业发展的期望与现有状况的差距所产生的培训需求,(,员工职业生涯发展规划的要求,),实现组织发展与员工成长的双赢,3直接目的发现企业战略发展的要求与现实之间的差距所产生的培训,4,确定组织的,需求,确定和分析,能力要求,评审能力,确定能力差距,识别解决办法,以弥补,能力差距,为培训需求,确定说明,组织层面需求,岗位层面需求,个人层面需求,培训需求分析基本程序,4确定组织的确定和分析 评审能力 确定能力差距,5,二、培训需求分析的原则,上层路线,需求为本,重点原则,双向沟通,培训需求分析的原则,组织为先,一切经营活动以组织目标的实现为出发点，培训工作首先考虑的是组织的需求,培训按需而动，一类是解决现有问题的培训需求，一类是为了未来发展的培训需求,高层代表了组织的，他们看的更高更远，他们对培训的意见是我们最需要重视和分析的,针对重点人群、重点能力设计相应的需求调查方法,需求调查过程中要与被调查者以及其上级、下属等多方面进行不同方式的沟通,5二、培训需求分析的原则上层路线需求为本重点原则双向沟通培训,6,改善的需求,对组织的需求进行分析,其他需求,能力需求,其他需求,培训需求,培训,岗位市场目标预算,企业战略目标,母本分析,岗位阶段市场目标预算,能力培训课题预算,BOM,现有业绩考核,A/B/C,确定培训课题,找出差距,会干不干或不想干,不会干,分配,/,激励,培训,解决想干,解决创新干,解决会干,问题,培训需求，识别出培训真正的需求,针对问题点，识别出哪些是员工知识或能力达不到要求所造成的，哪些是通过培训的手段可以改善的！,6改善的需求对组织的需求进行分析其他需求能力需求其他需求培训,7,三、培训需求分析的内容,层次分析,对象分析,阶段分析,组织层次分析,工作岗位层次分析,员工个人层次分析,新员工培训需求分析,在职员工培训需求分析,目前培训需求分析,未来培训需求分析,知识、技能和态度,人力资源需求、效率、文化,能力、素质、技能、绩效,任务分析法,绩效分析法,第三节：培训需求分析的决策与步骤,7三、培训需求分析的内容层次分析对象分析阶段分析组织层次分析,8,四、培训需求的分类,静态需求,静态培训需求是指完成岗位要求所需要的胜任能力所对应的培训课程，它是针对组织和岗位要求而产生的，是与岗位同时存在的。,注意：,静态需求与人无关,动态需求,动态培训需求是指某位员工到了指定岗位后，其现有能力与岗位要求之间的差别所对应的培训课程。,注意：,我们常说的员工培训需求其实就是动态需求,8四、培训需求的分类静态需求动态需求,9,静态需求与动态需求识别举例：,9静态需求与动态需求识别举例：,10,10,11,入职培训,产品知识,时间管理,表述技巧,销售技巧,零售管理,团队建设,拓展关键客户,入职培训,产品知识,时间管理,零售管理,团队建设,拓展关键客户,管理技巧,业务代表的静态需求,免除,管理技巧,增加,王燕的动态需求,需求管理,(,举例,:,业务代表王燕,),11入职培训入职培训业务代表的静态需求免除管理技巧增加王燕的,12,五、四个培训需求分析模型,1,、,Goldstein,模型,12五、四个培训需求分析模型1、Goldstein模型,13,2,、培训需求差距分析模型,132、培训需求差距分析模型,14,3,、前瞻性培训需求分析模型,143、前瞻性培训需求分析模型,15,4,、绩效咨询培训需求分析,154、绩效咨询培训需求分析,16,六、,Goldstein,模型培训需求分析法,公司的经营策略,业务重点,环境与资源配置,组织架构,岗位职责,胜任能力模型,绩效评估,人员发展,组织层面,职位层面,个人层面,16六、Goldstein模型培训需求分析法公司的经营策略组,17,人员分析,决定谁应该接受培训和他们需要什么培训,通过业绩评估，分析造成差距的原因,收集和分析关键事件,进行培训需求调查,任务分析,决定培训内容该是什么,分析个人业绩评价标准、要完成任务所需的知识，技术，行为和态度,分析,组织分析,决定组织中哪里需要培训,目的,考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和技术需求,将实际结果与目标进行比较,制定人力资源计划,评价组织环境,具体方法举例,17人员分析决定谁应该接受培训和他们需要什么培训通过业绩评估,18,未来,1-2,年企业是否打算,-,上市？重组？收购？,收购？裁员？迅速扩张？,组织分析：只有依靠,“,老大,”,的分析,分析,组织分析,决定组织中哪里需要培训,目 的,考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和技术需求,将实际结果与目标进行比较,制定人力资源计划,评价组织环境,具体方法举例,战略,18未来1-2年企业是否打算-组织分析：只有依靠“老大”,19,岗位职责,他该干什么,所需能力,他该会什么,能力排序,最该会什么,目前能力评估,现在会什么,确定培训需求,现在最该学什么,任务分析,决定培训内容该是什么,分析个人业绩评价标准、要完成任务所需的知识，技术，行为和态度,分析,目的,具体方法举例,19岗位职责所需能力能力排序目前能力评估确定培训需求任务分析,20,举例试试看：培训管理员,主要工作职责,主要任务,可能涉及的能力,负责培训方案的设计,组织培训需求调查,选择受训人员,制定培训计划,如何设计企业的培训体系,如何进行培训需求调查,如何制定计划,负责培训实施及相关培训行政基础工作,确定培训讲师与场地,培训讲师服务,负责培训资料、教材管理、教学设备、仪器的保管,对培训结果进行评估,时间管理,如何进行培训评估,谈判能力,负责新员工培训,负责教材开发,负责授课,如何进行授课,演讲能力,职业生涯发展方案的设计与实施,组织职业生涯辅导会议,进行能力调查，评估员工能力和特长,有效的员工沟通,如何进行职业生涯规划管理,会议管理,管理知识,1,、岗位职责与能力要求分析,20举例试试看：培训管理员主要工作职责主要任务可能涉及的能力,21,2,、对各项能力进行重要性排序,可能涉及的能力,重要性（,5,分制）,212、对各项能力进行重要性排序可能涉及的能力重要性（5分制,22,3,、对任职人重要的技能项目进行评估,可能涉及的能力,技能掌握程度（,5,分制）,223、对任职人重要的技能项目进行评估可能涉及的能力技能掌握,23,4,、确认最需要提高的技能,可能涉及的能力,技能掌握程度,（,5,分制）,可能的培训课程,234、确认最需要提高的技能可能涉及的能力技能掌握程度可能的,24,人员分析,决定谁应该接受培训和他们需要什么培训,通过业绩评估，分析造成差距的原因,收集和分析关键事件,进行培训需求调查,分析,目 的,具 体 方 法 举 例,员工缺乏技能时,设计,/,实施培训,设计,/,实施在岗帮助,给实践机会,/,自学,修改招聘，提升或调动的程序,修改工作职责,建立技术专家系统,员工缺乏意愿时,明确工作标准,改进行为表现反馈,提供更适当的工具及政策,改进表现和激励之间的链接,24人员分析决定谁应该接受培训和他们需要什么培训通过业绩评估,25,人员,类别,不同人员的技能要求,管理,技术,商业,财务,安全,会计,总值,工人,5%,85%,5%,5%,100%,领班、组长,25%,45%,5%,10%,15%,100%,部门经理,35%,30%,10%,5%,10%,20%,100%,工厂经理,40%,15%,15%,10%,10%,10%,100%,总经理,50%,10%,10%,10%,10%,10%,100%,不同员工的技能要求举例,25人员类别 不同人员的技能要求 管理技术商业财务安全会计总,26,经营目标之展开,专业能力之要求,管理问题之解决,个人生涯之发展,未来机会之掌握,1.,经营目标与策略：高阶主管之指示、访谈或会议,2.,目标管理之展开：目标层级化展开、绩效指标之拟定、,达成目标所需加强之能力,1.,员工性向志趣之面谈,2.,员工工作满意度调查,3.,个人生涯发展之建议,4.,组织发展与自我成长之配合,1.,组织未来发展之需求,2.,接班人培育计划,3.,标竿设定,4.,国际化发展之需求,1.,从工作说明书进行工作内容及需求能力调查,2.,不同侧面考虑：工作绩效、顾客需求、竞争要求,3.,不同职位素质模型,1.,分析个人绩效不善之原因,2.,分析组织绩效不善之原因,3.,分析制度作业流程之问题,4.,分析造成管理盲点之原因,七、诊断培训需求需考虑的五个方面,这是对组织、职位、个人三个层面培训需求分析的思考角度进一步细化,26经营目标之展开专业能力之要求管理问题之解决个人生涯之发展,27,项目,内容描述,发展策略,行动计划,业务发展目标,长期,（,5,年）,中期,（,3,年）,短期,（,1,年）,预期产生的变革与革新（机构、技术、法规等方面）,长期,（,5,年）,中期,（,3,年）,短期,（,1,年）,所辖业务与标杆单位的能力差距,1,、经营目标之展开分析,27项目内容描述发展策略行动计划业务发展目标长期中期短期预期,28,导致组织培训需求变化的主要因素,业务变化或新增业务导致需要新技能；,新的认证标准导致需要新的技能；,人员调整、季节性波动、调换工作，导致需要新技能；,企业发展所需要的人才培养；,市场调查中识别或预测的新的顾客要求；,行业出现显著变化；,影响组织及组织活动和资源的法规、规章、标准和导则。,28导致组织培训需求变化的主要因素业务变化或新增业务导致需要,29,2,、专业能力之要求,角度,能力要求,从,工作,绩效,思 考,从顾客,需求,思 考,从竞争,要求,思 考,专业,技能,Business Skill,人际,技能,Human Skill,自我,发展,Self Development,292、专业能力之要求角度从工作绩效从顾客需求从竞争要求专业,30,影响工作过程或组织提供的产品的性质或技术的变化；,业务变化或新增业务导致需要新技能；,从过去或当前的培训过程中记录的资料；,新的认证标准导致需要新的技能；,人员调整、季节性波动、调换工作，导致需要新技能；,企业发展所需要的人才培养；,市场调查中识别或预测的新的顾客要求；,行业出现显著变化；,影响组织及组织活动和资源的法规、规章、标准和导则。,导致职位培训需求变化的主要因素,30影响工作过程或组织提供的产品的性质或技术的变化；导致职位,31,Level II (02 year),Level II ( 2 year more),专业知识,Knowledge,材料配方与后加工应用,制版作业流程与技术,ERP,系统,项目管理,人员绩效考核与管理,问题个案研讨,管理心理学,3H,3H,7H,7H,7H,3H,3H,生产成本分析与控制,计算机化管理,生产变动管理,质量管理,物料管理与库存控制,产品开发流程,3H,3H,7H,3H,3H,3H,专业技能,Skills,生产绩效分析,员工面谈技巧,人际冲突与管理,工作教导技巧,员工激励技巧,时间管理技巧,7H,7H,3H,7H,3H,7H,部门整体绩效管理,财务报表应用,跨部门之沟通协调,领导统御能力,外语沟通能力,MTP,管理才能训练,谈判技巧,问题分析与决策,7H,7H,3H,3H,21H,30H,7H,7H,工作态度,Attitude,工作压力与调适,自我激励,人际敏感度训练,3H,3H,7H,挫折管理,EQ,情绪智慧,学习如何学习,3H,3H,3H,专业能力蓝图,(,以生产经理为例,),31Level II (02 year)Level II,32,3,、管理问题之解决,绩效不善问题描述,需求之能力,知识,(K),技能,(S),态度,(A),组织绩效,个人绩效,制度流程,其他,323、管理问题之解决绩效不善问题描述需求之能力知识(K)技,33,借鉴：某日企对员工职业生涯培训,职业发展,阶段,阶段存在的特征和,员工关心的问题,企业开展培训的要点,探索期,择业者初步职业定位,初步形成自我概念,1.,择业者针对职业定位,2.,自主学习,建立期,1.,如何得到工作,2.,如何与同事相处,3.,如何学会工作,4.,再次职业定位,1.,提供企业的信息,2.,上岗导向的培训,3.,岗位技能的培训,4.,企业文化的培训,职业中期,1.,错误次数增多,2.,决定努力的程度,3.,重新定前进的进程和目标方向,4.,决定是从事技术型工作还是管理职业,1.,规章制度培训，加强惩戒力度,2.,思想政治教育，树立正确价值观,3.,家庭和工作矛盾平衡，技能培训,职业后期,1.,承担更大责任或维持现状,2.,充当元老和师长的角色，培养有能力的下属,1.,专业技能的广度和深度培训,2.,利用经验和技术，传帮带培训,衰退期,1.,工作绩效下降,2.,员工产生失落感和不稳定情绪,3.,退休安排,1.,思想教育，安慰和诱导，确保工作顺利开展,2.,退休后生活安排、福利待遇等说明,第四节 在职培训及职业生涯规划,4,、个人生涯之发展,33借鉴：某日企对员工职业生涯培训职业发展阶段存在的特征和企,34,站在个人职业发展之角度需要针对性的发展课程,部属培育,会议管理,招聘面试技巧,预算与成本控制,新任主管管理技能,员工职业生涯规划,员工激励艺术与技巧,业绩考核及面谈技巧,经营者发展,在职经理,-,在实践中学习,-,系统性理论知识学习,新上任经理,-,新经理成长培训,员工,-,核心能力课程,高效能人士的,7,个习惯,经理人十项管理技能训练,职业经理人常范的,11,种错误,非人力资源经理的人力资源管理,全方位战略管理,高效领导四角色,非财务经理的财务知识,ISO9000,ISO14001,6sigma,危机管理,基业常青,从优秀到卓越,MBA,工商管理课程,计划性轮岗训练,总裁课程,董事课程,总裁,国际经营者,人才发展,国际贸易,国际商务礼仪,国际商务英语,跨文化交流,企业品牌创立,WTO,规则,现代职业人士必备技能训练,如何成为一名合格白领,有效沟通,社交礼仪,决战商场,变革管理,战略成本与控制,管理者的法律素养,第五项修炼,会议管理,创新意识,客户服务,团队建设,时间管理,演讲技能,对卓越的投资,工作压力与变化管理,用户满意,部属培育,会议管理,招聘面试技巧,预算与成本控制,ISO9000,ISO14001,6sigma,34站在个人职业发展之角度需要针对性的发展课程部属培育新任主,35,5,、,未,来机会之掌握,未,来机会领域,期望的人才能力,培,训,目,标,培,训,策略,1.,组织未来发展,2.,接班人培育,计划,3.,标杆设定,(Learn From Best),4.,国际化发展,355、未来机会之掌握未来机会领域期望的人才能力培训目标 培,36,八、培训,需求,评估,常用方法,访谈法,问卷调查法,现场观察法,小组研讨法,个案研究法,标杆分析法,专家指导法,资料信息分析法,自我评估法,36八、培训需求评估常用方法访谈法问卷调查法现场观察法小组研,37,需求调查,参加公司会议,与高层经理直接面谈,研究会议纪要和通讯,问卷调查,小组访谈,工作跟踪,直接面谈,问卷调查,绩效考评,不同群体培训需求调查的适用方法,文化,决策者,战略,目标,工作,中层,业绩,问题,兴趣,员工,发展,困难,每个群体工作关注点不同，培训需求调查的方式也不同！,37需求调查 参加公司会议 问卷调查 直接面谈不同群体培训需,38,访谈法,事前提供访谈问题重点,事先规划访谈目的及内容重点,让被访谈者有心理准备,可作深度探讨,收集不同部门、不同角度之意见,访问上司、本人、部属,访谈要点：,针对课程主题在工作上常见的问题有哪些？,希望增进哪些项目之能力？,希望从课程中获得哪些效益？,问卷调查法,访查主管之训练需求问卷设计,探讨员工工作满意度之问卷,冲突问卷,生涯规划课程需求问卷,TWI12,套工作技能课程需求,MTP,中阶主管训练需求问卷,列举项目之问卷（财务、研发）,制作开放式问卷,现场观察法,生产现场之管理行为,商店现场之服务行为,办公室内之人际互动,研发部门之工作动态,需求评量常用的七种方法（,1,）,38访谈法事前提供访谈问题重点问卷调查法访查主管之训练需求问,39,小组研讨法,选择一群代表性人员加入主题小组（,Focus Group,）,探讨培训能力需求及相关课程之规范,可运用培训委员会,个案研究法,针对绩效不善之部门或人员进行个案追踪,找出问题原因及绩效之关键,个案之题材也属于课程内容,从个案问题中找出培训需求,重要事件,(Critical Event),追踪也是很好的方法,创意思考法,运用日本,K. J.,法,透过团队发挥创意，作形思考找出培训需求,利用英国心智图法,(Mind-Map),可发挥脑力激荡,专家指导法,委托外界专家进行项目调查,利用外界提供之才能评鉴中心,(Assessment Center),标竿学习,(Benchmarking),需求评量常用的七种方法（,2,）,39小组研讨法选择一群代表性人员加入主题小组（Focus G,40,谢谢！,40谢谢！,